未来组织体系和管理机制设计报告杨贺龙修正

•技术自主化，加强科研能力建设 •建设、设计、运行、管理人才培养
•运营管理、工程管理，优化资源配置
•筹集融资，发债上市 •信息化建设
组
织
与
管
理
机
制
保
障
•成立资本运作
•母子公司关系、集团本部职能优化与调整 •集团与业主、运营、工程间的关系定位 •市场开发与营销机构建立、多种人才培养组织体系建立 •多基地运营组织体系建立，信息化支持组织体系建立 •采购、科研体系统筹与规划
战略+最小的集中化
2018年11月 第9页
各阶段战略重点
低
运营管理 维修管理
国际资本 运营
重 要 性
采购管理
成本领先 理顺产权 准备上市 科研体系 整合 供应链 战略合作
多基地建设 与业主关系 科研统筹 多基地运营 市场与营销 与规划 与业主关系 集团本部 集团与 组织与 下属公司流程优化 关系 人才培养
专业化 战略 资本运营 战略
核电为主的 清洁能源集团
• 树立市场意识、竞争意 识和成本观念 • 实施全面预算管理、优 化管理流程，压缩管理 成本 • 优化运营、维修管理模 式，优化大修工期，降 低运营成本 • 优化工程建设周期，控 制项目风险，降低工程 造价 • 降低融资成本
自主化 战略
成本导向 战略 企业联盟 战略
• 深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战 略合作 • 采取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业 和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系 • 与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、 核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙 伴关系 • 与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系
• 大力推进核电新厂址储备工作， 立足广东，走向全国，形成从沿 海到内陆的战略布局 • 高度重视铀资源储备，建立多渠 道的铀资源储备和供应保障体系 • 抓紧人才培养和储备 • 做好资金筹措工作
2018年11月 第7页
中广核集团打造核心竞争优势的途径
核心 竞争 优势 技术领先优势
技术领先优势
成本领先优势
规模优势
时间领先优势
近期
中期
2018年11月
远期
时间
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战略细化----战略的组织表现
集团战略在组织设计中的体现
规模领先 时间领先 技术创新 成本领先
规模领先的组织支撑：多项目多基地对运营公司、工程公司等的发展要求； 技术创新的组织表现：科研、设计、创新能力的提升对设计公司的高要求。
资源储备 战略
• 立足国内，走向国际 • 形成CPR1000、3代先进 压水堆核电站除NSSS外 的初步设计、工程总包和 批量建设能力 • 在运营维护方面，基本具 备自主诊断和解决各类核 心技术和关键设备问题的 能力 • 形成CPR1000自主品牌 核电技术路线，消化掌握 3代核心技术 • 形成科技创新体系和机制
企业发展战略
国内外同行模式
高层领导关心内容
未来组织关注要点Leabharlann Baidu
2018年11月
第3页
议题
• 战略概述 • 集团组织设计方案 • 集团本部组织设计方案 • 核心业务组织设计方案 • 集团主要管控流程设计方案 • 结论
2018年11月
第4页
战略概述
• 境内外资本上市，构建资本运 作平台 • 改善财务结构，降低财务风险 • 通过资产重组、收购、兼并、 参股等运作方式，优化业务组 合，改善资产结构 • 以电力为核心业务，优先发展核电，积极发展核电配套 项目（抽水蓄能）和环保型电力（清洁火电、可再生能 源），择机发展天然气 • 按照国际标准，通过阶梯滚动和经验反馈，形成核电核 心产业链环节专门体系、骨干队伍和专有能力 • 如果可能，择机介入核燃料供应产业环节
财务控制型
业绩目标
战略指导型
业绩目标 实现路径
操作指导型
业绩目标 实现路径 运营操作
仅控制分、子公司 的重大决策，追求 资本回报，而不参 与日常业务运作。
作为战略规划中心，要 求统一配置战略资源， 提高公司运营效率，对 关键业务，如财务，有 一定程度控制。
中国广东核电集团有限公司
未来组织体系和管理机制设计报告
2005年12月
诊断、设计整体思路
战略梳理
现状评估报告
组织体系分析
组织现状评估
标杆参考
组织和管理机制 突破要点 组织和管理机制 备选方案评估
领导关注内容
阶段思路报告
方案设计报告 组织与管理机 制方案设计
2018年11月 第2页
未来组织设计关注的要点
战略下的组织设计方向
•
• • •
组织架构设计将重点围绕核电主业展开，为核电事业发展服务；
组织架构设计将突出把自主创新能力培养作为未来发展的主要任务； 组织架构设计要求对产业链上下游加强控制和延伸； 组织架构设计最终需要产权保护、公关宣传等相关部门支持和保障。
自主创新
要素市场
集团核心业务
销售市场
支撑配套（人力、资金、服务等）
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2018年11月
战略下的组织设计关注要点
战略
关注 核心主业：
核电+其它清洁能源；
专业化 自主化 资源储备 企业联盟 成本导向
核心业务：
设计、建设、运营；
核心能力：
自主能力创新；
发展支撑：
原料、市场、营销、人力、资金；
资本运营
合作支持：
部门协作、产权保护、技术引进、 公关宣传等。
2018年11月 第6页
整合 信息管理
高
迫切度
2018年11月
低
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各阶段组织架构与管理机制设计要点
“十一”五 市场与营销 母子公司管控关系 集团组织架构优化 “十二”五 “十三”五
科研体系整合 国际资本运营
维修专业化
供应链战略合作
成员公司相互关系
科研体系统筹与规划 人才培养 内控体系建设 采购管理 工程管理 运营管理 信息管理整合 财务管理与筹融资
2018年11月
•成立专业的大修公司
•组建统一的集未来先 部门 进技术、应用技术、现 场服务技术为一体的科 研组织
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议题
• 战略概述 • 集团组织设计方案 • 集团本部组织设计方案 • 核心业务组织设计方案 • 集团主要管控流程设计方案 • 结论
2018年11月
第13页
集团组织设计方案----管控模式分析
2018年11月 第11页
组织任务
“十一”五 电站建设 工程设计 生产准备 “十二”五 运行与维修 “十三”五 规模经营
•厂址开发，铀资源储备
实现“十二”五、“十三”五的战略目标需要考虑提 前期
• 与设备、备品 备件供应商的 供应链合作
• • 大修专业化 •标准体系建立 科研体系整合 •国际资本运作 •低成本扩张