绩效面谈实战指导手册
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人力资源管理绩效面谈实战指导手册课件
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•人力资源管理绩效面谈实战指导
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绩效面谈实战指导手册课件
3. 必要的輔導是提升員
工技能與改變員工態度
的必要手段
1
劃 檢
計 查
輔 導
(微觀績效管理)
為什麼要進行績效考核
績效考核在績效管理中的地位與作用 • 從績效管理的大循環看，通過考核能夠監督和評價績效，檢查目標是否達成，決
定獎懲。 • 從績效管理的小迴圈看，通過考核可以做到從經驗中反省、學習和提高。 • 從管理學的“計畫--組織--領導--協調--控制”這一閉合迴圈過程看，每一個環
當下屬績效不佳時，應避免說'你應該……，而不應該……'這樣會讓下屬體驗 到某種不平等，可以換成：我當時是這樣做的……
1
漢堡包原則
看似簡單的東西，因為沒有習 慣，開始會有別扭感，但多演 練幾次就好了
1
讚賞的麵包
批評的餡 讚賞的麵
包
今天我們交流什麼？
引言 績效面談的概念與流程 績效面談技巧 績效面談演練 回顧和總結
1
能力
何時做績效面談
• 依據公司績效評估的週期進行(月/季/半年/年度) • 依據工作進展情況（及時）
For Example:工作有失誤或方向偏離既定目標 • 我們的績效面談應該在上一個工作任務完成下一個 計畫制定時（根據月度考核的結果），進行面談。主 管經理還應注重在組別內建立健全“雙向溝通”制度， 包括：周/月例會制度，工作週報制度等。考核雙方 應在每個月就本月計畫進行一次回顧與溝通。
1
績效面談
8、結束面談
①展現對部屬的信心 ②能先讓部屬扼要地總結今日會談的過程及結果 ③能具體地約定下一步後續的行動（日期/內容） ④以感謝或安慰的話作為結束語
1
今天我們交流什麼？
引言 績效面談的概念與流程 績效面談技巧 化解績效面談中的負面回饋 案例分享 溝通的技巧 漢堡包原則 面談話術 績效面談演練 回顧和總結
《绩效面谈》实战指导手册共52页
侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
《绩效面谈》实战指导手册
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
《绩效面谈》实战指导手册
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
XGD绩效面谈实践指导手册.pptx
Where？在什么地方做绩效面谈合适？
How？怎么做绩效面谈？
7
深圳市新国都技术股份有限公司
新国都 今天我们交流什么？ 优秀电子支付技术服务提供商
引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度)
• 依据工作进展情况（及时） For Example:工作有失误或方向偏离既定目标
• 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
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深圳市新国都技术股份有限公司
新国都 绩效面谈的5W1H 优秀电子支付技术服务提供商
What？什么是绩效面谈？
Why？为什么要做绩效面谈？
When？何时做绩效面谈？
Who？谁参与绩效面谈？
新国都
为什么要进行绩效考核 优秀电子支付技术服务提供商
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工
成功地达到目标的管理方法。 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、
辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的
过程。
4
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新国都
为什么要进行绩效考核 优秀电子支付技术服务提供商
绩效面谈工作指导书
绩效面谈指导书目录一、绩效面谈前期的准备工作二、绩效面谈实施步骤三、绩效面谈记录本四、绩效面谈中常见的错误五、绩效面谈的九个准则六、绩效面谈中的“如果……，怎么办？”绩效面谈是绩效管理的改进环节，是上司和下属一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。
它与平时的辅导不同，平时的辅导主要关注下属日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈则是双方探讨如何更能成功的机会。
通过绩效面谈，上下级对目标方向进一步明确，对下属的不足给予建设性的建议，并帮助下属制定改进计划。
一、绩效面谈前期的准备工作序号准备事项准备事项内容Ｙ／Ｎ1下属工作内容的掌握－工作职位说明书－工作计划目标－干部年度考评相关评估标准2下属绩效表现的确实掌握－绩效评估表－您对下属在职务上的绩效要求是什么？－他在各工作要项上的表现如何？哪些需要讨论？－有无其它值得讨论的事情？3计划面谈内容－你要如何告诉他工作表现是好是坏？－你是否确定工作绩效目标？－你是否已确定下次工作绩效目标？－你及下属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？－你是否已拟定面谈要点？－你要如何安排面谈的顺序？－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？－新绩效目标与旧目标之间的关联如何？－所有新订目标中是均为下属所欣然接受？－你准备如何激励士气并取得承诺？4面谈通知－时间、地点－预计面谈时间长度－准备事项二、绩效面谈实施步骤面谈步骤主角任务与重点要项Ｙ／Ｎ暖场上司－建立信赖的气氛，并使下属放轻松－慰劳并感谢下属的辛劳进入主题上司－告知面谈目的告知考核结果上司－说明评估的结果并由优点开始谈起－表现不佳处－肯定下属的努力与进步请下属发表意见下属－用开放的心胸专心倾听，不要任意打断－鼓励下属多发言，多使用开放式问题－多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与－讨论评估结果与员工自我评价的差异－偏差行为纠正与辅导订定下订定下年度工作年度工作年度工作目标目标共同参与－2016年改进项目确认确认面谈内容面谈内容共同参与－确认讨论的结论结束面谈上司－对差异点处理方式与下次面谈时间确认－感谢参与－对下属高期待的激励整理整理面谈记录面谈记录上司－检讨面谈得失－补充说明事项－上司与下属签名三、绩效面谈记录本绩效面谈记录本四、绩效面谈中常见的错误序号常见错误错误内容错误1缺乏倾听和理解当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说的话。
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被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这
件事
绩效面谈实战指导手册
沟通的技巧
倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提
1、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴
趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾 听。 2、避免出现隐含消极情绪的动作
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ②设计开放性的问题 ③观察对方情绪的反应 ④避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤不要一吐为快，要分段式地说 ⑥要提到这点缺失的影响性 ⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧不要出其不意 ⑨要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩先认可对方积极性面对的态度
很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低
评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 5、评价时既要指出进步又要指出不足
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所 以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后 再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。
考核
做你想要的。所以你
希望员工做到什么，最 (宏观绩效管理) 好你就检查什么
3. 必要的辅导是提升员
工技能与改变员工态度
的必要手段
划 检
计
辅 导
(微观绩效管理)
绩效面谈实战指导手册
为什么要进行绩效考核
绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决
绩效面谈
8、结束面谈
①展现对部属的信心 ②能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容） ④以感谢或安慰的话作为结束语
绩效面谈实战指导手册
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。
绩效面谈实战指导手册
沟通的技巧
绩效评价技术（二）
4、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度
换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而 不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2、沟通的重心放在“我们”
在绩效沟通中，多使用么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3、对评价结果进行描述而不是判断
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈的参与者
VS
绩效面谈实战指导手册
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的 空间容易心平气和
绩效面谈实战指导手册
在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
绩效面谈实战指导手册
为什么要做绩效面谈
发展 — 管理员工绩效策略
动
机
蛮牛
良驹
• 指导
• 奖酬绩效
• 经常性绩效回馈
• 提供发展机会
• 目标设定
• 训练或任务指派协助发展
• 工作任务调整
朽木
• 冻结薪资
• 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰
璞玉
• 给予诚实直接的回馈
• 团队建立与冲突解决 • 绩效奖酬 • 训练 • 压力管理
定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环
节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈的5W1H
能力
绩效面谈实战指导手册
何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度) • 依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
绩效面谈实战指导手册
沟通的技巧
绩效评价技术（一）
1、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：
80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内， 又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为 员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
绩效面谈实战指导手册
什么是绩效面谈
直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。
这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至
绩效面谈实战指导手册
什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
绩效面谈时员工可能有的反应…
• 拿到这样的考绩，我很惊讶！ • 绩效结果到底是如何被评出来的？ • 怀疑绩效评估的公平性??? • 公司只是表面做绩效评估… • 他的考绩怎么可能那么好？ • 我做的才不只这些… • 老板不知道我做的好不好… • 老板可能对我有偏见…
一同分析原因 激发信心 尽量避免冲突
雄心勃勃者
避免打击积极性 共同分析差距 帮制定可行计划
内向的员工
营造轻松氛围 多提开性问题 促进沟通交流
老资格员工
表示尊重 帮助认识差距
发火的员工
耐心听员工讲 不要急着争辨 共同分析问题
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
有关“考核”的金玉良言
• 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 • 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 • 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 • 人比人，气死人 • 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 • 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
对于主管
洞察 了解 因势利导 创造气氛
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
对抗与冲突的结果
鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。 但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最 大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决 意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告 终。
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。
绩效面谈实战指导手册
为什么要进行绩效考核
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
避免对抗与冲突
• 情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。
• 理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
因才而异的面谈重点
优秀员工
无进步员工
差绩效员工
表扬成绩 了解未来设想 不轻易承诺
分析制约因素 帮助制定方案 鼓励进步
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
成功地达到目标的管理方法。 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通
辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标
过程。
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为什么要进行绩效考核
件事
绩效面谈实战指导手册
沟通的技巧
倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提
1、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴
趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾 听。 2、避免出现隐含消极情绪的动作
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ②设计开放性的问题 ③观察对方情绪的反应 ④避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤不要一吐为快，要分段式地说 ⑥要提到这点缺失的影响性 ⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧不要出其不意 ⑨要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩先认可对方积极性面对的态度
很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低
评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 5、评价时既要指出进步又要指出不足
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所 以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后 再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。
考核
做你想要的。所以你
希望员工做到什么，最 (宏观绩效管理) 好你就检查什么
3. 必要的辅导是提升员
工技能与改变员工态度
的必要手段
划 检
计
辅 导
(微观绩效管理)
绩效面谈实战指导手册
为什么要进行绩效考核
绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决
绩效面谈
8、结束面谈
①展现对部属的信心 ②能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容） ④以感谢或安慰的话作为结束语
绩效面谈实战指导手册
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。
绩效面谈实战指导手册
沟通的技巧
绩效评价技术（二）
4、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度
换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而 不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2、沟通的重心放在“我们”
在绩效沟通中，多使用么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3、对评价结果进行描述而不是判断
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈的参与者
VS
绩效面谈实战指导手册
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的 空间容易心平气和
绩效面谈实战指导手册
在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
绩效面谈实战指导手册
为什么要做绩效面谈
发展 — 管理员工绩效策略
动
机
蛮牛
良驹
• 指导
• 奖酬绩效
• 经常性绩效回馈
• 提供发展机会
• 目标设定
• 训练或任务指派协助发展
• 工作任务调整
朽木
• 冻结薪资
• 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰
璞玉
• 给予诚实直接的回馈
• 团队建立与冲突解决 • 绩效奖酬 • 训练 • 压力管理
定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环
节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈的5W1H
能力
绩效面谈实战指导手册
何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度) • 依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
绩效面谈实战指导手册
沟通的技巧
绩效评价技术（一）
1、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：
80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内， 又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为 员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
绩效面谈实战指导手册
什么是绩效面谈
直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。
这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至
绩效面谈实战指导手册
什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
绩效面谈时员工可能有的反应…
• 拿到这样的考绩，我很惊讶！ • 绩效结果到底是如何被评出来的？ • 怀疑绩效评估的公平性??? • 公司只是表面做绩效评估… • 他的考绩怎么可能那么好？ • 我做的才不只这些… • 老板不知道我做的好不好… • 老板可能对我有偏见…
一同分析原因 激发信心 尽量避免冲突
雄心勃勃者
避免打击积极性 共同分析差距 帮制定可行计划
内向的员工
营造轻松氛围 多提开性问题 促进沟通交流
老资格员工
表示尊重 帮助认识差距
发火的员工
耐心听员工讲 不要急着争辨 共同分析问题
绩效面谈实战指导手册
化解绩效面谈中的负面反馈
有关“考核”的金玉良言
• 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 • 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 • 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 • 人比人，气死人 • 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 • 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而
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化解绩效面谈中的负面反馈
对于主管
洞察 了解 因势利导 创造气氛
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化解绩效面谈中的负面反馈
对抗与冲突的结果
鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。 但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最 大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决 意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告 终。
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。
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为什么要进行绩效考核
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果
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绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
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化解绩效面谈中的负面反馈
避免对抗与冲突
• 情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。
• 理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
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化解绩效面谈中的负面反馈
因才而异的面谈重点
优秀员工
无进步员工
差绩效员工
表扬成绩 了解未来设想 不轻易承诺
分析制约因素 帮助制定方案 鼓励进步
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绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
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绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
成功地达到目标的管理方法。 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通
辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标
过程。
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为什么要进行绩效考核