竞争合作战略
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• 成功的企业战略是主动塑造博弈的形态，而不是被动 地适应自身所面对的博弈。
• 博弈的5个要素：
• 参与者
• 附加值
• 规则
• 战术
• 范围
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竞争合作战略
几个要素的说明
•❖ 附 请加注值意：
•➢ 用 你来 从衡 博量 弈每 中个获参得与的者价给值博，弈基带本来上的不价 可值 能增 பைடு நூலகம்加 于量 自
•顾客界面
•履行与支援 •信息 •关系
•品种结构
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•核心战略
•战略资源
•合作网络
竞争合作战略
核心战略
核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：
•事业使命—公司的方向、战略意图等； •产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； • 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。
•顾客界面
•战略资源 •核心能力 •关键资产 •核心流程
•合作网络
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竞争合作战略
合作网络
企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，
• 所谓合作网络就是指外部的合作关系，包括：
•供应商—供应商也可能成为创新的来源； •合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； •战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。
• 引入互补者——汽车销售与汽车保险
• 引入竞争者——英特尔公司许可一些企业使用自己技术
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竞争合作战略
引入顾客：Craig McCaw公司收购 Lin 13321180692 Broadcasting公司
•❖ MBeclCl aSwou公t司h公欲司收叫购价Li是n 每Br股oa1d0c5a—st1in1g2公美司元的，服M务cC网a络w的， 以回获应得是美每国股1全1国2—性1的1无8美线元通。讯于服是务B供el应l S商o的ut资h公格司。将价钱
• 例：假设有20个人，每人随意写1-100的整数， 我们加合汇总并除以2，最终，与此结果接近 的为赢。
• 你会写哪个数字呢？
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竞争合作战略
博弈论与企业价值
• 企业间的竞争是围绕着创造价值的效率展开 的，从价值（或是创造价值）的角度认识竞 争，理解竞争，是一个非常适当的切入点。
• 企业运作的博弈主要是与价值相关：
•互补 者
•供应商视 角
竞争合作战略
例：大学的价值网
•其他大学、自由
教院师、•竞、博企物争业馆者、医
•学生、父母、
政府•、顾企客业、
资助人
•大 学
•中小学教育、
计算机•互、补住宿、 交通、者复印
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•政教人•师供员、、应职出商员版、商行
竞争合作战略
三、博弈的要素
• 你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然 饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是 要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所 在。
•核心战略
•事业使命 •产品与市 •场范围 •独特性基础
•战略资源
•合作网络
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竞争合作战略
战略资源
资源是竞争优势的基础，战略资源包括：
•核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长； •关键资产—专利、数据库、品牌等； •核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。
•顾客界面 •核心战略
•报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性
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竞争合作战略
二、竞争与合作
➢❖ 新传思统路经：营既观要念竞：争，也要合作。 •• 益在在，创分“进造 配商行市 利场你场 益如死时 时战我， ，场活商商”的业业。战活活竞斗动动争，主主对为要要手的体体为是现现牟赢在 在取得合 竞各竞作争自争上上的、。。利获 • 取合市争场就份是额要、求进在行“品做牌饼大”战的、时压候制进供行应合商作、，锁在住
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竞争合作战略
四、如何改变博弈
• 如果原有的博弈方式已经不可能给企业带来 收益，为何不改变它而获得更高的回报呢？
• 步骤：识别价值网，改变五个要素
• 改变博弈的5个要素（简称：PARTS ）：
• 参与者（Players） 附加值（Added Value）
• 规则（Rules）
战术（Tactics） 范围 (Scope）
•➢ 在 在 弈 轻市 进 会 率场 行 影 的结 谈 响 结构 判 明 论中的天。，过的不通程博要常中弈把是，。自拥视在己有角某的势非一所力常个谓的重博理一 要 弈 性方 。 中 强去 的 加建 行 于
➢ 立 一 动 人规 个 会 。则 经 影 要。 典 响 以的 你 全谈在局判其的问他视题博角弈看—中待—的博分收弈饼益。博。弈。
•顾客界面 •核心战略 •战略资源 •合作网络
•报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性
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竞争合作战略
顾客界面
顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：
•履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准 的服务； •信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； •关系—企业与顾客的互动关系； •价格与品种结构—企业如何提供给顾客多种选择。
• L➢inM公c司C找aw到随了后新将的全收部购服人务—网—络B卖el给l S了ouAtTh&公T司公。司L，in也公赚司 与B了el数l S十o亿ut美h公元司达成协议，为了报答后者参加收购争夺， 前➢者Be会ll付S给ou后th者公一司笔获高得达了数数千千万万美美元元的的费补用偿。
❖ 竞合：改变非输即赢的法则，追求共赢。
“顾分客。经营者认为只能打败对手，自己才能成功。 • 可饼这”样的做时的候结进果行往竞往争是。两败俱伤。
➢➢ 换作言家之维，克商的战话既反是映战了争当又时是这和种平非。常但流是行战的争赢和－和输 观平念并：非竞交争替的出成现功，只而能是是同建时立出在现对。手失败的基础 ➢ 巴上鲁。奇的话：
➢ I为t is了n发ot出en你ou的gh光to，s没uc有cee必d.要O熄th灭er别s m人u的st 灯fai。l.
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竞争合作战略
引入互补者
• 帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品
• 汽车销售与汽车保险
• 支付报酬使互补者进入市场
• 3DO游戏光盘——廉价的互补产品(硬件)
• 成为自己的互补者
• 误解1：从互补市场中赚不到钱
•顾• 客排 准界除 ）面竞争•者核—心—战先略发制•人战、略压资制源点（如•合产作业网标络 ••••回信联定应 息 系 价••处 与 动 结理 洞 态 构战 战与 察支 力略 略持经 弹济 性— —•••经 产 差— —营 品 异/宗化市规运旨基场础模营范围、敏范捷围性•••核战核、、心略心集低竞管流争理程中损力 益平衡点•••供 合 联应 伙 合商 人
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竞争合作战略
引入供应商
• 为新供应商支付报酬
• 建立购买联合体以成为大买家，吸引更多 的供应商
• 1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以 降低为雇员购买健康保险的费用。
• 奥迪斯国际物流业务的集中招标
• 后向联合——成为自己的供应商
• 一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产 企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业 的原材料需求
•顾客界面 •核心战略
•战略资源
•合作网络 •供应商 •合伙人
•战略联盟
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竞争合作战略
利润推进器
• 加里·哈默强调，经营模式创新的目的不只 是获取收益，而是获取超额收益。因此， 企业领导应善于使用各种利润推进器。常 见的利润•顾推客进利益器可分配为置 四类公，司边即界：
• 报酬递增——学习曲线、网络效应
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竞争合作战略
博弈论
• 博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种 理论工具，《博弈论与经济行为》一书， 将博弈理论和经济学完美结合在一起，获 得了1994年的诺贝尔奖。
• Brandenburger和Nalebuff认为，博弈理 论的首要观点是认识博弈中其他参与者的 重要性，即以全局为中心的视角看待博弈。
• 这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营中参与 者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变 博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。
• 企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者
• 引入顾客—— McCaw公司收购 Lin Broadcasting公司
• 引入供应商——组建采购联合体，吸引更多供应商
• 成功企业运营策略开始于正确评估并改变某 些要素。
• 改变博弈是企业战略的精华所在。
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竞争合作战略
（一）改变参与者
• 按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确 定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素 就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的 过程以获得最大的收益。
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竞争合作战略
竞合的概念
• Novell公司的总裁Ray Noorda于20世纪80 年代末提出。
• 定义：竞合是一种将合作战略与竞争战略 相结合，使商业活动获得成功的博奕论原 则。参与者通过合作做大市场，通过竞争 分配利益。一个公司的成功不必以竞争对 手的失败为代价。
❖ 竞合理论（co-opetition）推动了战略管理理 论、组织理论和管理实践的发展。
• 如何创造价值
• 如何获取价值
• 描述企业运作的博弈首先要确定参与者， “价值网”描述了博弈的参与者以及彼此之 依赖关系。价值网界定了博弈的参与者。
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竞争合作战略
价值网——谁在参加博弈
•顾客视 角
•顾客
•顾客视 角
•竞争 者
•(替代者）
•供应商视 角
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• 公司
•供应 商
竞争合作战略
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2020/11/24
竞争合作战略
主要内容
一、企业的经营模式 二、竞争与合作思想 三、博弈理论的要素 四、现有博弈的改变
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竞争合作战略
一、企业的经营模式
企业是一个通过创造价值实现营利的组织， 企业发展就是要创造更多的价值—即能够满 足更多顾客的需求，这就要求企业有明确的 方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企 业内部的资源和从外部获得的支持创造的。
• M升c到C了aw每开股出12的0价美钱元是。每M股cC1a2w0美将元收,购导价致定Li为n公每司股股13票0市美值 从元1，0并3.5付美给元B涨el到l S1o2u9t.5h美公元司。额外补偿以使其退出这场竞购。
•❖ L收in购公的司结对局于—收—购皆价大不欢甚喜满意。针对这种态度，McCaw将 收➢购Li价n公降司为的每收股益11增0美加元了。10亿美元
•
➢
找 然 价 己 者 要 我后 值 的 避 加到 很看 附 免 入所 可看 加 片 ，有 能如 值 面 会参 会果。地带与抛自因看来者开己为待哪都你不如自些参，参果己价与自与你的值其己，要价。中分其求值而时配他过。不整整人多问只个个所 ， 自 是博 博能 其 己 看弈 弈创 他 ： 到的 的造 参 如 自价 价的 与 果 己值 值， 。
• 你 可的 能附 接加 受值 的＝最你低参收与益其。中时的总价值－你不参
➢ 与 不时 要的 混价 淆值 自己的附加值和跟自己地位相同的群
体的附加值。除非串谋能够实现，否则无法保
证自己的利益。
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竞争合作战略
几个要素的说明
•❖❖ 规 视 范 理则角围性与非理性
•
➢
•
➢ ➢
➢ ➢
决 限 两 不 博 任 原 的 在 一 人 有• 定 的 种 同 弈 何 则 ， 实 般 都 完基于了 一 类 的 的 对 上 但 践 认 设 全规博 些 型 人 方 博 ， 是 中 为 法 信则弈 反 的 看 式 弈 博 没 ， ， 使 息的的应博待，的弈有为博利，博结行弈世会描是边了弈益没弈构为：界直述跨界便的最有(ru，来的接必越的于参大判le-同进角影须时博分与化断ba时行度响包间弈析者，失sed决博不他含和分世都每误g定弈同们人空析界是个的am了。，的们间起，理人时es如参行如的来人性对候)。何 与 动 何 ， 太 们 的 博 。这通 者 感 是 会 。。 复 弈类过 看 知 无 建 每杂 都博有 待 博 界 立 个； 具弈 弈 自 存 不 方 但 性 关• 。 己 在 同 的 企 行 键是或自任以贸由何需 的 很 的 博 业 为 是相易博外要 战 多 博 弈 中 可 不互条弈部从 术 不 弈 会 的 能 要承 款 约(f他。同之影博会轻re认等束e人博间响弈导易的。的wh的弈存其实致对契条ee约件角的在他际失其lin为下度假着地上败他g基互g看设种方可。参a础动m待。种的能与，。e博的博并者s如)，弈联弈非的各各，系，如理种参合从 。 今 此 性与同而 天 ， 与一者、决 的 非 否个在协没定 博 理 下地议有
• 博弈的5个要素：
• 参与者
• 附加值
• 规则
• 战术
• 范围
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竞争合作战略
几个要素的说明
•❖ 附 请加注值意：
•➢ 用 你来 从衡 博量 弈每 中个获参得与的者价给值博，弈基带本来上的不价 可值 能增 பைடு நூலகம்加 于量 自
•顾客界面
•履行与支援 •信息 •关系
•品种结构
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•核心战略
•战略资源
•合作网络
竞争合作战略
核心战略
核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：
•事业使命—公司的方向、战略意图等； •产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； • 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。
•顾客界面
•战略资源 •核心能力 •关键资产 •核心流程
•合作网络
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竞争合作战略
合作网络
企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，
• 所谓合作网络就是指外部的合作关系，包括：
•供应商—供应商也可能成为创新的来源； •合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； •战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。
• 引入互补者——汽车销售与汽车保险
• 引入竞争者——英特尔公司许可一些企业使用自己技术
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竞争合作战略
引入顾客：Craig McCaw公司收购 Lin 13321180692 Broadcasting公司
•❖ MBeclCl aSwou公t司h公欲司收叫购价Li是n 每Br股oa1d0c5a—st1in1g2公美司元的，服M务cC网a络w的， 以回获应得是美每国股1全1国2—性1的1无8美线元通。讯于服是务B供el应l S商o的ut资h公格司。将价钱
• 例：假设有20个人，每人随意写1-100的整数， 我们加合汇总并除以2，最终，与此结果接近 的为赢。
• 你会写哪个数字呢？
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竞争合作战略
博弈论与企业价值
• 企业间的竞争是围绕着创造价值的效率展开 的，从价值（或是创造价值）的角度认识竞 争，理解竞争，是一个非常适当的切入点。
• 企业运作的博弈主要是与价值相关：
•互补 者
•供应商视 角
竞争合作战略
例：大学的价值网
•其他大学、自由
教院师、•竞、博企物争业馆者、医
•学生、父母、
政府•、顾企客业、
资助人
•大 学
•中小学教育、
计算机•互、补住宿、 交通、者复印
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•政教人•师供员、、应职出商员版、商行
竞争合作战略
三、博弈的要素
• 你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然 饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是 要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所 在。
•核心战略
•事业使命 •产品与市 •场范围 •独特性基础
•战略资源
•合作网络
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竞争合作战略
战略资源
资源是竞争优势的基础，战略资源包括：
•核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长； •关键资产—专利、数据库、品牌等； •核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。
•顾客界面 •核心战略
•报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性
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竞争合作战略
二、竞争与合作
➢❖ 新传思统路经：营既观要念竞：争，也要合作。 •• 益在在，创分“进造 配商行市 利场你场 益如死时 时战我， ，场活商商”的业业。战活活竞斗动动争，主主对为要要手的体体为是现现牟赢在 在取得合 竞各竞作争自争上上的、。。利获 • 取合市争场就份是额要、求进在行“品做牌饼大”战的、时压候制进供行应合商作、，锁在住
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竞争合作战略
四、如何改变博弈
• 如果原有的博弈方式已经不可能给企业带来 收益，为何不改变它而获得更高的回报呢？
• 步骤：识别价值网，改变五个要素
• 改变博弈的5个要素（简称：PARTS ）：
• 参与者（Players） 附加值（Added Value）
• 规则（Rules）
战术（Tactics） 范围 (Scope）
•➢ 在 在 弈 轻市 进 会 率场 行 影 的结 谈 响 结构 判 明 论中的天。，过的不通程博要常中弈把是，。自拥视在己有角某的势非一所力常个谓的重博理一 要 弈 性方 。 中 强去 的 加建 行 于
➢ 立 一 动 人规 个 会 。则 经 影 要。 典 响 以的 你 全谈在局判其的问他视题博角弈看—中待—的博分收弈饼益。博。弈。
•顾客界面 •核心战略 •战略资源 •合作网络
•报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性
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竞争合作战略
顾客界面
顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：
•履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准 的服务； •信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； •关系—企业与顾客的互动关系； •价格与品种结构—企业如何提供给顾客多种选择。
• L➢inM公c司C找aw到随了后新将的全收部购服人务—网—络B卖el给l S了ouAtTh&公T司公。司L，in也公赚司 与B了el数l S十o亿ut美h公元司达成协议，为了报答后者参加收购争夺， 前➢者Be会ll付S给ou后th者公一司笔获高得达了数数千千万万美美元元的的费补用偿。
❖ 竞合：改变非输即赢的法则，追求共赢。
“顾分客。经营者认为只能打败对手，自己才能成功。 • 可饼这”样的做时的候结进果行往竞往争是。两败俱伤。
➢➢ 换作言家之维，克商的战话既反是映战了争当又时是这和种平非。常但流是行战的争赢和－和输 观平念并：非竞交争替的出成现功，只而能是是同建时立出在现对。手失败的基础 ➢ 巴上鲁。奇的话：
➢ I为t is了n发ot出en你ou的gh光to，s没uc有cee必d.要O熄th灭er别s m人u的st 灯fai。l.
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竞争合作战略
引入互补者
• 帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品
• 汽车销售与汽车保险
• 支付报酬使互补者进入市场
• 3DO游戏光盘——廉价的互补产品(硬件)
• 成为自己的互补者
• 误解1：从互补市场中赚不到钱
•顾• 客排 准界除 ）面竞争•者核—心—战先略发制•人战、略压资制源点（如•合产作业网标络 ••••回信联定应 息 系 价••处 与 动 结理 洞 态 构战 战与 察支 力略 略持经 弹济 性— —•••经 产 差— —营 品 异/宗化市规运旨基场础模营范围、敏范捷围性•••核战核、、心略心集低竞管流争理程中损力 益平衡点•••供 合 联应 伙 合商 人
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竞争合作战略
引入供应商
• 为新供应商支付报酬
• 建立购买联合体以成为大买家，吸引更多 的供应商
• 1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以 降低为雇员购买健康保险的费用。
• 奥迪斯国际物流业务的集中招标
• 后向联合——成为自己的供应商
• 一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产 企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业 的原材料需求
•顾客界面 •核心战略
•战略资源
•合作网络 •供应商 •合伙人
•战略联盟
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竞争合作战略
利润推进器
• 加里·哈默强调，经营模式创新的目的不只 是获取收益，而是获取超额收益。因此， 企业领导应善于使用各种利润推进器。常 见的利润•顾推客进利益器可分配为置 四类公，司边即界：
• 报酬递增——学习曲线、网络效应
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竞争合作战略
博弈论
• 博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种 理论工具，《博弈论与经济行为》一书， 将博弈理论和经济学完美结合在一起，获 得了1994年的诺贝尔奖。
• Brandenburger和Nalebuff认为，博弈理 论的首要观点是认识博弈中其他参与者的 重要性，即以全局为中心的视角看待博弈。
• 这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营中参与 者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变 博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。
• 企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者
• 引入顾客—— McCaw公司收购 Lin Broadcasting公司
• 引入供应商——组建采购联合体，吸引更多供应商
• 成功企业运营策略开始于正确评估并改变某 些要素。
• 改变博弈是企业战略的精华所在。
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竞争合作战略
（一）改变参与者
• 按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确 定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素 就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的 过程以获得最大的收益。
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竞争合作战略
竞合的概念
• Novell公司的总裁Ray Noorda于20世纪80 年代末提出。
• 定义：竞合是一种将合作战略与竞争战略 相结合，使商业活动获得成功的博奕论原 则。参与者通过合作做大市场，通过竞争 分配利益。一个公司的成功不必以竞争对 手的失败为代价。
❖ 竞合理论（co-opetition）推动了战略管理理 论、组织理论和管理实践的发展。
• 如何创造价值
• 如何获取价值
• 描述企业运作的博弈首先要确定参与者， “价值网”描述了博弈的参与者以及彼此之 依赖关系。价值网界定了博弈的参与者。
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竞争合作战略
价值网——谁在参加博弈
•顾客视 角
•顾客
•顾客视 角
•竞争 者
•(替代者）
•供应商视 角
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• 公司
•供应 商
竞争合作战略
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2020/11/24
竞争合作战略
主要内容
一、企业的经营模式 二、竞争与合作思想 三、博弈理论的要素 四、现有博弈的改变
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竞争合作战略
一、企业的经营模式
企业是一个通过创造价值实现营利的组织， 企业发展就是要创造更多的价值—即能够满 足更多顾客的需求，这就要求企业有明确的 方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企 业内部的资源和从外部获得的支持创造的。
• M升c到C了aw每开股出12的0价美钱元是。每M股cC1a2w0美将元收,购导价致定Li为n公每司股股13票0市美值 从元1，0并3.5付美给元B涨el到l S1o2u9t.5h美公元司。额外补偿以使其退出这场竞购。
•❖ L收in购公的司结对局于—收—购皆价大不欢甚喜满意。针对这种态度，McCaw将 收➢购Li价n公降司为的每收股益11增0美加元了。10亿美元
•
➢
找 然 价 己 者 要 我后 值 的 避 加到 很看 附 免 入所 可看 加 片 ，有 能如 值 面 会参 会果。地带与抛自因看来者开己为待哪都你不如自些参，参果己价与自与你的值其己，要价。中分其求值而时配他过。不整整人多问只个个所 ， 自 是博 博能 其 己 看弈 弈创 他 ： 到的 的造 参 如 自价 价的 与 果 己值 值， 。
• 你 可的 能附 接加 受值 的＝最你低参收与益其。中时的总价值－你不参
➢ 与 不时 要的 混价 淆值 自己的附加值和跟自己地位相同的群
体的附加值。除非串谋能够实现，否则无法保
证自己的利益。
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几个要素的说明
•❖❖ 规 视 范 理则角围性与非理性
•
➢
•
➢ ➢
➢ ➢
决 限 两 不 博 任 原 的 在 一 人 有• 定 的 种 同 弈 何 则 ， 实 般 都 完基于了 一 类 的 的 对 上 但 践 认 设 全规博 些 型 人 方 博 ， 是 中 为 法 信则弈 反 的 看 式 弈 博 没 ， ， 使 息的的应博待，的弈有为博利，博结行弈世会描是边了弈益没弈构为：界直述跨界便的最有(ru，来的接必越的于参大判le-同进角影须时博分与化断ba时行度响包间弈析者，失sed决博不他含和分世都每误g定弈同们人空析界是个的am了。，的们间起，理人时es如参行如的来人性对候)。何 与 动 何 ， 太 们 的 博 。这通 者 感 是 会 。。 复 弈类过 看 知 无 建 每杂 都博有 待 博 界 立 个； 具弈 弈 自 存 不 方 但 性 关• 。 己 在 同 的 企 行 键是或自任以贸由何需 的 很 的 博 业 为 是相易博外要 战 多 博 弈 中 可 不互条弈部从 术 不 弈 会 的 能 要承 款 约(f他。同之影博会轻re认等束e人博间响弈导易的。的wh的弈存其实致对契条ee约件角的在他际失其lin为下度假着地上败他g基互g看设种方可。参a础动m待。种的能与，。e博的博并者s如)，弈联弈非的各各，系，如理种参合从 。 今 此 性与同而 天 ， 与一者、决 的 非 否个在协没定 博 理 下地议有