海尔的管理创新与张瑞敏的管理思想
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尔广告，都会油然升起一股自豪之感。
那么海尔的成功带来哪些启示呢？
(1)加强企业文化的建设，打造一个奋斗目标。
（2）对产品质量的注重和优质的售后服务。
（3）管理创新的重要性。从某种程度上讲，技术创新还必须围绕市场创新，每年国 内都有很多技术专利，却因为营销和管理创新能力的欠缺而难以转化为真正的产业。
4）“赛马”的人力资源开发机制
“人人是人才，赛马不相马。”海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一 个员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，最大限度地调动企业员工的工 作积极性，吸引更多的人才参与企业管理。这种人才机制充分挖掘 每个人的潜质， 并且每个层次的人才都应受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
“人单合一”要求直接营销到位，直接发运服务到位。做到直接营销。所谓直接营 销就是产品再设计时直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在 制造时直接面向市场订单，依据真实客户的现实需求进行生产。然后不经过仓库的 存储而直接通过交通工具运抵客户指定的地点。
在实现了“直销直发”的基础上，张瑞敏要求企业在现金流上实现正现金流，即现 金的流入大于流出，尽量避免过多的应收账款存在。只有存在正现金流，企业才可 能营运自如。
张瑞敏认为“日事日毕，日清日高，今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比 昨天有提高，明天的目标应该比今天的结果更高。”OEC管理制度的核心就是“日日 清”，由三个方面构成，即目标体系，日清体系和激励机制。目标体现了企业发展的 方向和要达到的目的。日清体系是目标系统得以实现的支持系统。
张瑞敏提出的OEC管理模式要求海尔从总裁到最基层员工，都对自己每天的工作有一 个明确，清晰的定位，清楚自己每天有哪些工作要做，工作量是多少，工作的标准是 什么，要达到怎样的工作效果。做到工作任务“日日清”。
人单合一的运营模式可以有效提高现金回流速度，降低企业在资金运作上的成本， 创造成本优势，提高企业的竞争力。
三.人才观
张瑞敏表示：
1）兵随将转，无不可用之人
2）死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。
3）一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。没 有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。
（4）发展优势产业，不求全但求精。06年5月份将效益差的手机生产权转移到子公司 从而集中家电的生产。
（5）商标与产品的统一。
二.管理观
人单合一的管理理念
人单合一包括了“人单合一”，“直销直发”和“正现金流”三个方面的内容。作 为参与市场竞争的一种模式，“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件，而 “正现金流”则是“人单合一”必须保证的结果。
所谓的“人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单 都有人对它负责。张瑞敏认为，订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在 一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，=然后每个人都成为创造市场的 “SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
二.管理观
OEC管理模式
1.斜坡球体论
张瑞敏对于企业的管理制度有过一个形象的比喻。企业好比斜坡上的球体，向下滑落 是它的本性，要保证球不下滑，就必须给予球足够的止动力。对于企业来说，完善的 管理制度就是防止企业下滑的止动力。张瑞敏始终坚持结合企业实际，建立起来适合 海尔发展的管理制度。
2.日清管理法
海尔“赛马”式的人才选拔制度主要包括：三工轮换制，竞争上岗制，届满轮流制 和在位监控制。张瑞敏表示“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘 汰。”
四.启示
海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新。海尔的创新，使其成为全球 最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海
2、建立围绕提高产品质量的管理制度
质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。在质量管理制度的建立 上，张瑞敏摒弃了单纯对责任人进行经济处罚的传统方式，将产品质量与员工的激 励机制相结合，建立了“质量价值券”考核体系。海尔把以往生产过程中出现过的 所有问题进行整理，分析汇编成册，针对每一个缺陷，，明确规定了自检，互检， 专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人 签收，每个缺陷都有相应的扣分标准。而互检发现的错误给予一定奖励。质量价值 券分红黄两色，红赏黄罚。
海尔是全球大型家电第一 品牌，1984年创立于青岛， 现任董事局主席、首席执
行官张瑞敏是海尔的主要
创始人。目前，海尔在全 球建立了21个工业园，5大 研发中心，19个海外贸易 公司，全球员工超过7万人。 2011年，海尔集团全球营 业额实现1509亿元，品牌 价值962.8亿元，连续11年 蝉联中国最有价值品牌榜 首。海尔集团援建了164所 希望小学和1所希望中学， 制作212集科教动画片《海 尔兄弟》，是2008年北京 奥运会全球唯一白电赞助 商。
Biblioteka Baidu 一.质量观
在接手青岛电冰箱厂之初，张瑞敏就提出企业的立足之本在于高质量的产品，他认 为，企业在规模，品牌以及价格都不占据市场优势的情况下，在市场竞争中的唯一 优势就在于产品的质量。自此，产品的质量始终是张瑞敏企业管理的核心。
1、企业的质量意识
张瑞敏刚上任就提出了他的产品质量管理理念“有缺陷的产品就是废品。”他对每 个部门进行产品质量理念的教育，不断向企业领导和员工灌输质量的思想。1986年 “砸冰箱”事件成为张瑞敏质量管理的标志性事件。这种质量理念的树立，对后来 企业的发展产生了重大的影响。
海尔的管理创新与张瑞敏 的管理思想
小组成员：
赵家燕 姚欣欣 万菁菁
张瑞敏与海尔集团
张瑞敏，山东莱州人， 全球著名企业家，创 建了全球白电第一品 牌海尔，现任海尔集 团董事局主席兼首席 执行官。因其对管理 模式的不断创新而受 到国内外管理界的关 注和赞誉。世界一流 战略大师加里·哈默评 价张瑞敏为互联网时 代CEO的代表。张瑞 敏连续当选第十六届、 十七届、十八届中央 委员会候补委员。
那么海尔的成功带来哪些启示呢？
(1)加强企业文化的建设，打造一个奋斗目标。
（2）对产品质量的注重和优质的售后服务。
（3）管理创新的重要性。从某种程度上讲，技术创新还必须围绕市场创新，每年国 内都有很多技术专利，却因为营销和管理创新能力的欠缺而难以转化为真正的产业。
4）“赛马”的人力资源开发机制
“人人是人才，赛马不相马。”海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一 个员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，最大限度地调动企业员工的工 作积极性，吸引更多的人才参与企业管理。这种人才机制充分挖掘 每个人的潜质， 并且每个层次的人才都应受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
“人单合一”要求直接营销到位，直接发运服务到位。做到直接营销。所谓直接营 销就是产品再设计时直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在 制造时直接面向市场订单，依据真实客户的现实需求进行生产。然后不经过仓库的 存储而直接通过交通工具运抵客户指定的地点。
在实现了“直销直发”的基础上，张瑞敏要求企业在现金流上实现正现金流，即现 金的流入大于流出，尽量避免过多的应收账款存在。只有存在正现金流，企业才可 能营运自如。
张瑞敏认为“日事日毕，日清日高，今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比 昨天有提高，明天的目标应该比今天的结果更高。”OEC管理制度的核心就是“日日 清”，由三个方面构成，即目标体系，日清体系和激励机制。目标体现了企业发展的 方向和要达到的目的。日清体系是目标系统得以实现的支持系统。
张瑞敏提出的OEC管理模式要求海尔从总裁到最基层员工，都对自己每天的工作有一 个明确，清晰的定位，清楚自己每天有哪些工作要做，工作量是多少，工作的标准是 什么，要达到怎样的工作效果。做到工作任务“日日清”。
人单合一的运营模式可以有效提高现金回流速度，降低企业在资金运作上的成本， 创造成本优势，提高企业的竞争力。
三.人才观
张瑞敏表示：
1）兵随将转，无不可用之人
2）死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。
3）一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。没 有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。
（4）发展优势产业，不求全但求精。06年5月份将效益差的手机生产权转移到子公司 从而集中家电的生产。
（5）商标与产品的统一。
二.管理观
人单合一的管理理念
人单合一包括了“人单合一”，“直销直发”和“正现金流”三个方面的内容。作 为参与市场竞争的一种模式，“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件，而 “正现金流”则是“人单合一”必须保证的结果。
所谓的“人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单 都有人对它负责。张瑞敏认为，订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在 一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，=然后每个人都成为创造市场的 “SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
二.管理观
OEC管理模式
1.斜坡球体论
张瑞敏对于企业的管理制度有过一个形象的比喻。企业好比斜坡上的球体，向下滑落 是它的本性，要保证球不下滑，就必须给予球足够的止动力。对于企业来说，完善的 管理制度就是防止企业下滑的止动力。张瑞敏始终坚持结合企业实际，建立起来适合 海尔发展的管理制度。
2.日清管理法
海尔“赛马”式的人才选拔制度主要包括：三工轮换制，竞争上岗制，届满轮流制 和在位监控制。张瑞敏表示“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘 汰。”
四.启示
海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新。海尔的创新，使其成为全球 最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海
2、建立围绕提高产品质量的管理制度
质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。在质量管理制度的建立 上，张瑞敏摒弃了单纯对责任人进行经济处罚的传统方式，将产品质量与员工的激 励机制相结合，建立了“质量价值券”考核体系。海尔把以往生产过程中出现过的 所有问题进行整理，分析汇编成册，针对每一个缺陷，，明确规定了自检，互检， 专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人 签收，每个缺陷都有相应的扣分标准。而互检发现的错误给予一定奖励。质量价值 券分红黄两色，红赏黄罚。
海尔是全球大型家电第一 品牌，1984年创立于青岛， 现任董事局主席、首席执
行官张瑞敏是海尔的主要
创始人。目前，海尔在全 球建立了21个工业园，5大 研发中心，19个海外贸易 公司，全球员工超过7万人。 2011年，海尔集团全球营 业额实现1509亿元，品牌 价值962.8亿元，连续11年 蝉联中国最有价值品牌榜 首。海尔集团援建了164所 希望小学和1所希望中学， 制作212集科教动画片《海 尔兄弟》，是2008年北京 奥运会全球唯一白电赞助 商。
Biblioteka Baidu 一.质量观
在接手青岛电冰箱厂之初，张瑞敏就提出企业的立足之本在于高质量的产品，他认 为，企业在规模，品牌以及价格都不占据市场优势的情况下，在市场竞争中的唯一 优势就在于产品的质量。自此，产品的质量始终是张瑞敏企业管理的核心。
1、企业的质量意识
张瑞敏刚上任就提出了他的产品质量管理理念“有缺陷的产品就是废品。”他对每 个部门进行产品质量理念的教育，不断向企业领导和员工灌输质量的思想。1986年 “砸冰箱”事件成为张瑞敏质量管理的标志性事件。这种质量理念的树立，对后来 企业的发展产生了重大的影响。
海尔的管理创新与张瑞敏 的管理思想
小组成员：
赵家燕 姚欣欣 万菁菁
张瑞敏与海尔集团
张瑞敏，山东莱州人， 全球著名企业家，创 建了全球白电第一品 牌海尔，现任海尔集 团董事局主席兼首席 执行官。因其对管理 模式的不断创新而受 到国内外管理界的关 注和赞誉。世界一流 战略大师加里·哈默评 价张瑞敏为互联网时 代CEO的代表。张瑞 敏连续当选第十六届、 十七届、十八届中央 委员会候补委员。