张瑞敏商道真经_第八章 让海尔长”第三只眼”——张瑞敏论遇挑战
张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学
张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学第一篇：张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学张瑞敏用人哲学解读★人人是人才，赛马不相马张瑞敏说：“许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。
即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。
”“相马”作为一种识才、选才、用才的人事制度，很不规范、很不可靠、很不可信。
这种以主观意识为主的“相马”模式，常常与客观事实相违背，往往事与愿违。
‚相马‛肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。
因此，张瑞敏在海尔不搞‚伯乐相马‛，推行的是‚赛马‛机制。
海尔提供的是“赛马场”，营造的是一种公平、公正、公开的用人、选才的“赛马”机制。
对于员工，“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。
”除总裁外，海尔所有岗位都实行公开竞聘，岗岗是擂台，人人可升职。
每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实绩考核、笔试和面试。
该赛马机制本着内部优先的原则，招聘新职位时优先在内部赛马。
公司新赛马机制的推出，旨在创造一个公平竞争的平台，给广大员工提供一个实现自我价值的机会，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置，也给有才能的员工提供一个充满生机与活力的竞争天地。
让“千里马”充分显示才能，从万马奔腾中脱颖而出，真正体现优者上、劣者下的用人宗旨。
张瑞敏认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
海尔的赛马机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的精神。
在张瑞敏眼里，员工个个都是千里马。
一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗。
这就是员工愿意留在海尔，愿意在海尔奋斗、奉献的原因，也是“赛马”的魅力所在。
★可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。
我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长，这是一个领导者的基本素质。
海尔总裁张瑞敏的十三个观点
海尔总裁张瑞敏的十三个观点[转摘]观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
最新海尔张瑞敏语录精选
最新海尔张瑞敏语录精选张瑞敏创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的市场链管理，再到互联网时代的“人单合一双赢”模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
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最新海尔张瑞敏语录精选1) 人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋;但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
2) 下棋找高手。
3) 如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
4) 斜坡球体理论企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
否则，球体肯定会向下滚动。
5) 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
6) 管理就是树立榜样。
7) 干部是事业成败的关键。
8) 世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
9) 造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
10) 企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
最新海尔张瑞敏语录1) 海尔售后服务——用户永远是对的。
2) 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
3) 先画靶子再打枪。
4) 企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
5) 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
6) 说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。
7) 海尔的价值观是什么?只有二个字，创新。
创新就是要不断战胜自己。
也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡;在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
8) 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
9) 打价值战，而不打价格战。
10) 高层管理不等于高高在上。
11) 没有思路，就没有出路。
12) 要给用户意想不到的惊喜。
13) 海尔精神——敬业报国，追求卓越。
14) 智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
海尔张瑞敏经典语录、张瑞敏管理语录
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张瑞敏 3只眼理论
张瑞敏的管理理论----三只眼发表：2007-12-01 17:37 楼主1.第一只眼，要盯住员工，使员工的满意最大化。
因为只有员工才是公司发展的动力。
2.第二只眼，要盯住用户，使用户的满意最大化。
因为只有用户的满意，公司才有可能被认可。
3.第三只眼，要盯住国内外的政策和机遇变化，是自己在变化当中处于不败之地。
从张瑞敏“三只眼理论”看无线寻址市场的变化[ 2007-9-27 10:15:00 ]14推荐本文在主动参与全球竞争的浪潮中，有中国第一CEO美誉的张瑞敏率领着3万海尔大军，以令世人瞩目的辉煌业绩，引领着世界对于“中国造”的印象。
张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论：计划经济时代的企业，只要一只“眼”就够了，没有钱可以向政府要。
在市场经济条件下做得比较好的企业，应该有两只“眼”，一只“眼”盯住内部员工，达到员工满意度的最大化，另一只“眼”盯住用户，达到用户满意度的最大化。
但中国处于社会转型期，在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应该长“三只眼”：一只“眼”盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚；另一只“眼”要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才能对企业忠诚；第三只“眼”是盯住政策，即抓住政策机遇。
两年前以短信网址代表的中国手机寻址业务横空出世，短短的两年多时间，已有几十万企业拥有了这种简单实用的手机寻址技术，而在这种业务推广的过程中，也经过着张瑞敏的“三只眼”理论。
在无线寻址市场的发展初期，由于几乎没有竞争，所以短信网址一支独秀，迅猛发展，凡是接触到的企业敏锐地感到这是一个通向3G时代的简单实用的技术，是展开无线营销的一个有力工具，而代理销售公司则具需睁开“一只眼”即可，即盯住自己的员工和会议营销的细节，系统地打造自己的团队和深入理解这种产品的销售特点及其规律，但是随着代理体系的完善及除了短信网址以外的其它手机寻址产品的出现，各个销售代理公司必需睁开“第二只眼”，即要了解自己所代理产品的代理体系的结构及布局，更要了解同类产品在市场上的表现和销售特点，“第二只眼”是紧盯着市场占有率的抢占和变化以及市场占有率的巩固，在这一过程中，由于市场标准仍没完全确立，同时中国市场的巨大，仍未形成明晰的竞争格局，仍是跑马圈地阶段。
(整理)张瑞敏的十三个观点
海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。
现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。
1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。
1999年，张瑞敏荣列"全球30位最具声望的企业家"。
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多块，我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
张瑞敏三只眼睛心得体会
张瑞敏三只眼睛心得体会
张瑞敏的“三只眼”理论：一只“眼”盯住内部的员工；另一只“眼”要盯住营销与顾客；第三只“眼”是盯住国内外产业政策与机遇。
我们处在一个怎样的时代呢?
这个日新月异的时代的企业现状又是怎样？
创新是管理的主旋律；知识是最重要的资源；学习型组织是未来成功企业的模式；快速的应变能力是时代的新要求；以跨功能、跨企业的团队弹性系统为主流；管理文化的升华是跨文化管理；管理的最高境界是没有管理的管理！
一只眼看自己，一只眼看世界。
世界已经从大吃小变成快吃慢!竞争的本质在发生变化！变革的步伐在持续加快！市场已进入超竞争状态！获取可持续竞争优势变成前所未有的困难！
民营企业的生存现状：
★中国民营企业平均寿命仅3.5年
★今日的竞争比10年前增加3.3倍
★每3年100家企业有68家倒闭
★80年代中国前20位首富，仅剩1家
中国企业目前最关心的问题是：竞争战略，扩张战略，
危机战略。
制胜的法宝就是：“变”是唯一的“不变”！只有创新营销才能创造价值！
什么是创新？创新就是最新的信息技术和客户需求的结合。
你要满足客户这种不断发展最新的这种需求，这就是创新。
海尔张瑞敏演讲稿
海尔张瑞敏演讲稿海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征来源: | 作者:爱范文人成熟与不成熟跟年龄没有相关，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。
这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为，一点小事情就跟别人争来争去。
一、人不成熟的第一个特征——就是立即要回报他不懂得只有春天播种，对于海尔。
秋天才会收获。
很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，张瑞敏演讲。
马上就要获得回报。
（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。
你知道张瑞敏谈管理。
）做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。
有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。
有的人半年放弃，有的人一年放弃。
我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。
所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看另日的！对在生活中有放弃习惯的人，有一句话肯定要送给你：张瑞敏图片。
“成功者永不放弃，放弃者永不成功。
”那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：1、永远对机会说“不”。
2、总想“一夜暴富”。
今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。
其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，相比看张瑞敏管理日志。
你把你开饭店的成功体味，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每私人都那开饭店吗？是不是照样有人不干？所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！”一夜暴富的显露在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快苦闷”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！众人想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊。
鲁商人物之张瑞敏的经商逻辑
鲁商人物之张瑞敏的经商逻辑2014-07-08 16:02:08来源：全球商业经典古往今来，但凡领袖型的人格，都有其复杂的一面。
海尔集团首席执行官张瑞敏同样如是。
他一方面“野心勃勃”，在其带领下，海尔从一家亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509 亿元的全球化企业，他本人也成为中国企业家中的领军人物。
可是他却“始终认为公司每天都可能倒闭”，每天“如履薄冰”，总是寻找机会“突破自我”。
张瑞敏强调兼容并蓄，并曾说过“日本管理（团队意识和吃苦精神）+ 美国管理（个性舒展和创新竞争）+ 中国传统文化中的管理精髓= 海尔管理模式”，但是最终海尔形成的“人单合一”“倒三角”管理模式又超越了既有的管理理论，自成一格。
在实践中，张瑞敏发展出自己的一套辩证法，融入了他的人生智慧，体现出一位企业家的思想逻辑，在海尔的发展过程中起到了关键性的作用。
不向现实妥协1984 年，35 岁的张瑞敏走马上任，担任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长，当时的现实非常严峻：员工领不到工资，人心涣散，还有员工偷盗变卖公司财产。
怎么看，这都是一家没有希望的工厂。
但是张瑞敏没有向现实妥协，他首先从朋友那里借了几万块钱，给员工发了一个月的工资，提振了员工士气。
进一步又颁发了著名的“十三条厂规”，规范员工行为，将工厂运作拉向正规。
张瑞敏的“狠劲”从其怒砸冰箱事件上可见一斑。
张瑞敏担任厂长之后的第二年，发现了一个更加严峻的问题：库房里400 多台冰箱竟有76 台存有质量上的缺陷。
怎么办? 一般的企业领导者很可能严厉要求员工整改。
但是张瑞敏却用直接的行动表明了提升产品质量的决心：将76 台有问题的冰箱砸烂!而且要求谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动员工集中讨论“如何从我做起，提高产品质量”，他创造了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。
1988 年，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
市场销售的三只眼
市场销售的三只眼海尔张瑞敏在2000年中国企业高峰会上说：他们海尔长着“三只眼睛”，第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
正是靠这三只眼，使海尔在中国乃至世界家电行业异军突起。
在市场销售中，对于一名成功的业务人员来说也要具备三只眼。
第一只眼盯住众多的消费者，使消费者对我们的产品满意度最大化；第二只眼盯住市场，使产品在所在的市场中占有率最大化；第三只眼要盯住企业，使市场销售与公司的发展一体化。
市场销售工作看起来是一个独立的工作，实际上它与很多的事情都发生着直接的联系。
从某种意义上说，市场就象一个混乱的战场，每一名销售人员在市场丛林常会遭遇险境，当我们遇到突发问题时，因为我们一时间离组织太远，无法与组织联系，那么，我们要做的就是知道在这种情形下，我们应该如何行动。
我们要加以判断。
在游击战中，每一个人都是一个管理者，我们做销售很多时候就象是在打游击。
所以这是一个特殊的工作，特殊的工作加上特殊的环境，特殊的观察力就显得非常重要。
在市场中无论你的产品多么优秀，也不管你是什么“中国名牌”或是“中国驰名商标”，最有价值的还是要看消费者的购买力。
当购买力急居下降时，如果你还一只手擎着“中国名牌”，一只手擎着“中国驰名商标”大声吆喝，那么你就是天下第一傻瓜。
我们盯着消费者就是要知道他们为什么买我们的产品？为什么不买我们的产品？要知道产品卖出去的越多，我们的“中国名牌”、“中国驰名商标”的牌子就越重。
所以，消费者的购买力与我们的名牌、驰名商标是朋友，但购买力是老大。
盯消费者的目的就是想法让老大开心。
盯着外部市场就是要求我们销售人员不要只关注自己，还要关注别人。
鲁花集团董事长孙孟全在告诫员工时常说，只有知己知彼才能百战百胜。
因此销售人员在市场上要关注别人在宣传什么，别人在做什么，要知道：只要是相关产品他的每一项宣传可能都对我们会形成一种阻挡。
管理大师张瑞敏管理思想精髓：创造新的商业模式面对很大挑战
张瑞敏：创造新的商业模式面对很大挑战新浪财经讯2011年4月21日-22日，由中国企业家俱乐部、道农研究院《绿公司》杂志主办的“2011中国绿色公司年会”在青岛举行。
图为海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏发言。
张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾、各位朋友，上午好。
在这个会议上，我想谈一下企业的商业模式的创新问题。
因为我自己感觉，这个话题与大会的主题是密切相关的。
大会的主题就是全球变局下领先者的责任和创新。
我们面临的全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不能在互联网时代具备企业的竞争力，那么不要说成为一个绿色公司，就连企业的生存也非常困难。
其实企业就是有时代性的，如果不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。
就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
”在这个时代，企业必须有自己的商业模式，我们现在的商业模式基本都是过去的传统经济的商业模式，在现在互联网时代显然不适应。
一、为什么要创新商业模式(一)互联网时代的制造——从大规模制造到大规模定制比如说制造，过去全世界对中国企业的评价就是大规模制造非常有竞争力。
但是进入互联网时代，必须改变，从大规模制造必须改变为大规模定制。
虽一字之差，但差距非常大。
大规模制造的时候，一个型号抓住一个定单可以生产几十万上百万，但是大规模定制时代，可能仍是几十万上百万的订单，但却变成几十上百个型号。
确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。
而现在主动权到了用户手里，用户可以在互联网上看到所有的产品，所有的价格，都可以进行选择。
这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。
如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。
(二)互联网时代的营销——从以“价格+广告”卖产品到以用户体验为中心卖服务传统模式下营销的优势在哪儿呢？就是价格+广告。
[人教]企业经营者的素质最新版
![[人教]企业经营者的素质最新版](https://img.taocdn.com/s3/m/0a29a52d866fb84ae45c8d93.png)
张瑞敏高论之二 用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户 跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。 一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜， 有时泥沙堵塞了下水管。回来后，他把这件事讲 给大家听，一些人觉得好笑，说重要的是教育农 民怎么使用洗衣机。但是张瑞敏不这么看，他说： “用户的难题就是我们的课题”。后来海尔专门 开发出了一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的 “大地瓜”洗衣机。张瑞敏的想法是，既然用户 需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大， 但却是我们自己享用。”
思考：海尔为什么要开发“大地瓜”洗衣机？这反映 出张瑞敏具有何种素质？
张瑞敏高论之三 企业就像斜坡上的球
是说企业好比斜坡上的球体，向下滑是它的 本性，要想使向上移动，需要两个作用力—— 一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的 基础工作；一个是拉力，促使它向上移动，这好 比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔 而言，其“止动力”如“日事日毕，日清日高”， “拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自 己”，这已经被证明是非常行之有效的管理方法。
优质产品可以在顾客心中树立良好的信誉和形象
企业必须具备良好的信誉和形象
企业信誉 是企业在一切经济交往中要 诚实守信，反对失信和欺诈。
企业形象 是指企业的产品、服务在社 会中留下的印象，以及所受 到的评价和认同。
创世界名牌，第一是质量，第二是 质量，第三还是质量。－－张瑞敏
敬业报国，追求卓越－－海尔精神 海尔，真诚到永远。－－海尔广告
金华毒火腿
金华火腿已有1200年的历史，被称为“世 界火腿之冠”，它的美味是通过特别的选料和 金华地区特殊的地理气候，再加上流传千年的 腌制、加工方法生产出来的。可一些不法厂商 为防止火腿生虫、生蛆而在生产过程中使用敌 敌畏浸泡。此事被媒体曝光后，使金华火腿销 量几乎为零，并殃及其他肉制品的销售。
张瑞敏的经典句子
张瑞敏是海尔集团创始人兼首席执行官，他的许多话语都成为了经典，以下是一些他的经典句子：1. 企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
2. 作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
3. 世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
4. 企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
5. 要给用户意想不到的惊喜。
6. 事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
7. 在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
8. 与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
9. 有缺陷的产品等于废品。
10. 我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
11. 每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
12. 我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
13. 永远战战兢兢，永远如履薄冰。
14. 卖信誉，而不是卖产品。
15. 想干与不想干是有没有责任感问题，是德的问题；会干与不会干是才的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；能干与不能干是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
16. 干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
17. 上下同欲者，胜。
18. 企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
19. 盘活资产首先要盘活人。
20. 坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
21. 企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
22. 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
23. 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
24. 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
25. 我们所有的质量问题，都是人的问题。
设备不好是人不好，零部件不合格是人不合格。
26. 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
破解张瑞敏的海尔法则
破解张瑞敏的海尔法则2002-12-5-海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来-如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损-一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策我与张总认识有15年了。
在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。
前一段时间媒体上，互联网上都出现了一些对海尔进行所谓“质疑”的报道，特别是国外一些媒体也进行了相关的报道。
这也难怪，这几年中国各个行业的企业“黑幕”不断被曝光，就连发达市场经济的典范美国也出现了以“安然事件”为导火索的连锁财务丑闻的多米诺骨牌效应。
这当然也无可厚非，因为在市场经济中“舆论监督”是非常有效的监管手段，尤其是它特有的敏感性、快速性和广泛性往往比政府的监管更加有力。
但是，这一次陈毅聪“质疑”海尔的文章《海尔的真相：居危思进》虽然引起国内外的“轰动”效应，结果并没有把海尔质疑“倒”，反而把作者自己推向官司的麻烦，最后以陈毅聪认错、公开道歉和海尔大度地接受和解而告终。
我今天所讲的东西都是我亲眼所见，亲耳所闻，而不是道听途说的。
-张瑞敏是一个什么样的人我对老张的总体印象：是人不是神，但是一个普通人为什么能做出“很神”的事，不断创造一个又一个“奇迹”，这就不能不让我关注他、研究他、体验他、琢磨他。
我把人分成四类：不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。
最厉害的是不学有术的人，比如刘邦、朱元璋都属于这一类。
他们的才能是与生俱来的。
第二等的人才是学而有术。
陈平、张良、韩信都属于这一类。
第三等的是大多数叫做不学无术。
这种人随大流，头脑比较简单，一呼百应。
但有个优点是非常讲义气。
第四等的人才也很难见，叫做学而无术，书呆子，百无一用是书生。
那么，张瑞敏是什么人呢？我认为他是不学有术和学而有术的混合体。
他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。
《张瑞敏谈商录》第八篇 海尔哲学
《张瑞敏谈商录》第八篇海尔哲学正确的方向定了以后，剩下的就是坚持，因为远方的道路总是未知的。
员工价值、企业价值、用户价值要三点一线人和公司一样，不是看你多富有，而是看你的细胞和精神有没有活力看看用户都在同行面前抱怨最多的是什么，想办法克服了，你就是赢家1.管理的三个阶段：一，福特的谁做得快、做得多，谁就能取胜；二，日本制造的谁做得好谁就取胜；三，信息化时代的“谁做得对谁就取胜”。
2.亚当.斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候兴奋不已。
企业本身经常要感受到市场的巨大的压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织为他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。
（ME:能打破这堵墙才能真正让企业与客户零距离，但打破墙首先要的是魄力，其次还需要实力。
）3.一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出来。
这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了40多次。
（ME:正确的方向定了以后，剩下的就是坚持，因为远方的道路总是未知的。
）4.我们在最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。
那时候我没有动摇，我特别注意不给他们施加压力，因为非常担心如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。
（ME:动手术一定要看看病人的反应才行，不能蛮干，手术是一定要做的，但速度和方式还要调整。
）5.实际上我们总结，有些人创业的时候，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。
要是把企业比做一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每个人都不晕船。
（ME：正确的战略定好了，个别人的不适应就要克服，甚至是牺牲。
）6.按照市场的定义，就是交易的主体叫市场。
我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。
张瑞敏的“三只眼”
张瑞敏的“三只眼”
蔡冬林
【期刊名称】《煤炭经济研究》
【年(卷),期】2003()9
【总页数】1页(P40-40)
【关键词】张瑞敏;海尔集团;经营管理;宏观调控政策;产品质量
【作者】蔡冬林
【作者单位】徐州矿务集团
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.“天目”——未卜先知的“第三只眼”——未卜先知的“第三只眼” [J],
2.科学家发现人体有“第三只眼”——灯光能通过“第三只眼”影响人的情绪 [J],
3.张瑞敏的"第三只眼" [J], 马艳辉
4.背后“三只手”推着房价走——第三只眼笑看“房价涨” [J], 上官同君
5.张瑞敏说中国企业全球化要长“三只眼” [J], 张英
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“中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。
第三只眼对中国企业来说尤为关键。
”让海尔长“第三只眼”张瑞敏如是说：“在中国计划经济向市场经济转轨的特定时期，企业必须是三只眼，盯政策和政府的第三只眼尤其重要，不然许多机遇就会失之交臂，企业悔之莫及。
”精彩解读海尔的企业发展之路之所以越走越宽，最重要的原因就是，面对机遇与挑战的时候，一次也没有放过。
张瑞敏认为，海尔现在还能生存，是因为具备识别机遇的眼力和抓住机遇超前发展的办法。
张瑞敏经常给员工讲推销员卖鞋的故事：两位推销员到非洲的穷山僻壤推销鞋，可是他们对市场的分析和把握却大相径庭。
一位推销员认为，当地的土著人根本不穿鞋，绝对没有销售市场；另一位推销员则持相反的观点：正是因为土著人从不穿鞋，才给销售带来了潜在的市场，而且未来潜力不可估量，甚至有可能独占非洲市场。
同样的机遇，两种观点体现出两种思维方式、两种看问题的角度，由此可以看出不同的人把握机遇的能力高下。
对于抓住机遇的问题，张瑞敏有自己独到的见解。
他认为，在不同的时期，企业所采取的方式方法截然不同。
张瑞敏说：“计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。
市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。
但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。
”这就是张瑞敏提出的著名的“三只眼”理论，也是他多年企业管理经验的浓缩。
张瑞敏提出的“三只眼”理论具有鲜明的时代特征，主要是针对企业如何把握各种变化，抓住各种机遇等问题而提出的。
海尔就是“长了三只眼睛”的企业，而张瑞敏就是具有超前意识的指挥官，富于创新精神的设计师。
他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有率的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的机遇，发展海尔，壮大海尔。
张瑞敏认为，机遇是稍纵即逝的，机遇只为有心人准备。
张瑞敏还说：“一个精明的企业家必须有三只眼，只有两只不行。
搞好企业要悟出一个观念，确立一个思路，把握好一个度数。
如果哪一天海尔没有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。
”1992年初，邓小平在南巡讲话期间指出：“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。
”邓小平同志的讲话，使“长了三只眼睛”的海尔看到了中国经济大发展的光环。
张瑞敏反复告诉自己：绝对不能错过这个千载难逢的时机。
因此，在邓小平南巡讲话之后，海尔马上采取行动，仅用了2个月的时间就从国有商业银行争取下来了大额贷款。
当年6月份，张瑞敏在众说纷纭的情况下，果断地用较低的价格在青岛市高科技工业园买下了720亩土地，决定筹建中国最大的成片开发的家电生产基地——海尔工业园。
在建设海尔工业园的过程中，张瑞敏经受了很多次挫折，买地后不到一个月，国家要求银行采取压缩贷款的政策，中国工商银行总行下来检查，青岛市工商银行为此做了三次检讨，也就是说如果晚两个月，海尔就不可能拿到贷款买地了。
贷款到2．4亿的时候，海尔从银行就拿不到钱了。
正巧，运作了8个多月的海尔股票上市了，共筹集资金3．69亿元人民币，解决了海尔工业园建设的后续资金问题。
1992年11月16日，海尔T业园这项浩大的T程项目破土动工。
在建设过程中，海尔采取了边设计、边建设、边投产、边受益的方式。
到1995年初第一期程完工时，建筑面积完成16万平方米，此时，70%的投资已经偿还。
分体式空调器、与日本三菱童工合资的柜式空调器、与意大利梅罗尼合作的滚筒式洗衣机、与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述T程配套的大型精密机床基地先后竣工投产，海尔中心大楼、公用设施等也先后投入使用，使海尔的生产手段更加先进，使联合舰队的装备更加精良，实力更加雄厚。
1999年，海尔集团又分别在青岛市经济技术开发区征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔弘区工业园、海尔信息产业园。
1999年4月30日，海尔更是走出国门，在世界上最发达的美国的南卡罗来纳州建立了美国海尔工业园。
海尔开发区工业园占地718亩，从1993年3月5日打下第一根桩起，到建成仅用177天；从开工到投产仅用215天，建设工期比国内标准建设速度快一倍。
海尔开发区工业园的特点是两个提升：一是海尔白色家电产品在国内外市场竞争力的全面提升，目前产品有大容量网络冰箱、MRV小单元智能中央到底大容量智能洗碗机、安全节能热水器等等；二是海尔家电在基础技术领域竞争力的提升，其中纳米材料的应用、特种钢板及制品生产基地和国家机器人产业化基地的投产，增加了海尔产品的可靠性，降低了成本，提高了效率。
海尔开发区工业园在投资时抓住东南亚金融危机期间日元大幅贬值的机会，大大降低了投资费用，其中仅建设材料一项便节约资金30%，同时工业园所需设备均大量从日本、韩国进口，节省外汇约20%，真正做到了低成本、高产出。
在2000年4月16日开幕的世界经济论坛中国企业高峰会上，张瑞敏对他的“三只眼”理论做了新的阐释与补充，并注入了新的内涵。
张瑞敏说：“中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。
第三只眼对中国企业来说尤为关键。
”智慧小语机遇对于每个人来说都是公平的，不会为任何人而驻足，也不会因为任何人的迟疑徘徊而等待。
你不发现机遇，机遇就会从你身边悄然溜走。
因此，在稍纵即逝的机遇面前，企业家必须具备第三只“慧眼”，及时地洞察社会大环境的变化，把握机会，迎难而上；另外，机遇和努力是缺一不可的，而努力之后才可能有更大的机遇。
做事前反复研讨，必须具备洞察力和趋势分析能力，慎之又慎，一旦作出决策，就必须坚决执行，不容含糊。
这是一个领导者所必须具备的东西。
永远的忧患意识张瑞敏如是说：“永远的忧患意识，意味着企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让‘每一个细胞都充满了活力。
’”精彩解读葛鲁夫有一句名言“只有偏执狂才能生存”，已经成为了当代企业信奉的金科玉律。
张瑞敏认为，这句话无非是说明这样一个道理：企业必须时刻怀有忧患意识。
对于企业的忧患意识，业界人士曾经进行过多次的研究与争论。
质量管理大师戴明博士曾呼吁消灭企业中的担忧情绪，但葛鲁夫认为，他的想法过于简单了。
作为领导者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使员工们在其中孜孜以求地工作，繁荣市场。
但除此以外，担忧最能激发热情，担心竞争，担心破产，担心被人误解，担心丢掉工作，这些担忧都是极强的推动力。
张瑞敏说：“永远的忧患意识，意味着企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让‘每一个细胞都充满了活力。
一’张瑞敏曾经做过这样的一个比喻：“海尔就像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。
”作为一个发展多年的企业，海尔怎么能保证不让创业元老失去创业的激情，永远跟得上企业发展的步伐呢？张瑞敏认为，对待创业元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果企业为了照顾某些创业的元老级人物，忽略了企业整体的发展，甚至让其他员工都没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。
张瑞敏说：“不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。
”孙健教授是多年来研究海尔集团发展规律的专家，他曾经就“忧患意识”的问题问过张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，裁掉他们怎么下得去手？是不是太残酷了？”对此，张瑞敏给予了这样的回答：“第一，我是等距离原则，与所有的部下都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。
在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。
通常他自己就会要求下来，完全由制度说了算。
第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪一个更残酷？”对于如何培养员工的忧患意识，张瑞敏举了一个最浅显易懂的例子，他要求每一个海尔人把每一天都看成是“冬天”，看成是对自己耐受力与毅力的双重考验，并且告诉大家：并不是冬天到了，春天就一定会来到，即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。
张瑞敏强调，企业的最低目标是安全地“过冬”，再进一步提高到能“冬泳”，最高目标则是“基业常青”。
张瑞敏这样说：“领导者必须以身作则，如果他们担心有一天某些东西会改变企业的游戏规则，那么员工就会感觉到这种担忧，并和领导者共同担忧。
”危机意识就是这样被张瑞敏深深印刻在海尔每一个员工头脑中。
智慧小语忧患意识并不意味着杞人忧天、欲进不前，而是把一切困难与阻力想在最前面，把最坏的结果考虑透彻，只有这样，才可能以最佳的姿态、最饱满的状态迎接春天的到来。
忧患不是前进道路上的绊脚石，而是一剂“预防针”，使员工时刻清楚地认识到自己的处境，以防高枕无忧、不思进取。
居危思进，自我挑战张瑞敏如是说：“如果现在外部环境不太好，可能你会有更多的胜机；如果外部环境非常好，大家都能大干一场，对于你来讲，机会反而会非常少。
这就是辩证地看问题。
”精彩解读在计划经济余威犹存、体制障碍处处掣肘的社会大环境下，海尔的成长汴定是一段艰难曲折的历程。
曾经有一位政界的领导语重心长地对张瑞敏说：“海尔发展得很不错，但你们要居安思危啊！”居安思危，这是普遍意义卜对于忧患意识的看法，也就是说，在企业处于顺境的时候，时刻保持清醒、冷静的头脑，时刻做好在困境中挑战自我的准备。
但是对于海尔甚至绝大多数企业来说，什么叫“安”？任何一个企业，可以说没有哪一天得到安宁，所以比尔·盖茨说过一句非常经典的话，“微软离破产永远只有18个月。
”这句话被许多企业家奉为至理名言。
张瑞敏认为，企业根本不存在这个“安”的概念，因此，他将“居安思危”改成了“居危思进”，充分表现出了自身强烈的危机意识，张瑞敏觉得，企业只有居危思进，才能不断地进步、发展。
从这个角度来讲，海尔每天都充满了自我挑战。
张瑞敏认为，没有危机意识和忧患意识的企业家，根本没有资格称之为现代企业家。
张瑞敏指出，企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。
企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。
对于一个企业决策者来说，危机就是动力。
什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意味着丧失了做企业领导人的资格。
1993年6月，电视剧《唐明皇》热播，引起了社会各界的纷纷议论。
张瑞敏十分关注历史题材的电视剧，而且十分善于将历史的兴衰荣辱与企业发展联系在一起，于是，张瑞敏随感式地写了一篇文章，阐述了自己对电视剧《唐明皇》所产生的感想和思考。