连锁企业家乐福在华生存之道探析

家乐福在我国赢利模式及问题分析

国际经验，都值得中国零售业的学习与借鉴。但也出现一些
通常需经四个以上环节：经纪人——批发商——批发市场
— —
问题。研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业
大有裨益。
超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的
接” 的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“ 丰产不丰收 ” 的情况，提高了农户收入。
二、赢利模式
法国家乐福集团（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）成立于１９５９年，是大型超级市概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。１９９９年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，现已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福税后销售额增至７２６．６８亿欧元，在《财富》杂志编排的全球５００强企业
之一。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。

家乐福市场环境

市场环境分析
PEST分析宏观环境
1、经济环境
由于经济的快速发展，带动了消费行为的迅速发展，为了满足消费者的需求，零售业也呈现出多元化的发展趋势，超级市场也备受亲睐，因此超市行业迅猛发展。

而家乐福凭着自身先进的管理水平和资本运作能力，更能够有力的开拓市场空间，加快发展。

2、政治环境
为了带动整个社会的经济发展，对家乐福这样的超级市场来说，国家的政策肯定是给予高度的支持，不仅会在监管方面，而且是在法律法规中，就中过市场而言，就为家乐福带来了较为合理的政治政策，这无疑是增大了零售业市场蛋糕，必然会给家乐福带来更多的机遇
3、技术环境
现在的大型超市在管理中大量的应用先进的科学技术，这些先进的科技有利于提高其竞争优势，而这些需要高成本的技术优势也是家乐福这种优秀的大型企业所拥有的，这更是为其发展增添了机会
4、社会环境
家乐福作为世界瞩目的超级市场，在社会环境中也占有一定的份额，由于它有自身的先进管理水平，管理模式多远化，因此它在进入一个区域时会采取入乡随俗的方式，让自己的企业文化都与当地的文化相适应，从而达到本土化，这是家乐福在社会环境中极大的优势
SWOT分析微观环境
1、优势：
a.在中国有很大的品牌影响力
b.在中国有完善的供货渠道，供应商成熟
c.在中国仍享受较优惠的政策
2、劣势：
a.由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少
b. 价格较高，价格优势不明显
3、机会：
a. 中国的营销渠道逐渐完善
b. 中国经济发展，购买力增强
4、威胁：
a. 价格欺诈事件，失去公众信任
b. 来自竞争者的挑战
c. 公众，特别是消费者的成熟，选择性增强。

家乐福在中国市场的战略分析

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。

如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。

法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。

家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。

在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。

环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。

同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。

企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。

是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。

能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。

从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％，１０．１％，１０．２％，　２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。

这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。

在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。

家乐福中国市场战略环境分析

对家乐福中国分公司的环境分析摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。

在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。

我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。

最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。

关键词：环境分析SWOT分析战略环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。

政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。

于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。

（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。

先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。

（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。

家乐福在中国也有较好的评价。

前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。

（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。

然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。

（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。

家乐福的取胜之道

０团在《富》５０企业中排名第西的圣保罗开设超市，９％以上商品这是专门为那些常常施舍僧人的顾客准财０强
１位。５
９都是当地采购，针对巴西民族特点，家备的。马来西亚人５％信奉伊斯兰教，
乐福花钱雇请歌手和乐队，在停车场为在每个家乐福超市里，专门设立了供穆
台湾人为纪念亡灵爱烧假钱，家乐福每货商的各类不合理收费高达１７７６亿韩
年销售６０５０万张假钱。
币（１３约．６亿美元）。在从１９９９年至
家乐福还善于适时调整自己的经２００１年的３年间，韩国政府已经三次营方式。例如，２００１年，阿根廷遇到向家乐福发出罚款通知，罚款数十万经济危机，可流通货币十分紧缺，政府美元。但是在中国，家乐福无论与供不得不利用各种票证来支付公务人员货商发生怎样的矛盾，都没有政府机
狠，确实是无所不用其极。
于恬
在中国，压低供货商的价格是家
乐福惯用手法。除了控制供应价格，家
美国高盛公司在中国
一一
在中国的成功，很大因素在于中国是
创始于１６８９年的美国高盛公司
ＧｌｎＳｃｓＧｏｐＩ）ｄｎ个包容性非常强的国家。同时由于（ｏｍａａｈｒｕｃ是一家合伙些地方政府注重政绩、希望通过引制跨国投资银行和证券公司，总部设于
的薪金和养老金，尽管这种票证是不能构出面干预，更不用说罚款了。对于

家乐福案例分析报告

家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。

家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。

一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。

此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。

家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。

二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。

这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。

2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。

家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。

低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。

3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。

这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。

4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。

通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。

三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。

家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。

2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。

家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。

3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。

家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。

四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。

家乐福在中国的发展遇到了困境

最近家乐福在中国的发展遇到了困境：众多店长离职；欺诈定价；零供关系恶化；商品质量问题等。

分析原因：（1）中层管理者的缺失。

家乐福面临着许多店长的离职，离职的原因可能是上层过大的压力，也可能是较低的工资无法满足其生活需求，如店长年工资在20万左右，而其一年的开支能达到五六十万。

虽然家乐福现在努力招聘中层管理者，但是无法提供有竞争力的薪金待遇，招聘遇到了瓶颈。

（2）高层大股东经营理念的悖逆。

家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特，其不具有零售业的经验，按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策，奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小，从而上层的压力会造成决策的失衡。

（3）集权的隐患中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革，造成中国总部掌握一切大权，官僚味道浓重，不利响应市场的快速的变化，从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视，最终造成经营恶化。

（罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理，不具备宏观管理的视野）（4）零供关系的恶化。

家乐福最近与供应商的关系恶化，引起了一连串不利的反映。

康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。

（5）落后的盈利模式其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润，从而引发供应商的不满，与沃尔玛相比，其盈利模式过于传统，而沃尔玛关注技术研发，通过降低物流成本来提高利润，与供应商的关系也不至于这么紧张，实现双赢的局面。

注：家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶第3/4页35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。

但是地方政府并不是很努力的进行经营，造成很多问题得不到政府的帮助，不能发挥本土政府的优势。

家乐福超市的调研报告

家乐福超市的调研报告家乐福（Carrefour）是源自法国的连锁超市品牌，也是全球最大的零售商之一。

在中国，家乐福也是最早进入市场并取得巨大成功的超市品牌之一。

本次调研报告将对家乐福超市在中国市场的发展情况进行分析。

首先，家乐福超市在中国市场的发展迅猛。

自1995年进入中国以来，家乐福已经在全国范围内建立了300多家门店，并且持续扩张。

家乐福超市以提供品种齐全、价格合理的商品为特点，适应了中国消费者对食品、日用品等日常生活用品的需求。

此外，家乐福超市还在努力提高服务质量，推出了会员制度和在线购物等新服务，以满足不同消费者的需求。

其次，家乐福超市在中国市场的竞争态势较为激烈。

随着其他国际超市品牌如沃尔玛、苏果等的进入，中国零售市场竞争愈发激烈。

为了与竞争对手保持竞争力，家乐福超市不断改进和调整自己的经营策略。

例如，家乐福超市开始加大对自有品牌商品的投入，提高自有品牌的品质和形象，以提高竞争力。

家乐福超市还在不断优化供应链和物流系统，提高效率和降低成本。

另外，家乐福超市在中国市场也面临着一些挑战。

首先，中国消费者的购物习惯逐渐发生变化，越来越多的消费者转向了电子商务平台进行购物。

家乐福超市必须加速转型并拓展线上渠道，以应对这种变化。

其次，消费者对食品安全和质量要求越来越高，对超市的物流和供应链管理提出了更高的要求。

家乐福超市需要加强与供应商的合作，确保商品的质量和安全。

综上所述，家乐福超市在中国市场的发展情况良好，但也面临一些挑战。

通过不断优化经营策略，加强供应链管理和拓展线上渠道，家乐福超市有望继续保持在中国市场的竞争力。

家乐福的全球差异化生存之道何以能在中国赢利

家乐福的全球差异化生存之道何以能在中国赢利中国经营报孙晨第一零售网打印大中小复制链接评论对于家乐福来说，现在，日本和墨西哥市场无疑是一潭绝望的死水。

近日，家乐福宣布要把8家日本家乐福超市以8000万欧元的价格贱卖给自己的死对头——日本第一大零售商AEON集团，这个价码仅仅是这些超市2004年营业额的25%。

这与5年前他们在东京金戈铁马、气吞万里地推出第一家店时形成了天壤之别，连亏了4年多的家乐福就这么从日本悄悄地走了，没带走半片云彩。

同期，在墨西哥的29家家乐福超市也正要以 5.45亿美元的价格转让给墨西哥的CHEDRAUI集团，成交价与这些超市去年营业额基本相当。

据说家乐福原曾想把日本和墨西哥的超市都以高价格出手，但现在似乎资金链上的巨大压力让他们不能再扛下去了。

用家乐福自己提供的报表说，虽然该集团2004年全球总销售额增加了3.1%，但由于在法国本土的业绩陡降了8.3%，当年的总利润反而比2003年还减少了15%。

家乐福此举虽然被指为继1993年退出全球最大的零售市场——美国之后的又一次“敦刻尔克”大撤退行动，但谁又能说不这样做就对呢？欧洲(法国除外)是家乐福跨国经营的主要阵地，销售额占家乐福跨国总销售额的近2／3(63%)，其次是美洲和亚洲，连在家门口都亏，家乐福面临的就不止是面子问题，而是军心不稳、甚至生死存亡的危险了，所以拆东墙补西墙窟窿还算明智。

然而，与海外市场的颓势相比，家乐福中国的业绩却一片大好，其在中国的布局也史无前例。

有数据标明，家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家店。

在最新的商业连锁企业排名中家乐福位列第五，在外资零售排名中高居榜首。

其总部亦曾表示，希望2005年能在北京、上海、广州和深圳四城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家大卖场。

为什么，这家法国企业在美国、墨西哥、日本等海外市场接连折戟沉沙，而在中国却一帆风顺呢？一个不争的事实是，家乐福在全球都开店，却只有在第三世界国家开得最好。

家乐福和沃尔玛在中国市场的分析

家乐福和沃尔玛在中国市场的分析从进军地点上看，家乐福选择的是北京，沃尔玛选择的是深圳。

北京作为中国首都，是历史文化政治中心，人口众多，文化底蕴深厚，这与家乐福的本土化理念一致，所以首场选在了北京，便于对中国的本土化风土人情进行进一步的深入考查，也便于随时对国家政策的发布动态及时了解和正确把握。

后来家乐福把总部设在了上海。

而深圳当时被定为经济特区，政策上国家会特事特办，紧挨香港，沿海，经济发达。

从时间先后上看，家乐福先进军落脚北京，沃尔玛紧随其后落脚深圳。

这也为后来家乐福在中国北方强势，而沃尔玛在南方强势埋下了伏笔。

中国人向来有先入为主的心理，先进来的家乐福应该是占了这个先机，物美货全，便利顾客，提前拿下了中国消费者的好感。

比沃尔玛在时间上先进中国，使家乐福先站稳了脚根，有时间养精蓄锐，与后到的沃尔玛打响销售战，沃尔玛刚到中国还没站稳脚根就得迎战家尔福。

虽然在全球家乐福不及沃尔玛，但家乐福显然是吃下了中国这块大蛋糕，在中国做得风生水起，明显超过了沃尔玛。

从市场策略来看，家乐福采取的是本土经策略，沃尔玛采取的是标准化策略。

家乐福的专场布置更迎合中国人的习惯，陈列好，价格低，环境好，交通方便，更得人心，更有人情味。

而沃尔玛严格执行标准化，工作人员都是美国人，连货品架都是从美国空运的，而在美国成功的山姆会员店在中国也严重水土不服，中国顾客对这种先买消费资格再消费的方式显然不买帐。

从选址来看，家乐福的原意就是十字路口，对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。

有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。

这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。

沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。

从进入模式上看，二者都是采取独资经营。

就河北而言，家乐福在先是与保龙仓合资经营，并成功进入河北市场，最终收购保龙仓，使其在石家庄得以占有一席之地。

家乐福调研报告

家乐福调研报告家乐福调研报告家乐福是一家全球连锁超市，在中国市场中拥有广泛的知名度和影响力。

为了进一步了解家乐福在中国市场的竞争情况，本次调研旨在分析家乐福的市场地位、竞争优势以及未来发展方向。

首先我们分析了家乐福在中国市场的地位。

根据调查数据显示，家乐福是中国最大的外资连锁超市，拥有覆盖全国各地的门店网络，同时也获得了大量的忠实消费者。

不论是在一线城市还是二线城市，家乐福都能提供丰富多样的商品和便捷的购物体验，满足了消费者的需求。

家乐福在中国市场的地位牢固，拥有良好的品牌形象和消费者口碑。

接下来，我们对家乐福的竞争优势进行了分析。

家乐福在中国市场积累了丰富的运营经验，并与当地供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了商品质量和供应链的可靠性。

家乐福还注重产品创新，不断推出符合中国市场需求的新品种和服务，以提升消费者购物体验。

此外，家乐福也为消费者提供了多种支付方式和会员服务，吸引了更多的消费者。

家乐福的竞争优势使其能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。

最后，我们探讨了家乐福的未来发展方向。

鉴于中国消费者对健康、有机、环保等产品的需求日益增长，家乐福可以进一步拓展生鲜食品和健康食品类别，以满足消费者对健康生活方式的追求。

此外，随着电子商务的快速发展，家乐福应积极探索线上销售渠道，以提供更便捷的购物方式。

另外，家乐福可利用大数据、人工智能等技术，提高运营效率和个性化推荐，进一步提升消费者体验。

综上所述，家乐福在中国市场具有稳固的地位和竞争优势，并有着广阔的发展空间。

家乐福可以根据消费者需求不断创新和提升服务水平，以在激烈的市场竞争中取得更大的成功。

家乐福在我国的赢利模式及问题

・
２０・
发展研究
即使超市微利或打平，店面租金带来的收入也能满足其利润的基本要求。（二）进场条码费。一般产品的条码费不低于１０００元，而一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以１０００元来算，这块费用单个店就是几千万，以家乐福在中国１５７家分店来算，收取的费用高达几个亿。（三）开业店庆费。每个分店在每年的店庆日，根据供应商的大小要赞助５０００ — ２００００元的店庆
二、赢利模式
பைடு நூலகம்
、
目前，我国商品零售、Ｊ主要依靠商品销售利润赢利，而家乐福则主要是依靠出租周围店获利。家乐福直接销售各种商品的利润和其它项Ｈ的收费只占整个利润的２０％，而ｍ租周围店面的利润则达到８０％。租周围店面才是家乐福获取利润的真正源泉。这种获得巨大利润的新型模式，得到我国商品零售业认同，正在积极学习和推广除了出租店面获利外，家乐福还有很多收费项日（一）出租周围店面的收费。首先，是商场的选址。根据商业经济学理论，一个大卖场的选址需要经过多方面的详细调查，预测商罔内的人口消费能力、交通状况等。家乐福是世界５００强的连锁超市巨头，高度重视选址丁作，确定每一个新的卖场，都会进行极为严谨和系统的市场调查，其背后复杂且精密的论证，令同行人十高度认同。由于严格选址，往往会促使家乐福成为所在地 “ 经济圈” 的“ 圆心 ” 。其次，是出租店面。经过精心的选址，家乐福往往是先租下一幢大楼或一块区域，把中心部分用来做家乐福超市，把周嗣附带的店衙甚至商场内的走廊、过道都租出去。由于家乐福的商品种类繁多、价格便宜、质量可靠、采购便利，往往会形成较大人流。有了人流量就有了更多的商机，也会使周围的店面繁荣起来。对家乐福来说，

家乐福在中国环境分析

家乐福在中国环境分析家乐福在中国的市场营销环境分析成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，仅次于沃尔玛的世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

作为中国最大的外资零售商，从1995年首次进入中国大陆至今，家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品为经营理念。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

特别是其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念深受广大中国居民的青睐和肯定。

市场营销环境是指影响影响企业市场营销活动的各种外部力量，它属于企业经营中的不可控因素，它既能给企业带来机会和效益，同时也会给企业造成威胁。

本文以家乐福在中国的发展历程为背景，运用国际市场营销学现有理论，对家乐福大型超市在中国现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境、技术环境和人文环境进行详细分析、总结。

同时分析家乐福大型超市的目标市场和市场定位，结合中国现阶段的发展状况，提出具有针对性的发展策略。

经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。

同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，它直接地对企业营销活动产生影响。

改革开放以来，中国以崭新的势头在经济领域不断勇攀高峰，居民生活水平不断提高，从过去的老三件到现在的老三件，中国居民的生活发生了翻天覆地的变化。

随着人均GDP 和人均可支配收入的不断提升，居民食品用品消费的品牌意识增强，对于消费体验也更加注重，进而从传统杂乱无章的集贸市场转向超市、大卖场等现代流通渠道购买，极大的促进了中国零售行业，尤其是大型超市的发展。

家乐福市场分析报告

家乐福市场分析报告家乐福是世界知名的连锁超市品牌，成立于1976年，总部位于法国巴黎。

家乐福以大规模的零售模式和广泛的产品种类而闻名，旗下拥有超过1000家门店遍布全球。

市场规模及潜力从市场规模来看，全球零售业是一个庞大且不断扩大的市场。

截至2019年，全球零售业市场规模已经达到了23.57万亿美元，预计未来几年还将持续增长。

尤其是在亚太地区，由于人口众多且经济发展迅速，零售业市场潜力巨大。

目标客户家乐福的主要目标客户是普通家庭，尤其是关注价格和品质的消费者。

家乐福提供了广泛的产品种类，包括食品、饮料、日用品、家居用品、电器等，能够满足不同消费者的需求。

此外，家乐福还致力于引入更多的有机、健康和环保产品，以迎合现代消费者的健康意识。

竞争对手分析在中国市场，家乐福的主要竞争对手包括沃尔玛、华润万家和盒马鲜生。

这些竞争对手也是全球零售业巨头，拥有庞大的门店网络和广泛的产品线。

与竞争对手相比，家乐福在产品种类和价格方面具有优势，但在商铺便利性和电子商务领域相对较弱。

市场趋势及发展机会随着科技的不断进步和消费者行为的变化，零售业也呈现出一些明显的趋势。

首先，线上购物的普及使得电子商务成为了零售业的重要一环，家乐福有机会通过加强电子商务业务来拓展市场份额。

其次，消费者对健康、环保和有机产品的需求不断增长，家乐福可以通过引入更多的这类产品来吸引更多的顾客。

战略建议为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，家乐福可以考虑以下策略。

首先，加强与供应商和合作伙伴之间的合作关系，以确保产品的供应稳定和品质可靠。

其次，在电子商务领域加大投入，提升线上购物体验和便利性，吸引更多的消费者。

最后，不断创新产品和服务，满足消费者不断变化的需求。

例如，推出更多的有机和健康产品，同时提供便捷的自助结账服务。

结论综上所述，家乐福作为全球知名零售品牌，面临着庞大的市场潜力和激烈的竞争。

通过加强电子商务和创新产品，以及与供应商和合作伙伴的紧密合作，家乐福有望保持在市场中的竞争优势，并进一步扩大市场份额。

家乐福的黑道式生存

家乐福的黑道式生存在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福敢冒天下之大不韪，采取了一些非常规手段，甚至是违反中国政府关于零售业对外开放的政策法规，跑马圈地，终于招致我国政府的整顿。

“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价，使家乐福一时间成为众矢之的。

家乐福在中国的成功和它的合法性都遭到了质疑……违规开店家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。

在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“违规”、“绕道”、“假合资”、“借道地方政府绕开牌照审批”、“违反开放时间表”等非常规手段。

这也成了家乐福被声讨的口实。

在进入中国市场之初，家乐福的主要违规之处在于它在中国开设的许多分店都只得到当地政府的认可，而没有获得中央政府主管部门的批准。

当年，家乐福采用“偷渡”的办法，和一家中资的中创商业公司在北京注册了合资的“家创商业管理公司”。

按规定，商业管理公司只能做商业管理的输出，而不能注资连锁企业的经营业务。

于是中创又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳可以不受政策限制。

然后，创益佳将业务全部托管给家创公司，作为家创的大股东，家乐福集团随即介入了创益佳在北京的超市连锁店经营业务，并打出了醒目的“家乐福”招牌。

家乐福之所以这样运作，是因为我国对外资零售业进入我国市场的审批手续非常严格，但是有的外资零售业企业通过其他手段进入市场。

在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。

也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。

通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入企业经营，进入了中国的零售业市场。

家乐福中国市场分析报告

家乐福中国市场分析报告2010级市场营销演讲——马磊PPT制作——于家英资料搜集——闫秋蒙报告撰写——王莉目录摘要……………………………………………………一、问题的提出………………………………………二、家乐福概况………………………………………1、家乐福集团简介…………………………………2 、家乐福店名、商标及选址……………………三、家乐福经营的黄金定律………………………………1、选址科学化…………………………………………2、强大的商品管理机构…………………………3、强大的电脑支持功能………………………………4、简洁的组织结构……………………………………5、完整的企业文化……………………………………6、强烈的防损意识……………………………………四、家乐福市场营销环境分析1、宏观营销环境2、微观营销环境五、市场竞争状况分析1、 SWOT分析2、波特竞争分析六、家乐福配送体系分析摘要21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。

中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。

本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。

一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况（一）、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

家乐福在中国进展迅速的秘方

家乐福在中国进展迅速的秘方对复杂市场环境的灵活适应能力让家乐福在中国进展迅速，其经营模式也被众多本土企业仿照。

今年7月，家乐福上海古北店迎来了一个国际品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妆品零售店丝芙兰舍弃上海市中心的一线商圈，选择家乐福卖场开设其在中国的第二家店。

和其他卖场不同，家乐福古北店里入口食物比较多。

虹桥区古北一带商务楼宇林立，在这里居住和工作的有1/3为外国人，消费能力较高，因此家乐福在采购商品和租赁店面方面都成心选择较高级的入口品牌。

因地制宜的商品结构使古北店成为家乐福中国所有超市中单店营业额最高的一家。

距此不太远的虹口区曲阳路店，是家乐福在中国开的第一家超市，以中低档商品占多数，乍一看像是走进菜市场。

这里是上海的老城区，周边的居民收入相对较低，消费能力不强。

该店曾经有免费赠送稀饭活动，周围很连年长者都纷纷前来喝稀饭，顺便逛一下超市，买些菜归去。

1995年以“大卖场”形式进入中国，并在尔后因地制宜地进展连锁超市的家乐福，2004年销售额为162亿元，目前大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。

2003年的单店销量亿元，2004年为亿元，超出沃尔玛1倍多，是华联超市单店平均水平的2倍。

据CTR市场研究2005年最新的调查结果，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到％，渗透率超过%，这意味着在这些城市中有快要一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。

家乐福的秘方“家乐福模式能够归纳为三点，一是因地制宜的单店管理，二是从上游供给商寻求利润，三是出租店面，做二房主。

”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说，他以为与其他跨国连锁零售企业相较，家乐福的策略更本土化一些。

由于单店自主权专门大，供货商直接将商品送到店里面，没有仓库和物流，物流方面的本钱超级低。

两年前家乐福曾尝试集中采购和配送，但整合了一年多也没成功。

这跟中国城市的消费不同性有关。

“尤其是对食物的口味上，不同性更大，而这种本地特色的产品占总消费额专门大比例。

家乐福在中国

2.家乐福在中国的人力资源管理的特色是什么？大背景摘要：面对2008、2009年全球金融危机，中国家乐福在消费不振的经济环境下，无论在营业额还是利润方面都以超出预期的增长完成了年度的经营指标。

用激情将家乐福发展成为市场的领导者是家乐福高层领导的口号，激情对于我们个人成长和企业发展都是至关重要的内生力量，尤其是在逆境和困境之中。

在人才培育和选拔过程中，家乐福非常重视员工的激情挖掘和引导，使员工能够带着发自内心的激情去投入工作、服务顾客，实现员工和企业的共同发展。

特色①人力资源战略：培育人才、引导变革从企业战略发展角度来看，家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。

家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。

培育家乐福所有员工都能展现这种专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。

人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，更是人才培育的基地，以及变革的推动者。

特色②人力资源部门是变革的推动者在快速竞争的市场环境下，人力资源必须扮演各项变革的推动者。

例如，2008年劳动合同法颁布前后，家乐福以人力资源为核心，推动全体员工从上到下的训练，包括改变制度、系统设计、成本控制、员工内部训练、心理状态调适等，让家乐福在最短的时间内顺利完成任务。

更深一层的意义，关于“创新”。

因为变革往往是伴随着创新而生，尤其当前经济不确定性高，企业更需要关注客户需求，不断创新才能领先市场，所以家乐福要求每一位主管都要有高标准的创新精神，而CCI（文化创意产业）在引领创新及变革管理中都扮演关键角色。

所以说，很多变革政策的出台和推动，人力资源部都参与布局、推动、执行，以及效益评估，让家乐福如同有机体一样不断茁壮成长。