组织的管理职能

组织的管理职能

1.组织是管理的基本职能之一。在计划职能确定了组织的目标并对实现目标的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效地工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每一个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织对环境的适应性。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。

2.为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

——哈罗德·孔茨

⏹第六章组织结构和组织设计

⏹一、组织结构与组织设计

⏹二、组织设计决策

⏹三、常见的组织设计

谈谈组织

⏹回顾思考：组织的含义

⏹名词的含义

⏹organization)组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。

动词的含义

⏹(organizing)为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相

互配合关系的管理活动管理中的组织职能

就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

●分工与合作是管理的组织职能的两大主题。人类通过分工和合作来完成组织的共同目的或目标。

●组织职能的目的就是要设计一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。

一、组织结构与组织设计

⏹什么组织结构（organizational structure)

⏹解释一，就是组织内部对工作的正式安排。

⏹组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员

分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。

⏹解释二，是描述组织的框架体系。

组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。

●解释三，组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组

织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

●组织设计（organizational design）

●管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。

●组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。

●1、工作专门化；2、部门化；3、指挥链；4、管理跨度；5、集权与分权；6、正规化。

●1、工作专门化（work specialization）

⏹指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。如果专门化的范围广，那么每个雇员只需从事组织工作

的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围就较广泛。专门化也可称为劳动分工的程度。

⏹工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单

独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

⏹过度专门化

2、部门化（departmentalization）

⏹就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。

分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。

⏹“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。”——法约尔

⏹每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。

⏹五种通用的部门化方式：

⏹（1）职能部门化；

⏹（2）产品部门化；

⏹（3）地区部门化；

⏹（4）过程部门化；

⏹（5）顾客部门化。

⏹（1）职能部门化functional departmentalization

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。

职能部门化是一种传统的、普

遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。

优点：

1、可以带来专业化分工的好处（将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率）;

2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。

缺点：

1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的认识；

2、不利于高级管理人才的培养。

⏹（2）产品部门化product departmentalization

产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

⏹产品部门化的组织结构图示

⏹总经理人事公关采购财务

⏹A产品经理B产品经理

⏹生产销售会计生产销售会计

优点：

（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；

（2）有利于及时调整生产方向；

（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；

（4）有利于促进组织的内部竞争。

（5）贴近顾客。

缺点：

（1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所在产业的专家；

（2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认识；

（3）机构重叠；

（4）管理费用增加．

⏹(3)地区部门化geographical departmentalization

地区部门化是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。

按地域划分是经营活动在地域上比较分散的企业常常采用的一种方法。其做法是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。

⏹区域部门化的组织结构图示

优点：

⏹调动各地区的积极性；

⏹对各地区管理人员要求高；

⏹允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的满意度，能够提升服务质量。

⏹缺点：

⏹由于机构重复而使得费用增加；

⏹雇佣当地人会使成本增加；

⏹地区之间不容易协调

(4)过程部门化process departmentalization

⏹是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序来组织。

5）顾客部门化customer departmentalization

这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成门。采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的要求。

优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。

缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难。

3、指挥链（chain of command)

⏹是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题

时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。

重要概念：

（1）职权（authority）；

（2）职责（responsibility）；

（3）统一指挥（unity of command）。

（1）职权（Authority）指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。它是一种来自于职位的权力，并代表着权力的合法使用。因此，职权是一个管理者的权力来源之一。

在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。

（2）职责（Responsibility）是为了实现目标，使用资源和严格遵守组织政策的义务。

当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。

一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成了一种义务。

（3）统一指挥是指一个员工只有一个直接的管理者。

每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。

所有员工都应该对其所在公司的组织结构图有一个基本的了解。组织结构图表明了组织的职权线和指挥链。

4、管理跨度（span of control）

管理跨度又称管理宽度、管理幅度，是指管理者有效监督、管理直接下属的数量。

它决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。