沃尔玛采购与供应链管理
沃尔玛的主要职能及工作内容
沃尔玛的主要职能及工作内容1. 引言沃尔玛是世界著名的大型零售连锁企业，成立于1962年，总部位于美国阿肯色州。
沃尔玛在全球拥有超过1.1万家门店，员工数量超过220万人。
其市值和营业额均位居全球零售行业第一。
在沃尔玛，有许多不同的职能和工作内容，这些职能和工作内容为沃尔玛提供了强大的运营支持。
本文将探讨沃尔玛的主要职能及工作内容。
2. 采购与供应链管理作为一家大型零售连锁企业，沃尔玛的采购和供应链管理是其重要职能之一。
沃尔玛的采购团队负责与供应商协商产品价格和质量，并确保产品在出售前符合公司的标准和要求。
沃尔玛的供应链管理团队则负责物流、库存和配送等方面的管理，确保产品能够按时到达门店。
为了提高效率和降低成本，沃尔玛会定期对其供应链进行评估和优化。
3. 门店运营管理沃尔玛的门店运营是其核心职能之一。
门店工作人员需要确保门店的产品陈列整齐有序、库存充足，并保持良好的客户服务态度。
沃尔玛门店经理负责监督门店工作人员的日常运营，确保门店达到公司规定的销售指标和客户满意度。
4. 营销与广告为了吸引更多的客户，沃尔玛的营销和广告团队负责策划和推广促销活动、广告宣传和市场推广。
沃尔玛通过各种渠道宣传其产品和服务，包括电视、报纸、互联网等。
营销和广告团队需要不断创新和改进策略，以满足不同客户的需求和期望。
5. 数据分析和决策支持在沃尔玛内部，有一个强大的数据分析和决策支持团队。
这个团队负责收集和分析销售数据，制定决策和策略，以提高公司的销售业绩和运营效率。
他们使用数据来识别潜在的商业机会和问题，并提出解决方案。
6. 人力资源管理沃尔玛拥有庞大的员工队伍，因此人力资源管理也是其重要职能之一。
沃尔玛的人力资源团队负责招聘、培训、福利和劳动关系等方面的管理。
他们需要确保员工能够获得合理的薪酬和福利待遇，并提供必要的培训和发展机会。
7. 社会责任和可持续发展作为一家大型企业，沃尔玛承担着重要的社会责任，包括环境保护、社区投资和员工福利等方面。
沃尔玛的供应链
沃尔玛的供应链说明：本文档为沃尔玛供应链的详细介绍，包括供应链管理、供应商选择与评估、物流和配送、库存管理、信息技术支持等方面内容。
1.供应链管理1.1 供应链战略1.2 供应链目标1.3 组织结构与职责1.4 供应链关键绩效指标1.5 供应链风险管理2.供应商选择与评估2.1 供应商评估指标2.2 供应商合规要求2.3 供应商审计流程2.4 供应商绩效评估与奖惩机制2.5 供应商关系管理3.物流和配送3.1 运输管理3.1.1 运输方式选择3.1.2 运输优化策略3.1.3 物流服务商选择与管理3.2 仓储管理3.2.1 仓储设施设计3.2.2 入库管理3.2.3 出库管理3.2.4 库存管理与优化3.3 配送网络设计与优化3.4 反向物流管理4.库存管理4.1 采购计划与订单管理4.2 仓库库存管理4.3 客户需求预测与库存规划4.4 供应链协同与数据共享4.5 库存满足率与周转率分析5.信息技术支持5.1 供应链管理系统5.2 数据分析与决策支持工具5.3 物流跟踪与可视化平台5.4 电子商务与移动应用支持本文档涉及附件：附件1：供应商合规要求检查表附件2：仓库布局图附件3：供应商绩效评估表格本文所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指涉及产品从供应商到最终用户的所有环节，包括采购、生产、物流、配送等。
2.物流：指产品从生产线到最终用户之间的物质流动和信息流动。
3.供应商：提供产品或服务的外部公司或组织。
4.仓储：指商品的存放、保管和管理。
5.反向物流：指商品从最终用户退回到供应商的物流过程。
沃尔玛公司供应链管理分析
沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。
直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。
任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。
沃尔玛的采购和供应链管理
沃尔玛的采购和供应链管理一、引言沃尔玛（Walmart）是全球最大的零售公司之一，也是美国最大的雇主之一。
作为一家全球化的超级零售巨头，沃尔玛旨在通过精益供应链管理和高效的采购策略来降低成本、提高效率，并满足消费者对低价和品质的需求。
二、沃尔玛的采购策略2.1 大规模采购沃尔玛依托其庞大的规模优势，采取大规模采购的策略。
通过与大量供应商建立紧密的合作关系，沃尔玛获得了更好的采购条件，包括更低的价格、更好的货期和专属供应链服务。
大规模采购不仅有助于降低成本，还能够确保沃尔玛能够满足消费者对商品的需求。
2.2 精确的需求预测沃尔玛利用先进的数据分析和预测技术来准确预测产品需求。
通过分析销售数据、消费趋势和市场研究报告，沃尔玛能够预测消费者对各类商品的需求，从而更好地规划采购和供应链管理活动。
精确的需求预测使得沃尔玛能够及时调整采购量，避免库存过剩或缺货的问题。
2.3 高效的供应商管理沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作关系，并与供应商分享销售数据和需求预测信息。
沃尔玛通过与供应商紧密合作，共同制定采购计划和供应链管理策略。
沃尔玛鼓励供应商采用先进的生产技术和管理方法，以提高生产效率和产品质量。
通过与供应商的合作和沟通，沃尔玛能够快速响应市场需求，并满足消费者的期望。
三、沃尔玛的供应链管理3.1 精益供应链管理沃尔玛采用精益供应链管理方法，以最小化浪费、降低成本和提高效率为目标。
沃尔玛通过精确的需求预测和流程优化，实现了供应链的紧密协调和高效运作。
沃尔玛通过与供应商、物流公司和分销中心紧密合作，实现了库存管理的精确控制和物流运输的高效率。
3.2 创新的物流管理沃尔玛致力于不断创新物流管理，以提供更快、更准确的商品配送服务。
沃尔玛通过高效的仓储和配送系统，实现了货物的快速集中和分发，同时通过优化运输路线和节约燃油，降低了物流成本。
沃尔玛还采用先进的信息技术来跟踪货物的运输和配送过程，确保货物能够按时送达。
沃尔玛公司供应链管理案例分析
2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
沃尔玛供应链采购管理分析
沃尔玛供应链采购管理分析沃尔玛供应链采购管理分析1.引言本文对沃尔玛公司的供应链采购管理进行深入分析，并提供相关数据和建议，以优化其采购流程和效率。
2.供应链概述描述沃尔玛公司的供应链结构及其在全球范围内的运作。
包括涉及的供应商、分销中心、物流网络等。
3.采购管理流程详细介绍沃尔玛公司的采购管理流程，包括需求管理、供应商选择与评估、价格谈判、合同管理等环节。
4.采购需求管理分析沃尔玛公司的采购需求管理方法和工具，包括需求预测、库存管理和供应链协调等方面。
5.供应商选择与评估探讨沃尔玛公司的供应商选择与评估策略，包括供应商背景调查、质量评估、供应能力评估等指标和方法。
6.价格谈判分析沃尔玛公司在价格谈判中的策略和技巧，包括成本分析、市场比较、供需平衡等因素的考虑。
7.合同管理介绍沃尔玛公司的合同管理方法和规范，包括合同签订、履行监督、变更管理等方面。
8.供应链协同与协调探讨沃尔玛公司在供应链协同和协调方面的做法，包括供需匹配、信息共享、协同规划等策略和工具。
9.数据分析与决策支持分析沃尔玛公司的数据分析方法和决策支持系统，包括采购数据分析、供应链优化模型等方面。
10.结论与建议总结本文对沃尔玛公司的供应链采购管理分析，提出相应的优化建议，包括加强供应商管理、优化采购流程等方面。
附件：●附件1：沃尔玛公司供应链组织结构图●附件2：沃尔玛公司采购管理流程图●附件3：沃尔玛公司供应商评估指标表法律名词及注释：●合同：指双方或多方之间权利义务关系的协议，用于明确采购合作的具体细节。
●供应商：指向企业提供商品或服务的个体或机构。
●数据分析：指对大量数据进行处理和解释，从而提取有价值的信息和结论的过程。
●供应链：指企业从供应商到终端顾客的整个流程，包括采购、生产、分销等环节。
沃尔玛公司的供应链采购操作案例
沃尔玛公司的供应链采购操作沃尔玛公司是美国最大、最著名的零售公司，在全世界各国开设了4删多家连锁店，遍及美国、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥、波多黎各等国。
沃尔玛公司从20世纪80年代中期开始进行供应链采购管理。
它的做法是这样的：1．首先进行信息系统建设，为供应链采购管理做一些基础工作为了开展供应链采购，沃尔玛公司进行了一系列的信息系统建设，为实现信息传输、信息共享做准备：(1)沃尔玛公司1983年开发POS系统，把销售信息用计算机管理起来。
FoS，即Point of5ales，销售时点系统，是在超级市场出口处设立的用读卡方式或者条形码识别的方式输入销售信息记录的系统，每个顾客的购买时间、购买品种、购买数量、购买金额一瞬间就能很顺利地输入计算机，井又所有的销售记录都存储在计算机磁盘中。
(2)沃尔玛公司1985年开始建立ED[系统，实现销售数据等信息的传递。
删，即电子数据交换，这个系统可以把电子数据或电子票据变成标准格式的数据，通过点对点方式威通过专用计算机网络传输到对方。
(3)为了实现用E四系统传输商品信息，需要为每种商品编制标准化的识别码，同时还要编制各种商品数据的DI传输数据格式。
沃尔玛公司与行业内的其他商家一起成立vlcs委员会来协商确定行业统一的凹I标准和商品识别标准。
vI(3委员会制定了统一的EDI行业标准并确定商品识别标准采用凹c商品识别码。
2．向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享在信息系统建立起来以后，沃尔玛公司就利用基于统一行业标准设计出来的POs数据的输送格式，通过已经建立的四I系统开始向供应商传送POS数据，让供应商随时掌握沃尔码公司的销售情况。
供应商根据沃尔玛公司传送来的POs 信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、商品的需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材料采购计划。
当销售情况呈增长趋势时，它就增加生产，当商品销售呈下降趋势时，它就减少生产。
这样，真正做到了需要多少就生产多少，不少生产也不多生产，既满足了销售的需要，也最大限度地消除了浪费。
2024版沃尔玛供应链管理评析ppt课件
随着市场竞争的加剧，产品的创新能力越来越重要。 沃尔玛会选择那些具有创新能力的供应商，共同研 发新产品，满足消费者的多样化需求。
供应商合作关系建立
长期合作关系
沃尔玛致力于与供应商建立长期稳定 的合作关系，通过签订长期合同、共 同投资等方式，确保供应链的稳定性。
共同解决问题
在合作过程中，难免会出现各种问题。 沃尔玛会与供应商共同面对问题，积 极寻找解决方案，确保供应链的顺畅 运转。
配送中心选址原则
01
02
03
04
接近性原则
配送中心应尽可能接近客户群， 以降低运输成本和提高响应速
度。
交通便利性原则
选址应便于多种运输方式的衔 接，确保物流畅通无阻。
经济性原则
综合考虑地价、租金、劳动力 成本等因素，选择成本效益最
优的地点。
可扩展性原则
选址应预留发展空间，以适应 未来业务增长和扩展需求。
要的量，生产所需的产品”。
均衡化生产
通过合理安排生产计划，使各道工 序的生产能力相匹配，实现生产过 程的平稳、均衡，避免生产波动带 来的浪费。
质量保证
强调从根源上保证质量，通过全员 参与、持续改进等方式，减少不良 品率，提高生产效率。
降低库存成本措施
减少不必要的库存
通过精确的需求预测和合理的生产计 划，降低安全库存和周转库存的数量。
合作伙伴培训
沃尔玛会为供应商提供相关的培训和支持，帮助其提高产品质量、降低 成本、提升竞争力等。通过培训和支持，沃尔玛与供应商能够更好地协 同合作，实现共赢。
03
库存管理策略与优化
库存控制方法
ABC分类法
将商品按照重要程度分为A、B、 C三类，针对不同类别采取不同 的库存控制策略，如A类商品重 点管理，B类商品定期管理，C类
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『案例概要』1．沃尔玛集团简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。
目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。
到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。
1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。
2002年，《财富》杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。
沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。
如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。
2．沃尔玛采购与供应链管理分析（1）沃尔玛的采购与供应商管理。
为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。
向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。
全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。
沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。
当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。
2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。
为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。
沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。
基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。
甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。
沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。
甚至对诸如宝洁之类的世界著名的大厂商也是如此。
为此，沃尔玛花大量的时间与供货商会面，了解他们的成本结构，并通过流程的透明化，确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。
一经考察满意，沃尔玛就会与供货商建立长期的战略合怍伙伴关系。
（2）集中的配送系统和高效的运输系统。
有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售量和最低成本的存货周转及费用的关键所在。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过，“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。
沃尔玛十分注重商品的配送工作，多年以来一直采用“配送中心扩张领先于分店扩张”的策略，也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6 000平方米，负责为4个州的32家商场配送货物，集中处理的商品占公司所销售商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段，即集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。
其独特的配送体系，大大降低了成本、加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心，任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。
所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道各家商店的实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。
沃尔玛总部的通信网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一笔购、销、调、存业务都能形成在线作业，使沃尔玛的配送系统高效运转。
这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“各分店填妥订单一汇总各分店订单一发出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时，传送带每天能处理20万箱货物。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆载货汽车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大载货汽车。
每个配送中心有600~ 800名员工，24小时连续作业，平均每天有160辆货车进入配送中心卸货，150辆车装好货物运出，许多商品在配送中心停留的时间不超过48小时。
由于沃尔玛采用了先进的条码技术和手提电脑系统，配送中心的管理工作变得更轻松、更省心。
配送中心用不同的条码来标记不同的产品、货架和箱柜，手提电脑为员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置，每个员工都能访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。
当一件商品运人储存或者运出去时，会有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。
出货时要求供货的产品数量被员工输入手提电脑里，由电脑确定该箱柜并挑选出产品后，员工再确认一下是不是这件产品，然后再由手提电脑更新主服务器上的信息。
这些商品通过长约千米的激光控制的传送带在库房里进进出出。
激光识别出物品上的条码，然后将其输送到载货汽车，任务繁重时，这些传送带每天处埋约200 000件商品。
发展到今天，沃尔玛在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。
沃尔玛完整的物流系统如图所示：沃尔玛的自动补货系统采用条码技术、射频数据通信技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
图7-1沃尔玛完整的物流系统沃尔玛的配送车队也是全美国最大的车队。
20世纪90年代初，沃尔玛有2 000多辆牵引车头，l万多节拖车车厢，5 000多名员工，3 700多名司机，车队每年运输次数达万辆次，并创下了310万千米无事故的纪录。
车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。
沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。
这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输、散货装车、晚间送货、按预约准时送货以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
（3）产销一体化。
沃尔玛认为，供应链管理的关键在于供应链的上下游企业之间的有效对接。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。
早在20世纪80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2% ~6%，这相当于销售代理的佣金，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作，一些供应商担心引起连锁反应不同意降价，与沃尔玛相抗衡。
到了20世纪80年代末，技术进步提供了与供应商建立良好关系的技术基础。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁伙伴关系的建立。
在经济萧条时期，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享、没有合作计划、没有系统协调，关系一度紧张。
到了20世纪80年代中期，这种敌对关系有所改变。
宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立计算机互联网共享信息，宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
很多年后，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。
这一关系基于双方的相互依赖与协作：沃尔玛需要宝洁的品牌效应，而宝洁需要沃尔玛建立的渠道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内营造一种更吸引、更专业化的购物环境。
经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。
这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。
同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。
另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。
沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本和存货成本等。
此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。
及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需的，降低了经营风险。
沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的成果。
（4）“拉动式”供应链模式。
沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代建立了从供应商到配送中心、再到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即“拉动式”供应链。