RF-GC-ZY-11项目文档管理作业指引
工程现场文件管理作业指引
a) 如收到的文件已有版本标识，则照实登记。
b) 无版本标记的，按以下编号规则标识：根据文件不同版本的产生时间及内
工程现场文件管理作业指引
编号： 版号：A/0 生效日期：
容标识，修订状态从 0、1 到 9 依次递增，版本由 A 到 Z 依次递增。实例 “A/0”。 5.3. 工程文件的发放、回收与失效文件销毁 5.3.1. 文件登记标识后，项目经理部内业管理员填写《文件发放回收记录表》，
6. 支持性文件 6.1. 《文件收发控制程序》
工程现场文件管理作业指引
编号： 版号：A/0 生效日期：
7. 相关记录 7.1. 《文件交接登记表》 7.2. 《文件利用登记表》 7.3. 《文件销毁审批清单》 7.4. 《文件发放回收记录表》
编号方案
备注
文[__]-TZ文[__]-GK文[__]-GZ文[__]-JY文[__]-JH-__文[__]-ZD文[__]-GS文[__]-ZF文[__]-ZL文[__]-GF文[__]-SG文[__]-ZB-__文[__]-LX-__-
1、前一个空格为项目 代码，新项目参照公 司统一代码，分期开 发项目在项目简称后 加阿拉伯数字表示； 2、后一个空格为专 业，区分为 T（J 土建）， DQ（电气）、SB（设 备）； 3、之后为流水号，从 001 开始标识。
项目名称缩写 (小写数字表示期数)
文件分类缩写
例：文[**1]-**-TJ-001
专业分类缩写
文件流水号
附表一：工程文件类别及代码对照表
序 文件属类
号
1. 施工图纸 2. 顾客变更联系单 3. 工作联系单 4. 会议纪要 5. 施工计划 6. 各种指导书 7. 公司内部往来文件 8. 向政府部门的申请报告 9. 政府部门来文 10. 公司规范 11. 施工组织设计/图纸会审纪要 12. 招投标资料 13. 工程招投标履行表
项目文件管理流程方法
项目文件管理流程方法项目文件管理流程方法2007-03-16 13:40项目文件管理流程方法建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程(设计准备、设计、施工和物资采购过程等)和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息，它包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。
项目的信息管理则是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。
根据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关：建设工程项目10％－33％的费用增加与信息交流存在的问题有关，在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％－5％。
由此可见信息管理的重要性。
作为承包商，在项目实施过程中以上数据和记录的主要载体则是项目部与业主及项目相关方之间往来的与本项目有关的各类文件资料，包括项目合同、协议、报批文件、传真、信函、会议记录、备忘录以及在项目运行中形成的全部文字、图表、声像等各种载体的文件资料。
在此统称为项目文件。
因此项目文件控制在项目管理过程中也变得越来越重要。
本文以西气东输-陕京二线联络线工程为例，详细分析建设工程项目在设计阶段的项目文件如何控制和管理。
一、编制文件控制程序，建立文件控制流程项目部与业主间任何性质的通信联系都要按程序执行，首先按照文件控制程序中规定的文件编码进行编码，由项目经理和项目总工程师批准，项目文控或项目文控部作为项目来往文件和资料等信息的归口管理人员和部门，负责项目文件输入、输出接口的管理，实现项目信息传达准确、沟通及时。
文件控制流程图见下表：二、明确文件管理任务分工和管理职能分工项目文件管理不是单纯某一个人或某一个部门应完成的工作，项目部内从项目经理、项目总工程师到部门经理、各部门兼职文控管理员，以及最终的文控部和文控工程师都具有不同的任务分工和管理职责。
项目部资料文件流转作业指引
项目部资料文件流转作业指引1.目的有效明确项目部各种资料的流转环节，同时对项目部文件的收、发、归档进行明确规定，以利于项目部各种资料文件的管理。
2.范围项目部的资料、文件范围包括但不限于如下内容：工程指令、联系函、图纸、变更、报告、签证、预结算、备案资料、技术资料、申请等。
3.管理职责3.1 项目经理作为项目资料文件的最高管理者，负责监督、管理项目部各项资料文件的收发、归档管理工作，同时负责项目部行政联系函、报告等的签发及代表项目部文件的签署。
3.2 项目技术总工负责对所有图纸、变更、技术资料进行归档、签发、分派，所有原件资料均由总工备案。
1.1 3项目预算员对所有预算资料如：指令、签证、预结算进行登记、备案。
3.4 项目文员负责所有跨部门及对外施工单位的文件（如联系函、图纸、变更、签证、预结算等）的收集、积累、立卷归档和相关档案移交工作。
3.5 项目资料员对所有图纸、变更、技术资料、备案资料、竣工资料的归档及保管。
4.项目部文件流转流程：1. 1联系函内部流程：施工单位及其它部门联系函交由文员签收登记--项目经理分配--由文员发放到各经办人（文员同时存档）4. 2签证及工程结算的内部流程：施工单位交单-一文员签收\编号\登记-一经办人【签证1〜2天,结算3〜7天审完】--预算员【签证1天，结算2〜5天复审完】--技术总工--分管经理-一项目经理--再交由文员统一登记分送其它部门；注：从经办人-一项目经理的流程由经办人负责跟踪完成。
5. 3图纸及设计变更内部流程：工程中心下发的图纸及设计变更一由文员签收登记-一资料员签收登记归档备案--总工分配一由资料员发放各经办人（资料员同时存档）6. 4工程指令单及扣款、处罚通知单内部流程：经办人到文员处领取表单一-由经办人填单一-项目经理签名确认一■■施工单位签名确认--（扣款\处罚单）七日后施工单位如无疑议再交由文员提交成本部、财务部（同时经办施工员存档一份）注：扣款单需经被扣款单位签字确认，如被扣款单位拒绝签字确认应向工程总监汇报，如经办人未完成该手续不能递交签证单，否则处罚经办人。
(现场管理)RFRLZY培训管理作业指引
培训管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的为实现公司长远战略发展目标，促进公司与员工共同成长，建立完善的培训体系，特制定本指引。
二、适用范围适用于集团总部、设计院、监理公司，其余各地区公司及子公司可参照本指引制定本单位的培训管理作业指引。
三、培训组织体系及职责分工3.1人力资源中心是公司培训工作的统筹主管部门，负责公司的各项培训工作的统筹和管理。
3.1.1负责建立公司培训制度，完善培训体系建设；3.1.2负责组建公司内部培训师队伍并进行管理；3.1.3指导并帮助地区公司和子公司的培训工作开展；3.1.4开展年度培训需求调查，对员工和部门培训需求进行分析审查；3.1.5结合公司发展战略、公司人力资源状况及部门和员工的培训需求拟定年度员工培训计划和费用预算；3.1.6负责培训计划的组织实施，并进行全程监督；3.1.7负责培训成果的登录总结，以及记录的保存与维护。
3.2各部门有责任提供或协助提供相关培训和辅导，配合人力资源中心开展、落实培训工作。
3.2.1部门负责人对本部门的培训工作负主要责任，各部门须指定一名副经理级以上级别的管理人员负责本部门的培训管理工作；3.2.2为公司及部门培养接班人，建立本部门储备人才梯队是部门负责人的核心工作职责之一；3.2.3部门管理人员是员工培训的主要师资来源，部门负责人有责任积极推荐部门管理人员及业务骨干担任公司内部培训师，为部门员工提供培训课程；3.2.4部门负责人有责任监督下属各层级管理人员在员工技能辅导、知识经验传授等工作上的执行状况；3.2.5各部门有责任向人力资源中心申报本部门年度培训需求计划或临时性培训需求，并提供备选课程及培训方案；3.2.6各部门有责任督导执行与本部门有关的培训计划，并对部门员工的培训成效进行考核评估，及时反馈员工的意见及建议。
3.3凡公司员工均有责任有义务支持公司培训工作开展，并按要求完成培训任务及后续的相关工作要求，具体如下：3.3.1管理人员的责任：1)对下属进行培训和辅导，提高下属员工的素质和技能；2)监督和促进下属员工按要求参加各项培训，营造良好的学习氛围。
项目档案管理作业指引
1目的规范工程系统的信息管理，统一编号、统一分类和归档，实行台帐管理。
明确文件处理的流程，保证项目档案的安全、完整、可追溯。
2适用范围适用于工程管理中心、各项目部文件的收集、标识、审核、发放、回收、销毁及归档。
3术语和定义3.1项目档案：指相关政府部门、公司内部、监理单位、施工单位及相关合作单位在工程建设过程中产生的与工程建设相关文件资料的总称。
3.2标识文件：对文件编号，并对其版本及修订状态进行标记的工作。
4职责4.1项目部：负责信息的接收、标识、登记、发放、回收、归档及移交。
4.2总经理办公室：负责接收项目部移交的信息及竣工档案。
5工作程序5.1办文5.1.1发文5.1.1.1各经办人拟文打印后，交由项目秘书统一编号，交项目部负责人签字审核。
由项目秘书填写【文件发放回收记录表】，由接收人签名确认。
5.1.1.2对于传真和邮寄文件须及时电话确认是否收到，保留相应书面凭证，并在【文件发放回收记录表】上进行登记和备案。
文件编号规则：K—☐字段解释：a.SHVK——上海万科b.发文部门或项目分期，用汉语拼音的第一个字母缩写。
后2位为所在项目的开发期号。
工程管理中心：GC，春申项目部：CS，城市花园新区南块项目部：CN如城南3期——CN3Q，春申4期——CS4Q，浦东蓝山示范区——PDSF，浦东1期——PD1Q，金丰1期——JF1Q。
春申三期广场公寓：CS3Q（GC），括号处内容由项目部根据需要加注，要征得其他部门和单位的认同，一般可省略。
春申项目通用文件：CSTYc.文件类别——代码参见下述内容：ZD：制度类、规定类文件及管理办法BG：请示及报告类文件LX：对内对外的工程联系单、工作联系单或指令文件BX：图纸、设计变更及修改文件JB：各类工程月报、简报JH：各种计划、关于工程计划的文件JY：各类会议纪要QZ：工程签证单及工程造价变更指令性、承诺性、备忘性文件YS：工程预（结）算文件、补充预算文件，每月工程款请款报告HT：各类合同、协议、委托书（注）QT：其它文件说明：HT——各类合同、协议、委托书暂沿用总办的编号。
RF-SJ-ZY-07设计图纸及资料管理作业指引
RF-SJ-ZY-07设计图纸及资料管理作业指引编制日期审核日期批准日期作业指引目的规范图纸治理过程中的图纸收集、发放、保管工作，明确有关部门的工作职责和工作要求。
适用范畴适用公司所有开发项目设计图纸的审批形成、接收、更新、标识、发放、执行、回收、销毁及归档治理。
定义术语设计文件：包括与设计治理有关的图纸、文本、文档。
图纸：包括政府批复的详规报建图、单体报建图、工程许可证附图、审核用的过程白图（或蓝图）、施工招标图、部品设计图、施工图、厂家二次深化设计施工图、竣工图。
文本：包括方案设计文本、初步设计文本。
文档：包括工程指令、会议纪要、传真等。
职责设计治理部/总工室负责设计图纸资料的统一归口治理；负责图纸接收及图纸审核，督促设计单位完成竣工图；负责设计文件下发治理；负责施工图前的设计图纸存档整理工作。
工程部负责施工图的接收、标识、登记、发放、回收、移交及归档治理；负责设计变更申请审批单、设计变更指令、变更图纸及工程变更指令的存档整理工作；负责工作联系单的存档整理；负责图纸会审记录单的存档整理。
行政部负责项目竣工后图纸存档整理；负责政府审批通过的报建图存档工作。
关键活动描述图纸命名原则设计图纸项目命名原则：地区名(广州可略)---总项目名（及地块名）---单体(及功能名)设计图纸项目命名示例例1：珠江新城A2-2，A2-3地块办公楼例2：花都金港城东区A1-A3栋住宅例3：海南香水湾一期独栋不墅设计图纸项目命名流程:设计治理部/总工室初定项目名称-----与销售策划部及开发中心讨论确认后作为图纸项目名称-----最后以建设工程规划许可证为准(项目建筑师负责确认及知会各专业)。
设计图纸各时期专业项目名必须完全一致。
图纸编号图纸编号治理设计任务书下达或项目正式启动时，工程名与图纸业务编号同时确定；具体由设计院图档治理员操作及治理，电子版并放在固定的服务器上供设计人员及各方查阅。
图纸编号原则：业务编号：年份该年度大项目顺序号- 单项编号；示例：0705-01、表示本项目是07年启动的，大项目顺序号是05,单项编号是01；业务编号方法：年份（如07）及该年度大项目顺序号（如05）由设计院统一确定，单项编号（如-01）由项目总负责统一规划确定并知会设计院或总工室。
项目管理作业指导书
（7）全过程工程咨询单位可按下列程序处理承包人提出的工程变更：
A.全过程工程咨询单位组织专业监理工程师审查承包人提出的工程变更申请，提出审查意见。对涉及工程设计文件修改的工程变更，全过程工程咨询单位应组织专业设计工程师、承包人召开论证工程设计文件的修改方案的专题会议。
1.项目数据看板
可查看项目基本数据信息，包括建筑面积、总投资、总工期等。
全过程造价控制：
项目合同状态：
资金使用计划：
变更汇总分析：
项目总任务数：
任务进度预警：
合同支付汇总：
任务质量预警：
施工安全预警：
2.总控策划
包含项目管控体系和。
1.项目管控体系
项目管控体系由项目经理根据项目实际情况编写。
2.实施标准流程
（2）限额设计及优化设计管理；
（3）设计质量管理；
（4）设计进度管理；
（5）设计变更管理；
（6）设计服务配合协调管理；
（7）项目勘察设计阶段投资管理；
（8）项目勘察设计阶段的报建报批等。
3.招标阶段
全过程工程咨询单位应组织建立招标采购管理制度，确定招标采购流程和实施方式，规定管理与控制的程序和方法。
全过程工程咨询单位在招标采购阶段需要管理的内容有：
（1）对项目招标采购策划和实施流程进行管理；
（2）审核招标条件；
（3）审核招标公告、招标文件。
4.施工阶段
（1）全过程工程咨询单位根据全过程工程咨询合同对项目进行投资、进度、质量等方面的管理，建立全面管理的制度、明确职责分工和业务关系。
（2）明确投资控制目标、进度目标和质量目标，在实施阶段主要起到监督、协调、管理的作用。
项目管理及流程操作完全手册
项目管理及流程操作完全手册目标本手册旨在提供一份详尽的项目管理及流程操作指南，帮助团队成员有效地管理和执行项目。
通过遵循本手册中的简单策略和流程，我们将能够高效地完成项目，避免法律复杂性，并确保决策的独立性和可靠性。
项目管理基础1. 项目定义在开始项目之前，我们需要明确定义项目的目标、范围和期望成果。
项目定义应包括以下要素：- 项目目标：明确项目的目标和所要解决的问题。
- 项目范围：确定项目的边界和可交付成果。
- 项目利益相关方：识别项目的关键利益相关方，并了解他们的需求和期望。
2. 项目计划项目计划是确保项目按时、按预算和按照所需质量完成的关键工具。
在制定项目计划时，应考虑以下要点：- 项目目标和里程碑：明确项目的关键目标和里程碑，以便跟踪项目进展。
- 工作分解结构（WBS）：将项目分解为可管理的任务和子任务，以便进行分配、跟踪和控制。
- 时间估算：合理估计项目任务的时间，以制定合理的项目进度。
- 资源分配：分配所需的人力、物力和财力资源，确保项目所需资源的可用性。
3. 项目执行项目执行阶段是根据项目计划执行项目任务的过程。
在项目执行中，我们应该：- 分配任务：根据项目计划，将任务分配给团队成员，并明确任务的责任和期限。
- 监控进展：定期监控项目进展，确保任务按时完成，并及时解决任何问题和风险。
- 沟通协调：保持良好的沟通和协调，确保团队成员之间的合作和信息共享。
4. 项目控制项目控制是确保项目按计划进行的过程，包括监控项目进展、控制变更和风险管理。
在项目控制中，我们应该：- 进度控制：跟踪项目进度，及时调整计划，并确保项目按时交付。
- 成本控制：监控项目成本，确保项目在预算范围内完成。
- 变更管理：处理项目变更请求，评估其影响，并决定是否接受或拒绝变更。
- 风险管理：识别项目风险，制定应对策略，并监控和控制风险的发生和影响。
流程操作指南1. 项目发起流程- 确定项目目标和范围。
- 识别关键利益相关方。
RF-SJ-ZY-05产品标准及选型定板作业指引
产品标准及选型定板作业指引编制日期审核日期批准日期作业指引目的规范项目产品标准确定及工程材料设备选型操作程序，确保产品标准符合项目定位要求，并指导材料设备选型工作，及时合理地选定材料设备，满足项目经营目标的需要。
二、适用范围用于公司开发项目的产品标准确定、材料选样、设备定型及相关管理工作。
三、定义术语3.1产品标准：在产品研究的基础上，根据项目定位所确定的本项目土建、机电、景观、室内装修等分项具体标准。
3.2设计样板：经过设计评审程序确认的用于招标的材料样板。
3.3采购封样样板：中标单位提供的定标版材料样板。
四、职责4.1设计管理部/总工室4.1.1组织制定项目各阶段的产品标准；4.1.2组织编制材料设备清单；4.1.3参与材料设备考察调研，并组织材料设备选型定板；4.1.4配合材料设备采购工作；4.1.5负责产品标准在项目的应用，并对产品标准应用情况进行跟踪、分析、总结；4.1.6总结各项目的产品标准，组织制定、完善和调整通用产品标准模板。
4.2供应部4.2.1参与项目产品标准的论证与制定；4.2.2组织材料设备考察调研；4.2.3参与材料设备的选型封样工作，提供合理意见；4.2.4组织材料设备采购工作。
4.3销售策划部4.3.1参与项目产品标准的论证与制定，提供产品定位报告；4.3.2反馈产品标准的信息并提出调整建议；4.3.3参与材料设备清单及相关材料设备选型板讨论。
4.4核算部4.4.1参与项目产品标准的论证与制定；4.4.2参与材料设备考察调研；4.4.3配合材料设备采购工作；4.4.4提供材料部品及设备选型成本控制建议。
五、流程图六、关键活动描述6.1产品标准化研究及成果应用集团总部统筹安排年度产品标准化研究工作的开展，区域及地区公司负责组织实施；产品标准化研究可分为客户模型研究、产品系列研究和产品标准化专项研究三个方面。
6.1.1客户模型研究1)总工室是公司客户模型健全完善的组织部门，地区公司设计管理部协助配合，客户模型的研究依赖于以下几方面的信息来源：➢公司战略目标、发展规划、竞争对手相关动态等相关内容；➢市场产品发展动态与趋势，竞品研究成果；➢公司品牌体系建设相关要点；➢项目客户服务分析评估报告，包括项目投诉月报、项目后评估报告客户服务部分等；➢日常市场研究及项目营销管理研究、客户细分研究及专项的研究报告。
项目开发计划管理作业指引(范本)【最新范本模板】
项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1。
明确项目开发计划的编制要求及管理流程。
2。
适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。
3。
3。
1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队,项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。
包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。
3。
2。
项目开发控制计划，属于公司二级计划。
是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。
3.3。
项目开发作业计划，属于公司三级计划。
是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部,是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。
根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。
3。
4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划,是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。
3。
5. 产品交付专项计划,属于公司三级计划,是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。
3。
6。
阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）-——万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）——-项目经理部，销售开盘---项目经理部,产品交付——-销售部。
RF-GC-LC-01项目工程管理流程
工程工程治理流程一、 流程目的确保工程的施工过程处于受控状态，使工程的质量、进度、平安、本钞票及资源得到最合理的操纵。
二、 适用范围适用于公司开发的工程工程治理。
三、 定义1.1 工程工程治理：确实是根基为成功地实现工程目标而进行的全过程、全方位的方案、组织、操纵与协调。
1.2 工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及施工效劳的组织或个人，如需求商、承建商统称工程供方。
1.3 承建商：主体工程土建及安装工程承包单位；1.4 需求商：材料设备需求商。
四、 职责1.5 工程部1.5.1 负责编制工程治理 书；1.5.2 负责现场临建、通路、土地平坦工作，协调通讯、通燃气、通热力等工作；1.5.3 负责市政配套设施的调查、设计、报批、施工、验收；1.5.4 负责职责范围内的前期预备工作；1.5.5 负责甲供材料的需求方案治理和现场治理；1.5.6 负责工程质量、进度、本钞票和平安文明施工治理；1.5.7 对施工单位进行监督和治理；1.5.8 配合销售工作；1.5.9 组织材料设备验收、工程竣工验收；1.5.10 配合交房及进伙工作；1.5.11 参与开盘前的验收和竣工前内部验收。
1.5.12 参与工程供方的履约评估；1.6 工程督查组编制 日期 审核 日期 批准 日期1.6.1统筹建立工程技术标准和工程质检方案；1.6.2组织对全国各地区公司在建工程工程的进度、质量、平安状况进行巡查，监控鞭策完成集团公司关注的进度节点；1.6.3参与重大工程质量事故、平安事故处理。
1.7设计治理部/总工室1.7.1参与重要的专项验收，参与竣工验收，配合竣工备案工作；1.7.2负责施工过程中的设计变更治理；1.7.3协助工程专项二次深化设计，审核涉及瞧感、效果的设计成果。
1.8开发/市政部门1.8.1负责现场通给水、通排水、通电、开路口报批、绿化迁移报批，协调城管、交警、质监等政府部门工作；1.8.2负责竣工验收备案工作。
RF-GC-ZY-03工程安全文明管理作业指引
RF-GC-ZY-03工程安全文明管理作业指引编制日期审核日期批准日期作业指引目的加大开发项目工程建设安全生产治理，促进工程建设全过程安全生产治理的标准化、规范化和制度化，保证工程顺利进行，切实保证施工现场和周边区域人身财产安全。
适用范畴适用于公司开发的工程项目，项目开发红线及施工治理范畴以内区域，以及自有的各业务经营场所进行的各类新建、扩建、改建、装修等各类工程开发建设活动。
职责工程部是地区公司安全生产治理的专职部门，负责公司安全生产、文明施工治理制度的制定和推行；代表地区公司每月组织一次对全部生产经营活动进行安全治理监督、检查和评判，统筹及上报安全生产治理信息；检查督促地区公司各工程开发项目安全生产合规性；组织及推动各工程项目安全生产治理小组的活动，督促落实安全生产检查整改情形；按照年度打算组织实施公司层面安全生产治理培训；收发有关安全生产文件，并传达公司有关部门；其它安全生产治理工作。
工程督查组对地区工程安全文明治理状况检查与评判。
关键活动描述安全生产治理目标在建工程项目安全生产治理目标：杜绝发生III级（含）以上的责任生产事故；杜绝可能阻碍社会安定的群体事件，杜绝发生因分包方缘故造成的社会负面阻碍事件。
持有商业物业及住宅物业安全生产治理目标：杜绝发生火灾事故，杜绝发生III级（含）以上的责任生产事故，杜绝发生造成社会负面阻碍的责任事件。
安全生产事故分级：按照事故的危害程度、阻碍范畴和单位操纵事态的能力，将安全生产事故分为I级、II级、Ⅲ级、Ⅳ级。
I级：符合下列条件之一者即为重大事故，是I级安全生产事故。
造成3人（含3人）死亡（含失踪）；30人以上中毒；10人以上重伤；需要紧急转移安置1000人以上；事故直截了当经济缺失1000万元以上。
II级：符合下列条件之一者即为较大事故，是II级安全生产事故。
一次事故造成1-3人死亡；10-29人中毒（含10人）；3-10人重伤（含3人）；需要紧急转移安置300-1000人；事故直截了当经济缺失500-1000万元。
MJ-GC-ZY009 项目后评估作业指引
项目后评估作业指引编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、指引概况目的适用范围定义主导及参与部门部门工程管理中心分管副总裁项目公司相关部门分管领导、总经理，集团相关中心总经理集团工程管理部相关部门规范项目后评估工作，总结、积累项目开发经验，加速开发产品品质的提升。
适用于集团开发的所有项目后评估的管理。
项目后评估：是对完工项目情况进行全面（含设计、开发报建、成本、施工、招标采购、营销、财务、管理等）测评。
集团工程管理部（主导）、项目公司工程部、营销部、成本部、财务部，集团开发部、规划设计部（设计管理部）、园林景观部、装饰管理部、招标采购部、人力资源部、营销策划部、客户关系部、物业公司流程中承担职责1.审批《项目后评估报告》。
1.督促分管部门做项目后评估；2.审核《项目后评估报告》。
1.组织相关部门编制《项目后评估报告》。
2.负责汇总各部门编制的各专业项目后评估总结。
3.《项目后评估报告》资料存档。
1.负责本部门职责内项目后评估报告的编写。
2、2.1工作流程提出项目后评估2.1.1在一期项目竣工后的3个月内，集团工程管理中心分管副总裁督促工程管理部组织、协调项目公司工程部、营销部、成本部、财务部，集团开发部、设计部门（见适应性说明，下同）、招标采购部、人力资源部、营销策划部、客户关系部等相关部门启动项目后评估工作。
2.1.2工程管理部为项目后评估工作的主导部门，其他部门配合参与，同时确定各类信息、数据及资料的提供部门及相关人员，确定后评估工作计划。
2.2进行项目后评估2.2.1工程管理部根据评估工作计划制订详细的调查提纲，组织各部门开展实际调查工作，进行现场实地考察，收集后评估工作所需要的各种资料和数据，部分重要的资料要从投资立项时就应开始跟踪及时收集。
2.3项目工作总结2.3.1 2.3.22.3.3工程管理部组织各个部门进行项目后评估，在启动后3个月内完成。
各个部门负责本职能模块的工作总结：1)集团开发部负责总结报批报建管理；2)集团设计部门负责总结勘察设计、产品、设计变更管理；3)项目公司工程部进行总结工程施工过程的管理；4)项目公司成本部负责总结成本控制管理；5)集团招标采购部总结合作方的履约；6)项目公司营销部负责总结市场调研、产品定位、营销策划、产品销售、客户服务与营销类管理，集团营销策划部、客户关系部协助；7)项目公司财务部总结项目的资金管理和风险控制；8)集团人力资源部负责总结与项目相关的人力资源管理；9)集团工程管理部负责总结与项目相关的计划管理；10)物业公司负责总结与物业相关的产品保修维护、交接房等工作。
房地产商项目文档管理作业指引
房地产商项目文档管理作业指引
前言
本文档旨在向房地产商项目的相关人员提供指引，帮助他们更好地管理项目文档。
在项目运营中，各种文档的管理是至关重要的。
恰当的文档管理能够帮助项目相关人员更好地了解项目、更精准地做决策，提高项目运营效率、降低风险。
本指引将从文档分类、文档命名规范、文档存储、文档备份等方面入手，为项目相关人员提供便利。
文档分类
为了方便管理，我们应该明确定义哪些文档属于该项目，并对它们进行分类。
下面是一个文档分类的示例：
•需求文档
–产品规划文档
–交互设计文档
–其他需求文档
•设计文档
–系统概要设计文档
–数据库设计文档
–网络架构设计文档
•开发文档
–编程标准文档
–编码规范文档
–系统测试计划文档
–其他开发文档
•项目管理文档
–项目计划文档
–项目进度文档
–风险管理文档
–其他项目管理文档
•其他文档
我们可以根据实际需求对文档分类进行适当修改。
需要注意的是，文档分类应该根据文档的类型、用途、阶段等方面进行综合考虑，并且需要做好文档的版本管理。
文档命名规范
文档命名规范是文档管理的重要部分。
在命名文档时，我们应该遵循以下规则：
1.以文档类型作为开头，比如需求文档为。
RF-YY-ZY-02项目后评估作业指引
RF-YY-ZY-02项目后评估作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的为规范项目后评估工作，及时分析和总结项目开发的体会与教训，积存项目开发成果，推广项目成功体会，提高公司项目投资决策水平，提高项目开发治理能力，特制订本作业指引。
二、适用范畴适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。
三、职责3.1企业治理中心3.1.1负责编制后评估报告模板和汇总评估资料清单；3.1.2参与区域层面项目后评估会议；3.1.3组织召开集团层面项目后评估会议；3.1.4组织建立项目治理案例库，并不断更新完善。
3.2各区域公司3.2.1组织召开项目后评估区域评估会；3.2.2参与集团层面项目后评估会议。
3.3各地区公司3.3.1开展本地区公司项目后评估工作，组织各专业编制各专业后评估报告；3.3.2编制«项目后评估报告»〔初稿〕，提交区域公司；3.3.3参与区域层面项目后评估会议，并完成«项目后评估报告»〔修订稿〕，提交集团企业治理中心；3.3.4参与集团层面项目后评估会议，完成«项目后评估报告»〔最终稿〕，报集团领导审核审批。
四、关键活动描述4.1地区公司项目后评估4.1.1项目终止后，由地区公司在竣工交付后三个月内，完成项目后评估工作，回忆项目运营目标的达成情形，对工作体会进行分析总结。
4.1.2各专业线负责人依照地区公司总经理的指示，编制各专业后评估报告，各专业线的区域分管领导需提供支持和协助。
4.1.3各专业后评估报告完成后，地区公司总经理组织项目团队成员〔需包括营销、设计、成本、采招、工程、物业等业务线〕召开后评估会议，形成项目后评估成果文件«项目后评估报告»〔初稿〕，须遵循集团项目后评估报告统一模板要求。
4.1.4假设项目为分期开发，项目后评估按分期实施。
4.2区域层面项目后评估4.2.1区域评估会召开时刻限制：«项目后评估报告»〔初稿〕提交分管区域集团领导后10个工作日内或按集团通知要求，由分管区域集团领导组织召开区域评估会。
项目管理作业指导书
目录第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责 ------------------------------------------------------ 5 一、工程管理组织机构---------------------------------------------------------- 5（一）工程项目组织机构-------------------------------------------------------- 5（二）项目管理组织机构-------------------------------------------------------- 5（三）监理组织机构------------------------------------------------------------ 6二、工程建设项目管理权力------------------------------------------------------ 6(一)建设单位的权力------------------------------------------------------------ 6(二)项目管理单位权力---------------------------------------------------------- 7(三)监理单位权力-------------------------------------------------------------- 7三、工程建设项目管理职责------------------------------------------------------ 8(一)建设单位的职责------------------------------------------------------------ 8(二)项目管理单位职责---------------------------------------------------------- 8(三)监理单位职责-------------------------------------------------------------- 9第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------------------------------- 10一、工程建设项目前期工作流程------------------------------------------------- 10(一)基本流程----------------------------------------------------------------- 10(二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程--------------------------- 11(三)建设项目设计阶段工作流程------------------------------------------------- 12(四)建设项目准备阶段工作流程------------------------------------------------- 13二、工程建设项目管理流程----------------------------------------------------- 14(一)项目管理基本流程--------------------------------------------------------- 14(二)招投标基本流程----------------------------------------------------------- 15(三)合同签订流程------------------------------------------------------------- 16(四)施工准备流程------------------------------------------------------------- 17(五)项目风险管理与信息管理流程----------------------------------------------- 18(六)竣工验收流程------------------------------------------------------------- 20三、工程项目监理工作基本流程------------------------------------------------- 21(一)工程项目实施监理的总流程------------------------------------------------- 21(二)施工准备阶段监理工作流程------------------------------------------------- 22(三)施工阶段工程投资控制流程------------------------------------------------- 23(四)施工阶段工程进度控制流程------------------------------------------------- 24(五)施工阶段工程质量控制流程------------------------------------------------- 25(六)施工阶段安全监理控制流程------------------------------------------------- 26(七)合同管理控制流程--------------------------------------------------------- 27(八)信息管理控制流程--------------------------------------------------------- 28(九)组织协调控制流程--------------------------------------------------------- 29(十)工程质量问题及工程质量事故处理流程--------------------------------------- 29 (十一)工程安全事故处理流程--------------------------------------------------- 30 (十二)工程洽商控制及签证工作流程--------------------------------------------- 31 (十三)工程竣工验收控制流程--------------------------------------------------- 32 (十四)保修阶段监理工作流程--------------------------------------------------- 33第三部分工程项目建设管理工作制度 ------------------------------------------------------------------ 34一、项目管理工作制度--------------------------------------------------------- 34(一)项目管理会议制度--------------------------------------------------------- 34(二)工程建设项目参建单位资质审查制度----------------------------------------- 35(三)设计文件确认及审核制度--------------------------------------------------- 35(四)费用管理制度------------------------------------------------------------- 36(五)进度管理制度------------------------------------------------------------- 37(六)质量管理制度------------------------------------------------------------- 38(七)安全管理制度------------------------------------------------------------- 39(八)合同和信息管理制度------------------------------------------------------- 39(九)材料、设备、构配件采购管理制度------------------------------------------- 40(十)建设项目后评估制度------------------------------------------------------- 41二、监理工作制度------------------------------------------------------------- 41(一)项目监理机构（项目监理部）管理制度--------------------------------------- 41(二)施工图纸会审、设计交底制度----------------------------------------------- 42(三)施工组织设计（施工方案）审核制度----------------------------------------- 43(四)安全生产预案审核制度----------------------------------------------------- 43(五)分包单位资格审核制度----------------------------------------------------- 44(六)工程变更制度------------------------------------------------------------- 44(七)建筑材料、构配件及设备验收管理制度--------------------------------------- 45(八)工程隐检、预检及分项、分部工程的验收制度--------------------------------- 46(九)安全监理工作制度--------------------------------------------------------- 47(十)工程项目监理月报编制制度------------------------------------------------- 47 (十一)施工现场监理会议制度--------------------------------------------------- 48 (十二)工程质量问题及事故处理制度--------------------------------------------- 49(十三)砼及砂浆试块制作与管理制度--------------------------------------------- 49 (十四)旁站监理制度----------------------------------------------------------- 49 (十五)合同及其它事项的管理制度----------------------------------------------- 50 (十六)工程监理停工制度------------------------------------------------------- 50 (十七)监理资料的管理与归档制度----------------------------------------------- 51 (十八)单位工程竣工（预）验收制度--------------------------------------------- 51 (十九)工程项目监理工作总结制度----------------------------------------------- 52第四部分工程项目建设控制措施 ------------------------------------------------------------------------ 54一、工程项目组织机构保证措施------------------------------------------------- 54二、工程投资控制措施--------------------------------------------------------- 54三、质量控制措施------------------------------------------------------------- 55四、工程进度控制措施--------------------------------------------------------- 55五、安全控制措施------------------------------------------------------------- 56六、合同管理措施------------------------------------------------------------- 58七、信息管理措施------------------------------------------------------------- 58第五部分施工现场管理规定 ------------------------------------------------------------------------------ 60一、工程管理会议规定--------------------------------------------------------- 60(一)第一次工地会议----------------------------------------------------------- 60(二)监理工作交底会议--------------------------------------------------------- 60(三)监理例会----------------------------------------------------------------- 60(四)工程专题会--------------------------------------------------------------- 60(五)设计交底和图纸会审------------------------------------------------------- 61(六)总包单位生产例会--------------------------------------------------------- 61(七)总、分包单位日常生产协调会----------------------------------------------- 61(八)会议要求----------------------------------------------------------------- 61二、工程建设文件、资料管理规定----------------------------------------------- 62三、施工现场人员、车辆出入管理规定------------------------------------------- 63四、样板间示范管理规定------------------------------------------------------- 63五、施工现场材料、设备、构配件管理规定--------------------------------------- 64(一)工程材料、设备、构配件报审规定------------------------------------------- 64(二)工程材料、设备、构配件保管规定------------------------------------------- 64(三)施工现场机械设备管理规定------------------------------------------------- 65(四)甲供或指定供应商进场材料、设备、构配件管理规定--------------------------- 65六、大宗材料、设备供应商、分包商等考察和审查规定（特定垄断除外）------------- 66七、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验规定------------------------------- 66八、施工程序追溯规定--------------------------------------------------------- 66九、工程形象进度确认和工程签证审核规定--------------------------------------- 67十、工程质量控制管理规定----------------------------------------------------- 67十一、施工现场成品保护规定--------------------------------------------------- 67十二、工程进度控制管理规定--------------------------------------------------- 68十三、施工现场安全、消防管理规定--------------------------------------------- 68十四、施工现场文明施工管理规定----------------------------------------------- 69十五、主要管理人员考核管理规定----------------------------------------------- 70十六、目标控制管理规定------------------------------------------------------- 71十七、施工现场管理奖惩规定--------------------------------------------------- 71第一部分 工程项目建设管理机构及权力、职责一、工程管理组织机构（一）工程项目组织机构（二）项目管理组织机构（三）监理组织机构注：专业负责人负责全公司的专业管理工作，根据工程情况安全监理工程师可兼职。
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RF-GC-ZY-11项目文档管理作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
作业指引目的
统一项目文档治理标准，规范项目文档的治理工作。
适用范畴
各个项目文档收集、分类、编号、登记、流转、存档、借阅、移交、作废及销毁。
定义
项目文档：在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，由工程部负责储存及治理的各类文书、图纸档案及上墙资料文档。
项目竣工验收后，将按规定移交城建档案馆、物业公司、公司档案治理部门。
职责
工程部
负责按照本指引执行本部门文档的治理工作：
负责对外发放的项目文档及对内重要信息文档的审核、批准；
负责按照有关文件的规定进行过程治理活动。
有关部门
按照公司有关文件的规定提供项目各时期的必要文件及有关配合。
关键活动描述
项目文档分类
项目文档的分类（具体参见《项目文档分类对比表》）
工程部上墙资料
文档登记与流转
工程部发文
工程部发文分为“以公司名义发文”和“以工程部名义发文”两种。
以公司名义发文即“公司发文”，具体要求及程序见《公文治理制度》。
以工程部名义发文即“工程部发文”，工程部发文统一以工作指令、联系函两种形式下发，有关规定如下：
工作指令
工作指令是技术经济类文件，分为设计变更类和非设计变更类。
设计变更文件应按照“设计变更审批表”、“工作指令单”、“设计变更确认单”、
“设计变更统计表”的顺序装订，应单独存一份作为竣工图变更文件移交城建档案馆。
非设计变更类指令单包含现场签证、奖励或违约扣款等，应按照“非设计变更审批表”、“工作指令”、“有关附件”的顺序装订。
工程文员应跟踪工作指令的审批过程直至下发、存档。
并定期对工作指令下发的情形进行清查，保证文件及时下发、幸免漏发重发等现象。
联系函
联系函是工作指令以外的其他发文，如工程部对垄断部门工作联系往来的文件；工程部直截了当对施工单位来函回复的文件；夸奖信、确认函等。
发文流程：
经办人按照部门发文模板拟稿，经部门负责人或授权人审批同意后，由工程文员加盖部门公章后发出，并储存原件并进行台账登记、归档。
工程部收文
工程部收文是指来自总承包单位、分包单位、材料设备供应商、其他单位（包含政府部门、公司其他部门等）所有外来单位的文件。
所有收文统一由工程文员接收，并进行第一次台帐登记，初步登记收文的差不多信息。
在文件反面加盖“文件传阅章”，第一时刻送至工程部经理或授权人签署指定传阅人（如为政府部门的收文须抄送公司信息治理负责人及档案部门）。
最后，由工程文员跟进文件传阅直至完成，进行第二次台帐登记，注明存档时刻并将文件存入盒内。
如有电子文件传阅的，纸质文件经台帐登记即可直截了当存档。
收文流程：
工程文员负责接收部门文件并进行台账登记，盖传阅章后进行统一分发至有关人员。
文件治理
工程部所有收发的原件统一由工程文员登记存档，并在完成签批、传阅的3个工作日内，按《项目文档分类对比表》分类、登记，最后在文件右上角加盖归档章归档。
存档统一使用A4幅面（297mm*210mm）、42mm厚度的纸质资料盒，并粘贴文档盒脊名目。
盒脊名目格式示意图：
表示“文件类不”。
例如：总包档案、成本档案等。
表示“项目名称”。
表示“文件名称”，名称前需加“项目分期”区不。
例如：四期工作指令等。
表示“编号规则”。
例如：LC -部门简称(项目简称)-采购-XX1，取其前面“LC -部门简称(项目简称) -采购”。
表示“流水号范畴”。
例如：“LC -部门简称(项目简称)-采购”合同档案盒内有0001—0030号，则标注“0001—0030”。
文档盒应建立“卷内名目”，名目格式可按电脑台帐表格为框架，文件标题需更换成“卷内名目”，并打印放在盒内文件最上。
如一个文件盒存放多类文件，需分不建立“卷内总名目”、“卷内分名目”，以便对存档文件进行检索。
印章治理
工程部公章
工程部公章用于以部门名义张贴、外发（公司级不以外）的各种通知类文件，及工作指令、工程指示。
但不得用于对外各类合同、协议，或可能构成公司利益受损的非法使用。
凡需使用工程部公章的文件须经部门经理或授权人的签字、批准，具体操作要求及程序见《印鉴治理制度》。
工程部工作章
在文档流转中，为识不不同时期或用途，而加盖的工作章。
例如“文件传阅章”、“受控章”、“归档章”、“作废章”等。
文件传阅章示意图：
文件传阅章
[ Document Pass round Stamp]
姓名执行需知悉
（图纸）受控章示意图：
受控[Control]
文件归档章示意图：
归档[Archive]
日期
[Date]:
文件作废章示意图：
作废
[Cancellation]
日期
[Date]:
文档借阅
工程部内部人员借阅项目文档必须办理借阅登记手续，填写《文档借阅登记表》；工程部以外人员借阅项目文档时，须填写《项目文档外借审批单》。
借阅原件使用完毕应及时归还工程文员，一周以上时刻未归还的文档，工程文员应负责催还。
借阅方式一样有借阅、查阅、复印和网络查询四种：
“借阅”指文档原件需借出的使用方式；
“查阅”指在资料室内查看，文档原件不需借出的使用方式；
“复印”指将文档原件进行复印借出的使用方式；
“网络查询”指具备一定的查阅权限内，通过档案治理系统中查询有关文件的使用方式。
文档移交
移交城建档案馆
按照当地法规要求进行移交。
移交物业公司
具体参照《工程物业移交作业指引》。
移交公司档案治理部门
除移交城建档案馆、物业公司的文件外，工程部应按分期将其他文件移交档案治理部门，并提交名目清单与有关电子光盘。
文档作废与销毁
因文件错办或其它缘故需要作废，工程文员应及时回收，并加盖作废章进行标识，作废原件应单独存档备查。
其他有关要求
工程部需要求施工方按规定填写统一、标准的表格，确保资料填写规范。
监理日志作为日常工作制度，工程部所有工作人员必须按时按质完成。
工程部负责人应定期或不定期对资料工作情形进行检查、监督和指导。
支持性文件
流程及作业指引
工程物业移交作业指引
印鉴治理制度
表单及模板（参考）
项目文档分类对比表。