人力资源总监实战手册-笔记

人力资源总监实战手册---读书笔记
编著：黄俊发 黄伟芳 出版：广东省出版集团 广东经济出版社 时间：2011.11
始读时间：2014.3.4am11:52 杨光
第一章 做好“萧何”——如何做好人力资源总监
一、人力资源总监岗位职责：
1、企业组织建设，确定组织结构模式，为企业进行部门设置并适时调整优化，完成各岗位设计分工，负责定岗定编，明确工作流程，力争使企业运营成本最低化，完善各项规定并组织实施；
2、制定企业人力资源战略规划，预测企业人力资源需求，及时收集与分析企业招聘、录用、培训、绩效、薪酬等信息，制定规划战略；
3、领导人力资源部门的工作，如招聘、培训、薪酬、福利、考核、员工关系管理、人事任免、企业文化建设等各项具体工作；
4、沟通与激励，在企业中建立畅通沟通渠道，使上下级实现无缝沟通，积极听取员工建议和意见，及时进行反馈和处理，构建企业的激励机制，通过多种方式调动员工积极性，发挥员工能动性；
5、人力资源经费预算与控制；
6、工作报告，定期进行工作总结，以书面形式报告给总经理，与总经理进行有效地信息沟通，提出合理化建议。
二、人力资源总监的三个角色
1、人力资源专家，要求人力资源总监必须具备丰富的人力资源管理知识和能力，比如进行人力资源规划、配置、怎样招聘合适人才、如何开展培训、怎样进行薪酬设计，如何完善薪酬福利制度，如何进行绩效考核等；
2、企业战略合作伙伴，将人力资源战略与企业发展战略整合到一起，必须理解企业发展目标、战略规划、运用流程以及人才需求；
3、变革的推动者，对于飞速发展的企业，变革是永远不变的主题，因为只有不断的变革，企业才能持久保持生命力。
三、人力资源总监管理层次
1、基础管理，负责人力资源工作具体事务的管理；
2、流程管理，建立人力资源各模块的实行流程及规章，并不断调整流程，使之完善；
3、战略管理，与企业战略管理相互配合，配合企业战略发展的达成；
4、企业文化管理，塑造与推动企业文化的发展，并将企业文化融入到基础管理、流程管理以及战略管理中。
四、企业类型
小型企业侧重于事务性基础管理，中型企业侧重于流程管理，大型企业在以上完善的基础上着重于战略与企业文化管理。
五、人力资源总监的三大能力
1、人格魅力，是一种强烈的凝聚力与号召力，取决于内在修养与品行，包括：品性正直、处事公正、情绪控制能力强、意志力坚韧、具备战略眼光、掌握人际关系处理技巧等；
2、基本工作能力，拥有人力资源基本

工作经验能直接在人力资源工作中体现出来，具备写作能力，如规章制度、工作报告等、观察能力（善于审视、善于分析、理性判断）表达能力、组织能力（有计划的安排工作、重视细节，考虑周全、善于协调）、危机处理能力、信息处理能力；
3、业务能力，企业人才招聘与培训、战略布局、岗位设置、工作分析、薪酬建立、福利完善、员工关系改善、劳动关系、团队建设等专业工作开展能力。

第二章 深谋远虑——如何进行人力资源规划
一、人力资源战略规划的功能定位
1、人力资源战略规划：以企业战略发展规划为纲领，对企业未来在人力资源方面的需求进行分析和预测，在此基础上对企业的部门设置、职务安排、招聘培训等人力资源多个模块进行职能规划。
2、前提条件：以企业总体发展战略为基础，人力资源基础功能的支持、完整而科学的工作流程。
3、战略规划的主要内容：调配规划，根据企业内外部环境的变化，有计划的组织内部人员进行流动，引导内部员工未来在职位上进行配置和规划；补充规划；培训开发规划；薪酬规划；职业生涯规划；退休解聘规划等。
4、人力资源规划的作用：满足人力资源需求；促进人力资源有效利用；为企业管理者提供信息和依据；降低企业用工成本；促进人力资源管理决策。
二、人力资源规划的步骤与方法
1、规划步骤：调查分析、预测需求情况、制定具体人力资源战略规划、实施规划、监控与评估。
三、人力资源规划的难题
1、管理者与员工，对于管理者应以企业文化与经营理念为基础，提高其能力与素质，对于员工主要关注数量和结构，确保组织架构的稳定。
四、预测人力资源需求思考的问题
1、企业的经营发展是为了实现怎样的目标，为了实现这个目标，人力资源因如何进行新陈代谢？
2、目前企业人力资源状况如何？企业在人力资源方面的需求是怎样？
3、企业拥有的员工数量是否满足企业的需求？是否充分运用了现有的员工资源？
五、需求预测方法
1、经验估计法，适用于相对稳定的中小企业，按自下而上或自上而下两种方法；
2、趋势预测法，建立在充足的统计资料之上的定量方法，分析一段时间内企业员工变化状况，来进行分析；
3、定员法，适合传统大型企业，比较稳定的发展企业，比例、岗位、设备、职责定员；

第三章 构建团队——如何进行组织结构设计2014.3.6am10:30
一、企业组织结构类型
职能型结构、部门结构、层次结构、职权结构
二、企业组织结构形式
1、直线制，现代企业最简单、最常用的组织形式，部门经理被授

予管理组织的全部职权，对部门的所有问题负责；部门经理可以直接向员工做出指示或下达命令；下属只需要接受一个管理者命令和指示；
2、直线参谋制，部门经理可以和参谋分担任务，参谋可以将部门经理从繁重的日常工作中解脱出来，但如果参谋权利不断扩大，有可能导致内部分歧并计划矛盾；
3、职能制，要求部门经理把一些管理权限交给一些职能部门，这样除部门经理外，职能机构也可以对员工下达指示或命令，员工除接受部门经理的指挥之外，还需要接受职能机构管理；
4、事业部制，在总部下面设置许多能够自主运营的业务单位，每个事业部包括采购、销售、财务、技术等部门，对成本和利润负责的独立单位。
三、部门划分应考虑的问题
企业内部应设置那些部门，多少个部门、每个部门的职责、应设置几个管理层次，每个层次的作用。
四、设计管理跨度
管理跨度是指一个管理者直接指挥的下级数量，或者说一个部门应该配备的下属人员数目。
五、岗位设计
1、岗位分析是对企业各个部门所需岗位进行分析，对岗位的构成要素、基本任务、必要的责任、所需要的技能以及岗位所承担的全面工作进行分析研究，并根据得出的结果编写岗位说明书、明确岗位职责。
2、岗位分析的作用：解决六个问题5W+1H，有利于合理配置人力资源，杜绝人力资源方面产生的浪费，有利于招聘、培训员工，有利于为每一个员工明确职责，使每个人各司其职，有效的对工作进行评价，有助于进行薪酬福利制度的设计。
六、岗位分析的方法
1、问卷调查法，相关人员设计出内容比较全面的调查问卷，让被调查人填写后汇总分析；
2、访谈法，以个别或小组形式用结构式问题来进行访谈获取信息，进行调查研究；
3、现场观察法，对员工的工作行为进行观察、搜集信息，这种方法适用于以体力活动为主、标准化、具有一定周期的工作；
4、日志法，由员工本人记录自己每天工作的内容、方法、程序以及时间等，在日志中还需记录与所处岗位相关的权利、职责、工作任务量以及工作感受。
七、岗位说明书的主要内容——要求语言简练、通俗易懂、突出重点
1、岗位基本情况，岗位名称、岗位编号、定员人数、所属部门、上级名称、工资等级以及岗位性质；
2、岗位职责表述，岗位任务、权利、责任；
3、关键绩效指标，指明员工工作应该达到的结果或者应该实现的目标，在岗位说明书中关键指标应该定量，便于考核；
4、岗位主要关系，这个岗位与其他岗位的关系，如这个岗位是由谁来管理，受谁的监督，这个岗

位管理谁，这个岗位可以晋升、转换的岗位等；
5、任职资格，主要是承担的岗位的人员应该具备的条件，主要有学历、工作经验、资格证书、工作技能、综合素质、一般能力以及员工个性要求；
6、岗位环境与条件，工作场所、工作时间、工作环境的危险性、工作负荷、工作设备、工作条件等。
八、岗位评价指标体系
1、岗位评价指标主要考察岗位对任职者技能、素质方面的影响，以及业务和工作环境给任职者带来的影响，主要有四个要素：岗位责任、技能素质、工作强度、工作条件。
2、岗位责任指任职者在企业中所承担的各方面的责任，生产责任、设备责任、安全责任、消耗责任；
3、技能素质指任职者要想承担这个岗位的工作应具备的专业技能、业务知识以及综合素质包含：知识要求、专业技能、工作经验、用脑程度；
4、工作强度指在完成岗位工作过程中所消耗的体力以及所承担的精神紧张程度包含：操作形式、工作利用、班次形式、体力强度；
5、劳动条件指工作中所处的环境包含：工作环境、有害物质的危害程度、人心向往。
九、岗位评价方法
1、岗位排序法，根据一定标准，工作职责、难易度、岗位对企业的贡献进行价值比较的方法；
2、因素比较法，是对排序法的改进，决定评价因素，然后根据这些因素分别对岗位进行排序；
3、岗位参照法，是用企业中已确定工资等级的岗位标准，对其他岗位进行评价。

第四章 招兵买马——如何进行招聘与甄选
一、建立招聘制度
1、选择有效招聘渠道：现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、内部招聘、内部推介；
2、完善招聘流程，识别岗位空缺、制定招聘计划、人员甄选、招聘评估；
3、选择招聘战略，应根据企业发展战略要求制定招聘计划，及时补充相关人员；
二、完善内部选拔机制
1、内部选拔的作业：激励员工的工作积极性、员工具有丰富的经验，操作能力强、招聘成本低、增加企业凝聚力；
2、内部选拔方式：晋升人员、工作轮换（一般时间较短，有一定时间限制，到期后再次轮换）、工作调换、人员重聘；
三、联想选拔高级经理必须遵守的准则
1、要与联想有共同的信念并认同企业的价值观标准；
2、要对企业具备高度的忠诚，并附有牺牲精神；
3、懂得审时度势，具有独当一面的指挥能力；
4、要善于搭班子、建队伍，管理能力强；
5、具有团结精神、善于调动团队成员、实现通力合作；
6、要会主动学习，学习能力强。
四、加强人才储备
1、华为每年都会招聘许多应届毕业生，那些招

聘中落选或者暂时达不到任职资格的应聘者会自动进入华为后备人才库，当有需要时可以在其中进行筛选，这种行为快速为企业节省招聘时间和招聘成本。
2、人才储备的特点
A、要对人才库的每个人进行评估和分析，甚至进行模拟测试，而判断其是否具有足够的工作能力和承压压力；
B、兼容并蓄，吸纳企业发展所需要的各种人才，并在征得应聘人员同意的情况下，详细记录应聘者各种资料；
C、瞄准高素质的管理人才；
D、帮助企业摆脱对猎头公司的依赖。
3、储备人才库管理除对外还要重视内部人才的储备和管理。

第五章 慧眼识才——如何进行高级人才筹划
一、高级人才应该具备的能力
过硬的专业能力；组织规划能力；信息收集与分析能力；沟通与表达能力
二、高级人才职业倾向主要分为以下几种类型
管理型；技术型；稳定型；自主型；创业型

第六章 操练兵马——如何为员工提供培训和职业生涯规划
一、企业产生培训需求的原因
1、各个层次的员工随着工作难度的增加逐渐产生了提高自身技能与素质的需要；
2、企业中各个特定职能部门随着业务的发展也产生了培训的需要；
3、企业作为一个组织整体，为了获得更大的竞争优势，在市场上立于不败之地，也需要进行培训。
二、培训需求分析的参与者
员工、人力资源部门、管理者、有关方面的专家、客户
三、培训需求分析的步骤
1、明确绩效差距；2、确定差距原因；3、制定解决方案。
四、培训计划
1、培训计划，指以人力资源战略规划为指导，充分考虑企业的发展目标以及内部文化氛围，根据企业人力资源实际情况，对年度、季度以及月度的培训工作进行详细而科学的规划，明确培训时间、培训地点、培训实施者与参与者，并对培训经费进行初步预算的过程。
2、长期培训计划，通常以3-5为期限，确立培训目标；研究企业的发展动态与趋势；根据培训的目标对培训内容进行分类；设计培训课程；进行培训成本的初步预算。
五、进行培训的员工主要有三类
1、需要对目前的工作进行改进的员工，培训的目的更加了解自己的工作，提升自身的技术；
2、具有一定工作能力，并且企业要求迅速掌握另一门技术的员工，培训目的使员工能够更好的完成接下来要面对的复杂工作；
3、拥有潜力的员工，培训能够挖掘员工的潜力，为他们进入更高的职位奠定基础。
六、培训内容
企业文化培训（企业文化精神的培训、企业文化制度的培训）；员工技能与素质的培训（工作能力培训、人际关系培训、解决问题能力培训）；工作态度的培训

七、培训方法
1、程序化教学，是目前培训中应用得最广泛的一种培训方法，把接受培训的员工集中在一起，由培训人员向他们集中授课的方式；
2、案例分析法，是以一定的培训目的为依据，把在实际工作中遇到的真实情景进行典型化处理，形成一些可以让员工进行思考、分析与判断的案例，并在研究、讨论的基础上提高员工的分析与解决问题能力；
3、讨论法，设定一个培训主题，然后召集学员针对主题开展热烈讨论，鼓励他们互相提问，探求问题并作出反应；
4、情景模拟法，类似于角色扮演设定主题，要求一部分员工担任相应的角色，共同演出一场情景剧，表演结束后进行自身总结、汇报和交流，其他作为观众的员工也可以给出评价，进行讨论；
八、建设内部培训师队伍
1、挑选能够胜任的人才，对内部培训师进行培训，建立内部培训师管理体系；建立培训师激励机制。

第七章 留人之策——如何进行薪酬与福利管理
一、薪酬调查内容
企业薪酬现状调查、行业薪酬水平调查、影响薪酬因素调查
二、科学薪酬制度实现三个目标
1、能够为员工提供具有一定市场竞争力的薪酬待遇，从而为企业吸引人才，并且留住人才；
2、保证企业内部的公平性，为各岗位的相对价值树立标准；
3、薪酬与绩效相结合，激发员工的热情以及工作积极性。
三、实现薪酬公平的方式
薪酬公平体现在对外、对内、自我公平三个方面
1、在企业内部建立完善而有效的绩效评估机制；
2、完善职位评价体系；
3、在企业内部营造良好的薪酬文化氛围，引进监督机制，积极进行沟通。
四、员工福利计划内容
1、薪酬回报：基本工资、奖金、股票分红；
2、健康福利，定期体检、健康保险、健康咨询、心理咨询；
3、带薪年假，工作满1年不足10年的每年5天，已满10年未满20年的每年休假10天，已满20年的年休假15天；国家规定的带薪假日，及志愿者服务时需提供带薪假日；
4、其他福利，住房公积金、旅游津贴、各种礼金等。

第八章 战略提升——如何进行绩效管理
一、绩效目标
1、绩效内容主要包括绩效项目和绩效指标，规定了员工在绩效考核过程中应该做的事情以及应该承担的职责，为员工明确了各自的工作任务；绩效项目包括：工业业绩、工作能力以及工作态度，绩效指标则是每个项目所包含的内容，对绩效项目进一步分解；
2、绩效标准明确了对员工的工作要求，即规定员工绩效应该达到何种程度。
二、绩效考核标准
SMART原则（具体化、可量化、可实现、关联性、时限性）
重视绩效面谈，许多企业

将绩效考核作为单方面事项来做，但在考核中与员工沟通，使员工对绩效考核有一个积极的态度，使双方对考核结果达成共识，从而达到绩效考核的预期目标。
三、360度绩效考核法的作用
1、促进员工全面快速成长；2、促进团队变革与发展；3、评估培训需求；4、消除绩效考核误差，使考核更加公正。
四、关键指标法（KPI）
用来评估企业某个工业岗位员工工作绩效具体量化指标，对与企业战略目标的实现密切相关、能够影响到企业发展的重要岗位如技术性开发，营销，生产人员等，对事务性岗位比如部门助理、秘书、保安等不太适用；
五、提高绩效反馈水平
人力资源在绩效过程中既要扮演“教练”角色，又要承担“裁判”的责任，既要采取适当的措施来鼓励、指导员工有效提高自己的业绩，又要帮助员工及时发现自身的不足并加以改进。
绩效反馈遵循的原则：
1、充分准备，积极营造和谐氛围；2、鼓励员工积极参与到绩效反馈的过程中来；3、重视非正式绩效反馈；4、尽可能提高具体化的绩效反馈信息；5、侧重于解决问题；
绩效改善的原则
1、经济和效率原则；2、重审绩效不足的方面；3、从员工愿意改进的方面着手。

第九章 鼓舞士气——如何进行沟通与激励
一、构建企业内部沟通机制
1、拓展沟通渠道（横向沟通、向下沟通、向上沟通）IBM主要两条沟通渠道，员工——直属经理渠道；员工——越级管理阶层渠道。
2、内部沟通机制的途径：优化内部组织结构、构建沟通文化、完善沟通规范、重视双向沟通、加强非正式沟通、注重电子沟通、建立反馈机制。
二、扮演好“沟通枢纽”的角色
1、适时与新员工沟通，建立回访制度，在新员工入职的前三天，一个月、三个月等时间进行问卷等方式回访，可以及时沟通了解；举行新员工座谈会，可邀请高管到场，进行交流；；
2、秘密沟通的预期目标（了解企业内部某个部门的总体情况；了解某个管理者的相关情况；了解团队中出现的特殊问题）；
3、离职面谈
三、员工激励方式
物质激励、精神激励、尊重激励、工作激励、目标激励、参与激励、荣誉激励

第十章 同心一力——如何塑造和谐的企业文化
一、企业战略文化
1、企业战略文化是以企业所坚持的核心理念为主导的，为了给企业发展提供支持而制定并实施的一种文化。
2、战略文化的构成途径：建立共同愿景、塑造一致的价值观。
3、战略文化的功能：为企业发展指引方向；确立企业发展目标；保证企业计划、政策的实施推进；在企业内部进行制衡调控；对员工进行协调激励；增强企

业内部凝聚力。
二、企业团队文化
1、团队文化指团队在创建以及不断发展的过程中逐渐形成的一致的工作方式、思维习惯以及行为准则。
2、打造优秀团队的方式：优秀的团队领导；明确的团队目标；互补的成员类型；合理的激励考核。
三、企业制度文化
实施要点：
1、制度文化建设要与企业价值观保持一致；
2、制度文化建设要立足于实际；
3、制度文化要坚持以人为本；
4、制度的执行要兼具公平性与激励性；
5、制度文化不是一成不变的。
四、创建和谐的员工关系
1、影响员工关系的主要因素
A、沟通，沟通渠道受阻是造成员工关系紧张的一个关键因素。
B、管理层的理念直接影响到企业的决策过程，通过决策的执行间接对员工产生影响。
C、冲突，企业内部矛盾的最直接表现，也是产生消极员工关系的直接原因。
D、公平性，企业能否确保公平是影响员工关系的重要因素。
2、建立正向员工关系的途径
A、保证企业内部沟通顺畅，倡导双向沟通，在沟通中加深理解和信赖；
B、让员工充分参与管理；
C、优化人力资源管理的各项制度。
3、以心理契约管理员工，是企业和员工双方各自的权利和义务作出的一种主观心理约定，这种隐性的约定是构建员工关系管理的核心部分。
4、EAR循环，建立、调整、实现心理契约的过程。
五、员工帮助计划
1、跟踪员工心理变化，对其进行评估与分析；
2、为员工提供心理辅导、培训以及其他形式的帮助，促使改善业绩、提高绩效；
3、对存在严重个人问题并且影响正常工作的员工，采用一定的干涉手段，确保不影响企业的良性运转；
4、对企业环境进行合理诊断，及时发现企业中存在的不良现象，为员工提供一个良好的工作环境。
六、员工帮助计划的实施流程
问题诊断、宣传推广、辅导培训、改善环境、心理咨询
（完成时间：2014.3.6pm18:50）