格力企业战略管理 ppt课件
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企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析PPT课件
企业战略管理
第四章
• 内部环境分析
引导案例：格力的困境 - 被逼出来的多元化
为了摆脱格力电器对家用空调的依赖和实现“五年增长一千亿”的宏伟目标，董明珠上任以后开始 推动格力电器的行业多元化发展，明确提出“将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多 元化的集团性企业”。 从 20135 年3月，董明珠开始为格力手机预热宣传，并宣传 2015 年要卖 5000 万部。 对于手机的卖点， 董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。” 2016 年董明珠下注新能源汽车 - 收购银隆电池，同年 10 月，收购方案被股东们否决，导致收购银 隆计划的流产。 格力电器披露的 2016 年年报显示格力电器的营收结构并未发生大的改变，空调的营收仍然占据格力 电器的 81%，多元化战略仍未实质成形。
的形成。
• 2.企业历史分析的步骤和方法
1
根据对企业的重大变化，将企业发展历史划分为若干阶段。
2
分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。
3
重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企
业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。
4
总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，判断
企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势。
其实，从格力手机开始，董明珠就跑偏了。格力的老本行空调属于耐用电器，手机则属于快速消费 电子产品，两者的用户有着明显的区别，格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易 举的事。再说银隆公司的领先电池技术，领先技术不等于拥有市场，领先的电池技术需要匹配新能
由格力电器的多元化过程可以看出：
• 格力电器所实施的行业多元化战略在行业选择上出现了偏差，核心问题是 没有根据自己的优势和劣势选择恰当的行业。
第四章
• 内部环境分析
引导案例：格力的困境 - 被逼出来的多元化
为了摆脱格力电器对家用空调的依赖和实现“五年增长一千亿”的宏伟目标，董明珠上任以后开始 推动格力电器的行业多元化发展，明确提出“将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多 元化的集团性企业”。 从 20135 年3月，董明珠开始为格力手机预热宣传，并宣传 2015 年要卖 5000 万部。 对于手机的卖点， 董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。” 2016 年董明珠下注新能源汽车 - 收购银隆电池，同年 10 月，收购方案被股东们否决，导致收购银 隆计划的流产。 格力电器披露的 2016 年年报显示格力电器的营收结构并未发生大的改变，空调的营收仍然占据格力 电器的 81%，多元化战略仍未实质成形。
的形成。
• 2.企业历史分析的步骤和方法
1
根据对企业的重大变化，将企业发展历史划分为若干阶段。
2
分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。
3
重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企
业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。
4
总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，判断
企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势。
其实，从格力手机开始，董明珠就跑偏了。格力的老本行空调属于耐用电器，手机则属于快速消费 电子产品，两者的用户有着明显的区别，格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易 举的事。再说银隆公司的领先电池技术，领先技术不等于拥有市场，领先的电池技术需要匹配新能
由格力电器的多元化过程可以看出：
• 格力电器所实施的行业多元化战略在行业选择上出现了偏差，核心问题是 没有根据自己的优势和劣势选择恰当的行业。
企业战略管理格力空调
外部环境分析
4.技术环境
•变频是节能空调的主导技术趋势
1、格力曾凭借1赫兹变频技术获得国家科技进步奖，2012年底又推出了“双 极变频压缩机”，扩大了空调制冷制热的极限。“双极变频压缩机”使其制冷制热 的极限扩大到了零下30摄氏度和零上54摄氏度，打破了传统压缩机的制动极限 ，能在不增加耗电量的情况下提高制冷制热量，做到真正高效节能。
外部环境分析
2.经济环境
产品升级及成本上涨 2012年家电行业正在从政策刺激的消费增长模式中逐渐转型到消费 升级的大趋势下，结构性增长将成为市场增长的主导。新节能补贴政策 对于优化产品结构，提升高能效产品比重有着积极的作用，而消费结构 升级必然导致产品均价的上涨。
与此同时，2013年变频空调新能效国标即将投入实施，对空调技术 研发水平提出了新的挑战，空调压缩机等一系列原材料的成本也将有所 提升。空调行业将从依赖政策刺激的消费式增长向刚需引导下的稳健增 长转变，新国标下各大厂商在空调研发、技术的投入费用上将大幅增加 。而2013年用工成本及空调材料、铜价等成本费用均有所上涨，最终必 然传导至终端零售价。
根据政策设计要求，"能效之星"具有高效示范作用，推动企业进行节能技术创新、 研发、生产和推广高效节能产品，引导消费者选择能效与质量双优、环保舒适与经济合 理的终端用能产品，为此"能效之星"会在政府采购、企业大宗采购和日常消费中得以鼓 励。
外部环境分析
农村城分析
1.政治环境
空调能效国标颁布 实施
国家质量技术监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布了新的 《房间空气调节器能效限定值及能效等级》强制性国家标准。该标准由国 家发展和改革委员会提出，全国能源基础与管理标准化技术委员会归口， 中国标准化研究院、北京工业大学、珠海格力、青岛海尔、广东美的等共 同起草。该标准规定了房间空调器产品新的能效限定值、节能评价值、能 效等级指标以及试验方法、检验规则等。2013年发布实施修改后的变频空 调的能效限定值将从现行的3.0提升至3.9，市场准入门槛也将由5级提升 至3级。
企业战略管理
PEST分析
（二） 经济环境分析
3. 2010年以后，我国经济发 展一枝独秀，国民经济呈连续稳 步增长趋势，社会购买力及消费 潜力亦成为众所周知的全球亮点 ，蓄积了雄厚的集团购买力。中 央空调行业将随着中国经济的发 展而发展，大型企业办公楼将逐 步增多。
（三） 社会文化环境分析
PEST分析 随着社会经济的发展，文化水平 的提高，人们消费观念从重视生 活水平的提高向重视生活质量的 提高转变，对空调行业的需求增 加。 1.1991～1993年，格力人在朱 江洪董事长的带领下，发扬拼搏 精神，克服创业困难，开发适销 对路产品，抢占了市场，初步树 立品牌形象。
珠海格力电器股份有限公司
(GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI) “格力”品牌空调
目录
1 2
格力公司简介 PEST分析
①
② ③ ④
P（政治法律环境） E（经济环境） S（社会文化环境）
定T（技术环境）
3
总结
格力户式机系列：
格力风管机系列：
格力GMV多联机系列：
7/28/2013
格力家用系列：
格力由创业初的默默无闻到如今的 国际知名，辉煌的背后，与它所处的政 治，经济，社会文化,技术这个大环境是 紧密联系的，这些有利或不利的因素， 都促使企业及时调整并采取相应的发展 战略，并使得企业离成功更进一步。
发展历程
PEST分析
2008年海信推出360度R410A无氟直流 变频，同年，美的推出5大系列变频空 调新品，推进了变频时代的到来。 同年，由于“低碳、环保”概念的流 行，“无氟”概念深入人心，随着海 尔无氟空调、海信双模变频、美的无 氟变频、志高低碳王空调、格兰仕无 氟定频等一系列新产品的集中上市， “无氟变频空调”一举成为技术关键 词.
格力企业战略管理分析ppt课件
3.替代品的威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、 地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
10
4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价 能力下降。
20
（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效 益明显的行业 里，实施规模化生产，降低制造成本，迅速占
有市场。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费 者的个性化需求增加，不同技术水平阶段的有限低成本领先优 势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战 略。 （1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流，格力应 该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者 的需求； （2）发展核心技术，创新技术，避免产品的同质化，新技术 为武器，赢得差异化竞争的胜利 ； （3）特殊类型的管理技能和组织结构； （4）良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新； （5） 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调
7
技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展 很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。 其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优 势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业 协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低 频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领 先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水 平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术, 填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型 制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
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4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价 能力下降。
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（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效 益明显的行业 里，实施规模化生产，降低制造成本，迅速占
有市场。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费 者的个性化需求增加，不同技术水平阶段的有限低成本领先优 势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战 略。 （1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流，格力应 该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者 的需求； （2）发展核心技术，创新技术，避免产品的同质化，新技术 为武器，赢得差异化竞争的胜利 ； （3）特殊类型的管理技能和组织结构； （4）良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新； （5） 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调
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技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展 很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。 其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优 势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业 协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低 频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领 先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水 平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术, 填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型 制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
格力企业战略管理分析
二、外部环境分析
（一）ＰＥＳＴ分析
政治环境 经济环境
PEST
社会环境 技术环境
政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级 的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市 场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企 业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普 遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改 善企业经营环境。 高效、环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。
（二）行业竞争分析（波特五力模型）
1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较 高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格 竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空 调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对 空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产 异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行 业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较 快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业 转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。 （4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。 （5）产品质量、能耗指标要求高。
3.替代品的威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、 地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价 能力下降。
从报表看格力多元化战略精品PPT课件
2016 37.091528
存货周转率
4.214563967 5.29590493 8.104486009 7.30561663 7.880019492
流动资产周转率
1.266438852 1.256517775 1.230500728 0.810850758 0.820909005
固定资产周转率
9.732334808 8.874510695 9.508740605 6.436721792 6.541299962
格力电器案例分析
从报表看格力 电器战略
案例资料准备
一、财务状况分析 §1.1偿债能力分析 §1.2营运能力分析 §1.3盈利能力分析 §1.4发展能力分析 二、多元化程度分析 三、与同行业相比
1 •一、财务状况分析 2 •二、多元化程度分析 3 •三、与同行业相比
§1.1偿债能力分析
三、与同行业相比 （杜邦分析法）（2015）
格力电器
青岛海尔
美的集团
销售净利率
12.92
4.79
9.12
总资产增长率
61.49
119
111
资产净利率
7.8
7.85
10.94
权益乘数 净资产收益率
3.33 26.37
2.34 18.95
2.28 25.83
三、与同行业相比
在这四家企业中，格力电器的净资产收益率是最高的，这就说 明了格力电器的盈利能力是非常强的，同时也可以看出其融资、 投资和生产经营等各方面效率也比较高。分解来看，三者资产 净利率相差不太大，而权益乘数偏高，这表示其负债率偏高， 导致企业面临较大财务杠杆风险。进一步分解可知，其销售净 利率仅次于美的集团，且远高于行业平均平均值，说明格力电 器盈利能力较强；但是其总资产周转率又偏低，这又可以说明 其利用全部资产进行生产经营的效率比较差，这最终会影响企 业的盈利能力，如果得不到及时解决将会使企业陷入恶性循环。
珠海格力公司PPT课件
展。
珠海格力公司的可持续发展战略 涵盖了资源利用、能源消耗、环
境保护、社会责任等方面。
珠海格力公司注重技术创新和绿 色生产，以降低对环境的影响， 同时提高公司的竞争力和可持续
发展能力。
绿色环保举措
珠海格力公司采取了一系列绿色环保 举措，以降低对环境的影响。
珠海格力公司实施了废弃物回收和再 利用计划，将废弃物进行分类回收和 再利用，以减少对环境的污染。
渠道优势
珠海格力公司拥有完善的销售渠道 和售后服务网络，能够为消费者提 供优质的服务和保障。
03
珠海格力公司技术创新
技术研发
01
02
03
研发团队
珠海格力公司拥有专业的 研发团队，负责进行技术 研发和创新。
研发投入
公司每年投入大量的资金 用于研发，以确保在行业 中的技术领先地位。
研发合作
珠海格力公司与多个高校 和研究机构建立了紧密的 合作关系，共同进行技术 研发和成果转化。
提高市场份额
珠海格力公司计划通过市场拓展、渠道优化、品 牌推广等措施，提高市场份额，成为行业领导者 。
创新驱动发展
珠海格力公司注重技术创新和人才培养，通过创 新驱动发展，提高企业竞争力和可持续发展能力 。
挑战与机遇
01
市场竞争压力
随着市场竞争的加剧，珠海格力公司面临着来自国内外同行的压力和挑
战。
02
市场地位
全球领先
珠海格力公司在全球空调市场上 占据领先地位，其市场份额位居 全球前列。
中国市场领导者
珠海格力公司在中国市场上也是 领导者，其空调产品在中国市场 的占有率位居前列。
竞争优势
品牌影响力
珠海格力公司作为国内知名品牌 ，其品牌影响力较大，消费者对
珠海格力公司的可持续发展战略 涵盖了资源利用、能源消耗、环
境保护、社会责任等方面。
珠海格力公司注重技术创新和绿 色生产，以降低对环境的影响， 同时提高公司的竞争力和可持续
发展能力。
绿色环保举措
珠海格力公司采取了一系列绿色环保 举措，以降低对环境的影响。
珠海格力公司实施了废弃物回收和再 利用计划，将废弃物进行分类回收和 再利用，以减少对环境的污染。
渠道优势
珠海格力公司拥有完善的销售渠道 和售后服务网络，能够为消费者提 供优质的服务和保障。
03
珠海格力公司技术创新
技术研发
01
02
03
研发团队
珠海格力公司拥有专业的 研发团队，负责进行技术 研发和创新。
研发投入
公司每年投入大量的资金 用于研发，以确保在行业 中的技术领先地位。
研发合作
珠海格力公司与多个高校 和研究机构建立了紧密的 合作关系，共同进行技术 研发和成果转化。
提高市场份额
珠海格力公司计划通过市场拓展、渠道优化、品 牌推广等措施，提高市场份额，成为行业领导者 。
创新驱动发展
珠海格力公司注重技术创新和人才培养，通过创 新驱动发展，提高企业竞争力和可持续发展能力 。
挑战与机遇
01
市场竞争压力
随着市场竞争的加剧，珠海格力公司面临着来自国内外同行的压力和挑
战。
02
市场地位
全球领先
珠海格力公司在全球空调市场上 占据领先地位，其市场份额位居 全球前列。
中国市场领导者
珠海格力公司在中国市场上也是 领导者，其空调产品在中国市场 的占有率位居前列。
竞争优势
品牌影响力
珠海格力公司作为国内知名品牌 ，其品牌影响力较大，消费者对
格力电器战略分析(SWOT分析)ppt课件
优势Strength
• 优质的客户资源
公司拥有 2 亿余名全球客户，鉴于空调的多次重 复购买以及客户用后赞誉通过口碑相传，这些优 质的新老客户资源有利于公司不断开拓市场，为 公司未来持续稳定发展奠定了坚实的消费市场基 础。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 高昂的研发费用
格力目前拥有5000多名科技研发人员、2个国家级 技术中心、3个研究院、26个研究所、300多个实 验室。
2010年格力研发投入超过30亿元，相当于全年营 业收入5%的比例，研发投入已接近甚至超过国际 同行水平。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 产权不清，体制受限 格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业， 但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。
格力电器战略分析(SWOT分析)
青岛海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万 家乡镇网络，保障格2力4电小器战略时分析之(SWO内T分析配) 送到县，48小时
威胁Threats
• 销售环节欺上瞒下，信誉受损 部分地区销售公司欺上瞒下，剥削中小商家利润 的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力战略的综合分析
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力电器战略分析(SWOT分析)
优势Strength
• 互利双赢的销售渠道
公司只输出品牌和管理，成立以利益为纽带，以 格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。格 力“先付款后发货”
、“淡季返利”、“区域性销售公司”等销售举 措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争 对手竞相模仿。格力销售模式从实际出发，坚持 自有渠道、开设专卖店模式，不断创新，是格力 不断发展的重要支柱之一。2007 年通过股票股权 引入主要经销商作为战略投资者，使得厂商利益 达到高度统一。
企业战略管理分析以格力为例
目前，三大品牌的核心技术与世界的先进技术有一定的差距，主 要表现在核心部件上，如空调的压缩机。在制冷效果、节能上， 与世界先进技术的差距不大，格力在空调技术上要领先，已得到 行业内公认。
格力空调在巴西建立了生产基地，已经向海外发展迈出了重要的 一步 ;美的海外政策以出口为主，目前关注国内市场的布局；海尔 在美国虽然建立冰箱生产基地，是海尔家电进入欧美的桥头堡。 海尔的国际化，到国际化的海尔，是当前海尔的主要发展战略。 但是海尔的空调产品的销售主要还是国内。
企业战略管理分析 ——以“格力”为例
格力公司简介
产 品 空调为主，涵盖了热水器、净水机、空气净化机、抽湿机等家用电器 规 模 在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴
基斯坦、越南 10大生产基地， 8万多名员工，至今已开发出包括家用空 调、商用空调在内的 20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品， 能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专专利 6000多项，其中 发明专利1300多项。
概 况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、
生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，致力于为全球消费者提供 技术领先、品质卓越的空调产品。格力电器旗下的“格力”空调，是中 国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100多个国家和地 区。家用空调年产能超过 6000万台 (套)，商用空调年产能 550万台 (套 )。2005年至今，格力空调产销量连续 7明 晰度
三大品牌都有自己的发展战略，而且比较清晰。格力空调的发展 战略发展成全球最大的空调生产商，成为空调业的领先者；美的 的发展战略是成白色家电领先者；海尔的战略是成为国际化的家 电品牌，进入全球企业 500强。
格力集团集中化战略PPT课件
升的情况下依然可以得到较高的行业利润。
第2页/共17页
集中化经营基本概念：集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在 一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。使企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额 和市场占有率。
第3页/共17页
集中化战略的前提思想
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式， 95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为 “21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司 制胜市场的“法宝”。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，引 入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
• 三是以股份的形式把厂商的利益 捆绑在一起， 避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌 的经销商的相争，维持了产品适当的利润， 而且参 与组建联营公司的经销商年底还可以分红；
第15页/共17页
• 凸现了网络共享的优势。正是渠道创新、传播创新等，为集中化经营战略打下了 坚实的基础。
第16页/共17页
2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一 的目标！
第1页/共17页
• 公司近几年集中现有资源进行空调产品的完善 ，更好 地做强做大主业，逐步提升在空调行业的市场占有率， 促进公司未来发展。格力电器的主营业务非常单一，空 调业务占到97%以上。格力电器是全球最大的家用空 调制造商，其空调产品连续11年产销量、市场占有率 均居行业第一。空调行业处在不断的整合过程中，行业 集中度逐渐提升，而行业利润也逐步向龙头企业靠拢。 格力作为空调行业的龙头，品牌和市场的绝对优势保证 了较高的市场份额，产品议价能力较强，从而在成本上
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集中化经营基本概念：集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在 一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。使企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额 和市场占有率。
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集中化战略的前提思想
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式， 95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为 “21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司 制胜市场的“法宝”。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，引 入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
• 三是以股份的形式把厂商的利益 捆绑在一起， 避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌 的经销商的相争，维持了产品适当的利润， 而且参 与组建联营公司的经销商年底还可以分红；
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• 凸现了网络共享的优势。正是渠道创新、传播创新等，为集中化经营战略打下了 坚实的基础。
第16页/共17页
2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一 的目标！
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• 公司近几年集中现有资源进行空调产品的完善 ，更好 地做强做大主业，逐步提升在空调行业的市场占有率， 促进公司未来发展。格力电器的主营业务非常单一，空 调业务占到97%以上。格力电器是全球最大的家用空 调制造商，其空调产品连续11年产销量、市场占有率 均居行业第一。空调行业处在不断的整合过程中，行业 集中度逐渐提升，而行业利润也逐步向龙头企业靠拢。 格力作为空调行业的龙头，品牌和市场的绝对优势保证 了较高的市场份额，产品议价能力较强，从而在成本上
格力案例分析——管理学作业ppt课件
22
实－－是诚实、实干、实事求是、实实在在 信－－是信念、信任、诚信、守信和信义 廉－－是廉洁奉公、 严于律己 新－－是创新、开拓、进取 礼－－是尊重、平等、友善、团结和协作
23
发展员工管理培训，促进企业高速成长。 关心员工业余生活，广泛开展丰富多彩的文体活动。 重奖科技人员，永远提供人才上升通道。 格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表面的东西，而是
区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公 司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有 股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之 间结算价格
零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货。
36
格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支 机构，很多工作转移给了合资销售公司：
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动， 而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公 司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格 和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无 需格力过问。
28
纳税居行业首位
格力积极履行社会责任
格力电器去年纳税超过74亿元，连续11年位居我国家电行业纳税榜首。这是 格力积极诚信纳税、承担更多社会责任的集中体现。
董明珠认为，诚信纳税是企业社会责任的最重要表现，衡量一个企业社会价 值大小最重要的硬指标就是纳税金额。从这个层面来说，纳税越多的企业，创造了 越多的社会财富，同时也承担了更多的社会责任。 格力电器积极纳税，助力地方经济社会发展。查看这些年的珠海市“税收贡献百强” 排行榜，格力电器一直高居排行榜榜首，而一同入榜的还包括格力电器下属的格力 电器龙山精密机械制造分公司、格力电器全资控股的珠海凯邦电机制造有限公司等 等
实－－是诚实、实干、实事求是、实实在在 信－－是信念、信任、诚信、守信和信义 廉－－是廉洁奉公、 严于律己 新－－是创新、开拓、进取 礼－－是尊重、平等、友善、团结和协作
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发展员工管理培训，促进企业高速成长。 关心员工业余生活，广泛开展丰富多彩的文体活动。 重奖科技人员，永远提供人才上升通道。 格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表面的东西，而是
区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公 司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有 股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之 间结算价格
零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货。
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格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支 机构，很多工作转移给了合资销售公司：
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动， 而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公 司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格 和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无 需格力过问。
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纳税居行业首位
格力积极履行社会责任
格力电器去年纳税超过74亿元，连续11年位居我国家电行业纳税榜首。这是 格力积极诚信纳税、承担更多社会责任的集中体现。
董明珠认为，诚信纳税是企业社会责任的最重要表现，衡量一个企业社会价 值大小最重要的硬指标就是纳税金额。从这个层面来说，纳税越多的企业，创造了 越多的社会财富，同时也承担了更多的社会责任。 格力电器积极纳税，助力地方经济社会发展。查看这些年的珠海市“税收贡献百强” 排行榜，格力电器一直高居排行榜榜首，而一同入榜的还包括格力电器下属的格力 电器龙山精密机械制造分公司、格力电器全资控股的珠海凯邦电机制造有限公司等 等
格力企业战略管理案例分析 2
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
格力案例分析——管理学作业ppt课件
12
格力电器16年来净利润保持了快速增长。数据显示[2]，格力电器2010年实现净利润42.8亿元，而1995年， 格力电器净利润仅为1.86亿元，16年时间增长了22倍，年均复合增长率达到25.1%。在2003年之前，格力 电器净利润增长相对缓慢，最主要是空调行业众多厂家之间的残酷竞争，但随着众多厂家在空调行业的出局， 行业集中度的提高，格力电器的专业化、规模化优势逐步显现。2004年后的7年，格力电器净利润的年均增 长率达到了43.7%。
9
格力九大生产基地
10
家用空调
变频王者之尊
变频U铂
谦者
11
从格力电器公布的近14年营业收入数据[1]，格力电器保持了高速增长。格力电器2010年实现营业收入608 亿元，而1996年，格力电器营业收入仅为28.4亿元，14年时间增长了近21倍，年均复合增长率达到24.5%。 2004年后的7年，格力电器规模化发展成果显著，格力电器进入了一个非常快速发展的时期，营业收入的年 均增长率达到了29.3%。
以机会规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和 谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
18
（1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。
15
愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百 年的世界品牌
使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专 业服务，创造舒适环境
16
少说空话、多干实事 忠诚友善、勤奋进取 爱岗敬业、开拓创新
质量第一、顾客满意 诚信经营、多方共赢 遵纪守法、廉洁奉公
17
【企训】：忠诚 友善 勤奋 进取 【企魂】：给消费者以精品和满意，给创业者
格力电器16年来净利润保持了快速增长。数据显示[2]，格力电器2010年实现净利润42.8亿元，而1995年， 格力电器净利润仅为1.86亿元，16年时间增长了22倍，年均复合增长率达到25.1%。在2003年之前，格力 电器净利润增长相对缓慢，最主要是空调行业众多厂家之间的残酷竞争，但随着众多厂家在空调行业的出局， 行业集中度的提高，格力电器的专业化、规模化优势逐步显现。2004年后的7年，格力电器净利润的年均增 长率达到了43.7%。
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格力九大生产基地
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家用空调
变频王者之尊
变频U铂
谦者
11
从格力电器公布的近14年营业收入数据[1]，格力电器保持了高速增长。格力电器2010年实现营业收入608 亿元，而1996年，格力电器营业收入仅为28.4亿元，14年时间增长了近21倍，年均复合增长率达到24.5%。 2004年后的7年，格力电器规模化发展成果显著，格力电器进入了一个非常快速发展的时期，营业收入的年 均增长率达到了29.3%。
以机会规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和 谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
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（1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。
15
愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百 年的世界品牌
使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专 业服务，创造舒适环境
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少说空话、多干实事 忠诚友善、勤奋进取 爱岗敬业、开拓创新
质量第一、顾客满意 诚信经营、多方共赢 遵纪守法、廉洁奉公
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【企训】：忠诚 友善 勤奋 进取 【企魂】：给消费者以精品和满意，给创业者
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发展历史四阶段
（一）创业阶段 (抓产品)
1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、 年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦 奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品 抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
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（三）壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领
域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产， 格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造 最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位， 公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
（四）国际化阶段 (争创世界第一) 2001年至今，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断
创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力 度，向国际化企业发展。公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界 第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的 时代已经来临！
供应商的 讨价议价 能力
1、供 应商结 构 2、资源 供应状况
3、供应 者集中 度
替代品的 威胁
太阳能空 调、 地热空调 系统、燃 气中央空 调、空调 扇等
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顾客的讨 价议价能 力
行业内竞争 对手分析
1、客户 结构
2、客户转 换成本和选 择余地
五大国 产品牌 格力、 美的、 海尔、 海信、 奥克斯
3、技术能力和产品
格力科研投入巨大。现拥有5000多名科技研发人员，2个国家技术中心，4个研究院（制冷、机电、家电、 自动化）28个研究所，500多个配备拥有世界最先进相关检测设备的实验室。目前拥有900多项相关专利 技术，其中2500多项为自有发明，“智能化霜”为最为杰出的专利之一。在这些核心技术的支持和推动 下，格力业绩增长迅速。
2、企业基础设施
到2012年底，基础设施格力电器已累计投入164亿元，其中生产设备投资81.1亿，房屋建设 投入82.9亿元。空调实现完整产业链，建成世界最大规模，最先进的适应多种制冷剂的智能 柔性生产总装线。建成自主研发的全球首条R290空调生产线，并通过国家部门验收。格力
在工艺设备，工艺水平上已经领先全球同行。
格力企业战略管理
—— 格力因何而成功
小组成员：李海 周秀平 唐伟
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contents
公司概况、历史
外部环境分析
内部条件分析
战略选择
总结
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一、公司概况
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是 目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于 一体的专业化空调企0.32亿元，净利润19.67亿元， 2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011 年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美 国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格 力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调 业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100多个国家和地区。
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二、外部环境分析
.政治环境
取消外 资企业税收优 惠将使我国空调企业 获得公平的竞争环境。 高效、环保、节能型 空 调主机受到政府产 业政策的支持。
经济，国民 经济呈连续稳步增长 趋势中国的整体经济 实力购买力 必将进一 步增强。
社会环境
1、消费者消费习惯 向信用消费，超前消 费转变。
3、大型 零售终端
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三、内部条件分析
1、盈利能力分析
继2012年营业收入首次突破1000亿后，2013年又高速增长到1200亿，且为家电下乡和 节能补贴政策退出之后实现，而海尔和美的均未达到这样业绩。同时利润率也高于海尔与 美的，可见格力的业务能力、成本管控能力比其他两位竞争对手更上一个档次，因而盈利 也更强。
2.消费者消费习惯向 信用消费，超前消费 转变。
技术环境
为了节约能耗， 开辟 新能源的利用，空调 技术的研究发展很快， 变频空调凭借其在节 能、降噪、舒适等方 面的优势，越来越受 重视。
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三、行业竞争分析（波特五力模型）
潜在进入 者的威胁
1、规模 经济 2、差 异化程 度
3、技 术壁 垒
威胁：美的、海尔、志
高和海信科龙正在加大 研发投入，增加 生产规 模，步步紧逼。国外一 些冷冻巨头也加大了在 中国的投资，企图卷土 重来。人民币升值预期 强烈，影响公司产品出 口。
（二）发展阶段(抓质量) 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、
上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质 量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠 抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上 的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。 1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格 力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
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四、SWOT战略分析与选择
机会：中国GDP将会继
续保持7-8%之间增长 速度，城镇居民收入持 续性增长，人民生活水 平明显提高。中国已成 为世界第一工业国，但 企业能耗高，环境污染 严重。政府重视
优势：规模经济，生产
设备先进，有完整产业 链。有领先世界的制冷 核心技术，产品节能效 果和舒适度好。品牌价 值高，销售渠道有较强 的竞争力。
5、资本运营能力
格力预收款占流动负债47%左右，也远高于其他两家。企业挤占上游供应商资金相对 容易，但像格力这样巨额挤占下游经销商资金则很难做到。由此可看到格力在经营中 非常强悍的能力。
5、构造完整产业链，加强产业结合
格力预收款占流动负债47%左右，也远高于其他两家。企业挤占上游供应商资金相对容 易，但像格力这样巨额挤占下游经销商资金则很难做到。由此可看到格力在经营中非 常强悍的能力。