华为企业成功分析报告_0422
华为企业成功的原因是什么
华为企业成功的原因是什么华为企业的成功自有其成功的原因，我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。
下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容，欢迎大家阅读!华为企业成功的原因1、双向晋升通道技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。
为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。
当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率华为企业成功的原因2、重视人力资本价值股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。
华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。
该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因姓名张玉佳学号学院专业法学院不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。
当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。
在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。
因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。
华为外籍员工的人数接近 3 万人。
华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。
从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。
在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。
华为企业案例分析
88年创立于深圳，成为一家生产用户 交换机（PBX）的香港公司的销售代 理;90年开始自主研发面向酒店与小企 业的PBX技术并进行商用
99~02
03~07
08~11
华为的发展史
88~90
92~98 99~02
92年开始研发并推出农村数字交换 解决方案; 95年销售额达15亿人民 币，主要来自中国农村市场; 97年 推出无线GSM解决方案，于98年将 市场拓展到中国主要城市
①新闻发言和媒体接触 ②社会公益活动 ③自行组织坛，邀请市场多方面人士参加
5.品牌形象重新定位 ①对竞争对手而言，从“价格屠夫”转变为业内友
商 ②对客户而言，传递华为公司是物美价廉服务优
质的长期 合作伙伴的信息
思考：
在国际市场营销中，企业面临着 许多国家贸易保护主义的威胁， 形成了许多壁垒，即受到保护的 市场或封闭市场的制约。面临这 种封闭市场企业该怎么办?
劣势
1．品牌认可度小 2．市场占有率 3．管理相对不成熟 4．技术标准上绝大部门受制 于人
5．缺少国际市场营销的经验
华为 swot
威胁
威胁
1．在标准上易受制于人或 被对手找到攻击的机会 2．整体实力尚不足与西方 大公司抗衡，进军国际市场 可能遭恶意封杀
农村包围城市
打开核心市场坚 冰
营销策略：农村包围城市
2欧美成熟市场的挑战 1)市场更加成熟规范 2)陌生的文化带来的不适应
…客户关系 品牌建设
…竞争对手 营销… 队伍
解决方案
加强品牌建设
※品牌定位 ※充分运用事件营
销
客户关系方 面扬长避短
※结合欧美文化 和市场特点
※争取成为客户 长期合作伙伴。
※发掘价值顾客
华为公司成功关键因素分析论文范文
华为公司成功关键因素分析论文范文【摘要】：在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，很多企业面临着自己的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。
如何使企业基业长青，借鉴深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）20多年来成功的多方面影响因素，尤其是领导者和企业文化被视为华为制胜法宝的关键因素之一，基于此，本文以个人实际工作经历和信息综述，结合华为在过去的实践历程、变革流程、管理体系的实例分析，探讨对企业成功关键因素分析影响，希望能给成长中的中国企业一些更深远的启发。
【关键词】：华为、成功、领导者、企业文化【正文】：一、公司介绍：（一）关于华为华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。
销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。
伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。
2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。
（二）华为近5年财务概要（注1：数据来源华为2009年年报）（三）华为公司治理华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为公司的战略解析总结计划报告总结计划
华为公司的战略剖析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设施的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要波及通信网络中的互换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信营运商及专业网络拥有者供给硬件设施、软件、服务和解决方案。
宏观环境剖析从全世界政治大环境来看，全世界经济一体化对中国经济的影响愈来愈大，但出于各国国内政治利益的考虑，各样贸易壁垒将长久存在。
国际环境中的不稳固不确立要素在增添，由美国次贷危机所引起的全世界金融危机严重冲击着全世界经济，国际竞争更为强烈，贸易保护主义趋于增强，中国威迫论正喧哗尘上。
纵观公司面对的国内外局势，和平、发展、合作已经成为此刻时代的潮流。
经济全世界化趋向深入发展。
这些有益于公司集中精力加速发展经济，更好地利用国内外国两个市场、两种资源。
我国此刻仍处于并将长久处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡地区发展不均衡；自主创新能力不强，经济构造不合理和粗放型增添方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分派中的矛盾突出，波及民众亲身利益的许多问题亟待解决；特别是限制经济社会发展的体系体制问题还比许多。
可连续发展的场面有待进一步形成。
行业竞争构造剖析（五力模型剖析）M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个家产中的五种竞争作使劲——进入威胁、代替威迫、客户价钱谈判能力、供给商价钱谈判能力和现有竞争敌手的竞争。
鉴于波特的“五力模型”，现对华为公司面对的竞争态势进行剖析。
●潜伏竞争者依据波特的看法，处于家产中的公司面对的竞争取决于该家产的进入壁垒。
就电讯产品市场而言，华为公司因为较早地进入该市场，所以成立了较高的市场著名度，培育了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为能够在必定程度上防止新进入者的竞争。
别的，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这双方面华为也获得了必定的优势，关于新进入者而言，这组成了一种进入壁垒。
华为公司年度报告分析
华为公司年度报告分析华为公司年度报告分析一、引言华为公司作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，一直以来都备受关注。
本文将对华为公司最新一年度的年度报告进行深入分析，旨在了解该公司在过去一年内的运营状况和发展趋势。
通过分析华为公司的财务指标、核心业务、市场竞争力，有助于我们更好地理解其经营情况，并对未来发展做出合理预测。
二、财务指标分析1. 营业收入：根据年度报告，华为公司在过去一年内的营业收入达到X亿元，同比增长X%，这说明华为公司在市场上的竞争力不断提升。
其中，中国市场仍然是华为的主要收入来源，但国际市场的贡献也在逐渐增加。
2. 净利润：华为公司在过去一年实现净利润X亿元，同比增长X%。
这表明华为公司在管理层面对成本控制和风险管理方面取得了显著成果。
3. 研发投入：华为公司过去一年的研发投入达到X亿元，占营业收入的X%。
研发投入是推动技术创新和产品研发的重要指标，华为公司不断加大研发投入，有助于其保持在ICT行业的领先地位。
4. 现金流状况：华为公司过去一年的现金流量表现良好。
年报显示，公司的经营活动现金流量净额为X亿元，投资活动现金流量净额为X亿元，筹资活动现金流量净额为X亿元。
这显示了公司良好的盈利能力和资本运作能力。
三、核心业务分析1. 5G技术：作为华为公司的核心业务之一，5G技术在过去一年得到了迅猛发展。
华为公司在全球范围内推动5G技术的研发和应用，取得了一系列重要进展。
目前，华为的5G产品已经投入商用，帮助全球各地的运营商实现网络升级和业务转型。
2. 云计算和人工智能：华为公司积极布局云计算和人工智能领域，通过自主研发全栈云解决方案和芯片等产品，不断提升客户的数字化转型能力。
目前，华为的云计算和人工智能产品已经获得了广泛认可，在市场上有较强的竞争力。
3. 终端设备：华为公司的智能手机业务是其终端设备业务中最具规模和影响力的部分。
过去一年，华为公司推出了多款备受瞩目的智能手机产品，包括Mata系列和Honor系列等。
企业管理学案例分析
第一次案例分析:深圳华为的成功国贸1202班赵杨丽陈萦绕彭婉梁攀群宋佳利案例关键字高利润、巨大的市场空间、大部分人力集中在市场部门和研发部门、模仿国外改进、低成本、高素质、大规模、营销队伍提供贴身服务案例思考题1、华为成功的根本原因是什么？（1）以市场为导向，向着巨大的市场空间，看准电信市场的长期市场就全身心投入进去，追求财富最大化，而不为短期的房地产、股权等投资机会改变计划，不为短期追求利润最大化而失去长期的企业财富。
华为能够立足长远。
（2）抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，把46%的人力集中在研发部，33%的人力集中在市场部，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命，从而获得丰厚的利润和再生产力。
华为有着正确定位。
（3）有良好的战略理念。
用低价、良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。
华为的研发模式是位积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后改良，增加更多的功能模块，实现技术上的进步。
（4）把握良好的发展时机。
从1988年抓住电信市场，到顺应90年代中国通信产业发展的大潮，再到华为根据自身资源有限制定的跟随发展模式，华为对每次机会都紧抓不放，借势而为，最终走向成功。
（5）良好的企业文化，标准化的企业管理，也是华为成功的重要因素。
2、华为体现了企业的哪些特征？（1）经济组织。
它存在的目的是为了盈利。
（2）经济法人。
它是技术有限公司，在法律上享有独立人格。
具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权力和履行民事义务。
（3）以市场为导向。
（4）现代社会经济的基本单位。
华为距世界500强企业仅一步之遥，这样一个企业势必会带动国民经济的繁荣发展，促进国民财富的增长。
3、请归纳华为的短期、中期和长期目标。
（1）短期目标：圈块肥田，抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，把46%的人力集中在研发部，33%的人力集中在市场部，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命，从而获得丰厚的利润和再生产力。
华为公司STP分析报告
华为公司STP分析报告云南工商学院Yunnan Technology and Business University院系：经济管理学院专业：国际经济与贸易班级： 16级国贸1班姓名：付怀权2016年11月目录前言 (3)公司简介 (3)一、市场细分(S) (4)1.价格市场细分 (4)2.需求市场细分 (4)3.地理市场细分 (5)4.心理细分 (5)二、目标市场（T） (5)1.差异性营销 (5)三、市场定位（P） (6)1.根据竞争地位定位 (6)2.根据使用者定位 (7)3.多重因素定位 (7)总结 (7)前言近年来国产手机品牌取得了较好的业绩，市场份额大增，国内手机市场的竞争也达到了白热化状态，各种款式，功能，价格的手机竞相面市，吸引了众多消费者的眼球。
但是由于一些手机制造商对消费者需求细分不明确，产品定位模糊，消费者想买到一款真正适用于自己的手机也很难抉择。
大多消费者对自己的需求特点是十分明确的，很清楚自己的消费需求、购买能力、消费心理，只是供需双方的信息沟通机制不太完善，造成了消费者需求与手机制造商之间的信息不对称导致市场上许多产品的滞销。
不同的消费者有不同的需求特点，需要不同的手机，只有根据消费者特征进行市场细分，在此基础上给产品以准确的市场定位，向目标消费群体传播一致的宣传信息，有的放矢，才能提高自己的竞争能力，取得手机营销战的成功。
公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
管理核心理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
华为公司的成功之路与经营策略分析
华为公司的成功之路与经营策略分析华为作为中国最具有国际知名度的企业之一，其成功之路不仅体现在其在通信设备市场的占有率，还体现在其日益增长的影响力和国际地位。
在其成功之路中，华为采取了许多与众不同的经营策略，包括强调研发、全球化经营、建立产业链关系等。
这些策略使得华为集团在全球企业中脱颖而出，成为众多企业追捧的榜样。
本文将从华为的成功之路和经营策略入手，进行深入探讨。
一、华为的成功之路1.创新驱动华为作为一家科技型企业，在发展的过程中注重研发，不断推出新的产品和解决方案，不断引领行业的变革和创新。
自成立以来，华为一直坚信“创新驱动、不断创新”的理念，并认为技术的创新是企业发展的核心动力。
为此，华为在全球范围内设立了多个研发中心，拥有广泛而专业的技术人才团队，进行研究和创新。
据悉，华为迄今为止在研发上的投资已经超过1400亿美元，这也是华为能够以更快的速度研发出标志性产品和技术创新的重要原因之一。
2.全球化经营华为在全球市场上的布局备受关注，其在全球70多个国家和地区的业务遍布电信设备、智能手机、平板电脑等领域，其全球性的布局起到了开拓市场、提高产品质量和服务水平的重要作用。
通过拓展市场，华为得以在不同的市场中获取各种需求，并从中获取创新灵感。
同时，华为在全球化经营方面也取得了极大的优势，可以享受更多的资源和优惠政策，更加灵活高效地应对市场竞争，这也是华为的又一项成功战略。
3.建立产业链关系华为在发展的过程中注重建立产业链关系。
华为不仅在研发、生产、销售、售后服务等方面加强与供应商的合作，还积极发展与上下游产业供应链成员的合作。
这有助于推动产业供应链优化和创新，在共同的利润分配下，使各个成员在市场竞争中更具竞争力。
因此，华为可以根据自身实际情况建立与各产业上下游的合作伙伴关系，这也是华为在市场竞争中的重要竞争力所在。
二、华为的经营策略1.基于现实的决策华为的决策是基于多维度的实证分析而制定的，而不是基于潜在的或者推测的危险性制定的。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因
事实上，华为一直是全球科技行业的领军者之一，被认为是世界上最伟大的科技公司之一、从一家非常小的公司发展到如今，华为已经成为一家超级大型的企业。
然而，华为的成功不是偶然的，而是几十年的步步紧逼。
华为也经历了许多挑战，并以非凡的技术、产品、服务等生产能力确保了其全球市场份额的增长。
为了成功，华为一直致力于不断改进和提高其产品质量，以确保达到市场的最高标准。
华为实施了一系列结构性，以提高其组织结构的效率和效能。
这些包括精简组织结构、强化管理流程、改善内部沟通和强化责任制度等。
这些使华为能够更好地满足市场需求，同时还有助于提高企业的整体运营效率，进一步优化企业的运营成本。
财务分析报告华为公司(3篇)
第1篇一、引言华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年，是一家全球领先的电信解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为在通信设备、IT、智能终端等领域具有强大的竞争力，是全球最大的电信设备供应商之一。
本报告将从华为公司的财务状况、盈利能力、运营效率、偿债能力等方面进行深入分析，以期为投资者、分析师和决策者提供参考。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2020年底，华为的总资产为1.21万亿元，其中流动资产占比为54.3%，非流动资产占比为45.7%。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，表明华为具有较强的短期偿债能力。
非流动资产主要包括固定资产、无形资产等，表明华为在研发和技术创新方面投入较大。
（2）负债结构分析截至2020年底，华为的总负债为7319亿元，其中流动负债占比为78.6%，非流动负债占比为21.4%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，表明华为在短期偿债方面存在一定压力。
非流动负债主要包括长期借款、应付债券等，表明华为在长期偿债方面较为稳健。
2. 现金流量表分析（1）经营活动现金流量分析华为2020年经营活动现金流量净额为1300亿元，同比增长21.6%。
这主要得益于公司主营业务收入的增长以及成本控制能力的提升。
同时，华为在研发投入方面持续加大，对现金流产生一定压力。
（2）投资活动现金流量分析华为2020年投资活动现金流量净额为-490亿元，同比下降37.3%。
这主要由于公司在研发、购买固定资产等方面的投入增加。
从长期来看，这些投资有助于提升公司竞争力。
（3）筹资活动现金流量分析华为2020年筹资活动现金流量净额为-510亿元，同比下降30.5%。
这主要由于公司在偿还债务、支付股利等方面的支出增加。
然而，华为的资产负债率仍处于较低水平，表明公司财务状况稳健。
三、盈利能力分析1. 盈利能力指标分析（1）营业收入增长率华为2020年营业收入同比增长3.8%，尽管受到全球疫情影响，但公司整体盈利能力仍保持稳定。
华为企业调研报告总结
华为企业调研报告总结一、引言华为企业调研报告是对华为公司进行全面调研和分析的报告，通过深入研究华为企业的发展历程、组织结构、产品与服务、市场竞争力等方面的内容，以期对该企业进行综合评估和预测。
二、华为企业发展历程华为企业成立于1987年，是一家全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案供应商，总部位于中国深圳。
自成立以来，华为通过不断创新与发展，已经成为全球最大的电信设备供应商之一。
三、华为企业组织结构华为企业的组织结构分为三个主要业务部门：运营商业务、企业业务和消费者业务。
运营商业务主要涉及电信网络设备、解决方案和服务；企业业务主要提供企业网络和IT解决方案；消费者业务则致力于智能手机、平板电脑等消费电子产品。
四、华为企业产品与服务华为企业的产品与服务涵盖了各个领域，包括电信网络设备、企业网络设备、智能手机等。
华为的电信网络设备在全球范围内广泛应用于运营商的通信网络建设中，为人们提供高质量的通信服务。
而企业网络设备则为各类企业提供了可靠的网络连接和信息化解决方案。
此外，华为的智能手机在全球市场上也取得了显著的成绩。
五、华为企业市场竞争力华为企业凭借其强大的技术实力、全球化的市场布局和不断创新的能力，成为了全球ICT市场的领导者之一。
华为的产品和解决方案在全球范围内得到广泛应用，赢得了众多客户的认可和信赖。
同时，华为积极参与国内外市场竞争，与其他知名企业展开激烈竞争，不断提升自身的市场份额和竞争力。
六、华为企业的创新能力华为企业一直以创新为核心驱动力，不断加大研发投入，致力于推动ICT技术的发展和创新。
华为拥有一支庞大且高素质的研发团队，积极与全球合作伙伴进行技术交流与合作，不断引领行业的发展趋势。
华为还积极参与标准制定和专利申请，加强自身的技术实力和创新能力。
七、华为企业的社会责任作为一家国际知名企业，华为企业始终秉持着可持续发展的理念，注重履行企业的社会责任。
华为通过推动数字包容、助力教育、支持环境保护等一系列举措，积极回馈社会，为社会发展做出了积极贡献。
分析华为公司成功的原因
分析华为公司成功的原因华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
华为公司成功的原因1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
华为企业分析报告-【名师经典教学资料】
品牌战略决策：华为使用多品牌战略，不同的品 牌有不同的品牌个性。
未来规划
畅享系列
畅享系列：为智能机入门者及学生设 计，价格较低，配置中等，性价比合 理适中。
服务营销战略
服务营销组合人员：华为的销售人员、产品开 发人员有专业的行为规范准则，并且在上岗前 有专业的培训。因为在顾客眼中，一个员工的 素质，态度，行为就是企业的缩影，消费者对 服务质量的感知以及对企业品牌的评价在很大 程度上依赖于企业员工给他们留下的印象。
WORKING 2020
关于华为企业分析报告
目录/content
01 华为概况 02 产品分析 03 环境分析 04 未来规划
Part 华为公司的概况 华为技术有限公司是一家生产销售设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为 世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，
华为概况
华为的经营领域
2007年合同销售额160 亿美元，其中海外销售额 115亿美元，并且是当年中 国国内电子行业营利和纳税 第一。截至2007年底，华为 在国际市场上覆盖100多个 国家和地区，全球排名前50 名的电信运营商中，已有45 家使用华为的产品和服务。
华为产品领域
华为的产品和解决方案已经应 用于全球140多个国家，服务 全球运营商50强中的45家及全 球1/3的人口。
品的技术。
产品的决策与选择
产品与宣传决策采用产品延伸/宣 传调整的方法消费者的个体需求差异不 大，所以在不同市场投放相同的产品。 依据消费者的诉求设计产品的不同卖点。 在中国华为是价格中等，国产精品的代 言词在外国则走高端精品路线。
回顾与展望年华为企业年度总结
回顾与展望年华为企业年度总结2019年是华为公司发展历程中具有里程碑式意义的一年。
在经历了种种挑战与机遇之后，华为在全球范围内取得了显著的成就。
本文将回顾华为在过去一年的工作成果，并展望未来华为的发展方向。
回顾2019年，华为在各个业务领域都取得了可喜的成绩。
在5G技术方面，华为积极参与了全球范围内的5G标准制定工作，并率先在多个国家成功部署了5G网络。
华为的5G技术在网络速度、延迟和可靠性等方面均表现出色，为全球用户带来了更快、更稳定的网络体验。
此外，华为的智能手机业务也取得了长足的发展，推出了一系列备受欢迎的产品，成功抢占了全球市场份额。
在人工智能领域，华为也有着突出的表现。
华为推出了自家研发的AI芯片，不仅在性能上超越了同行业竞争对手，还在图像处理、语音识别和自然语言处理等方面呈现出强大的能力。
这些技术的应用不仅为华为智能手机等产品提供了核心支持，也被广泛应用于其他领域，为推动人工智能的发展做出了重要贡献。
同时，在可持续发展方面，华为也发挥了积极的作用。
华为致力于低碳环保、资源节约和环境保护等方面的工作，并通过举办绿色创新大赛等活动，鼓励员工和合作伙伴积极参与。
目前，华为已经实现了可再生能源在公司电力消耗中的较大比例，致力于建设一个更加绿色可持续的世界。
展望未来，华为将继续坚持科技创新、品质第一的发展理念，以打造世界领先的信息与通信技术解决方案供应商为目标，为全球用户提供更加便捷、高效、智能的产品与服务。
尤其是在5G领域，华为将继续加大研发力度，推动5G技术的发展与应用。
华为将与各国运营商、合作伙伴紧密合作，为建设智能社会、数字化世界做出应有的贡献。
除了技术创新，华为还将在人才培养和企业文化建设方面持续努力。
华为始终坚持以人为本的发展原则，致力于为员工提供良好的职业发展空间和培训机会，激励员工发挥其潜力。
华为还倡导开放、合作、共赢的企业文化，强调团队合作和持续学习的重要性，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工誓言：责任、荣誉、事业、国家 执行力理念：攻无不克
军事战略
军人言行
“华为的红旗能打多久”； “希望寄托在你们身上”； “目前的形式和我们的任务”
任式风格2：政治家头脑
•
「我作为一个商人，因 ，也（对政治）作了一些浅显 的研究......华为公司的跨国营销是跟着我国的外交路线走的，相信也会成 功。」 ——任正非《走过亚欧分界线》
写作
员工讨论
到最终定稿，基本法一共前后进行了10次 删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成 稿前后经历了3年时间。
《华为基本法》：一部企业宪法
• • 历时两年，八易其稿 邀请人大教授参与起草
• 共 ， • 涵盖公司宗旨、经营政策、组织政策、人力资源政策 、控制政策、接班人制度 起草 通过，至今没有大的修改
收购对象 美国网络设备公司3COM 摩托罗拉无线网络部门 美国宽带网络软件厂商 2Wire 美国服务器科技公司 3Leaf特定资产 交易结果 美国外国投资委员会（CFIUS）以“危害美国政府信息安 全”为由拒绝对收购案放行，收购搁浅。 在华为报价高出对手10%的情况下，摩托罗拉无线网络部 门最终被诺基亚西门子购得。 尽管华为报价更高，2Wire董事会担心无法获得美国政府批 准，最终放弃与华为的交易。 CFIUS要求华为自愿放弃这一收购，但2月14日华为表示拒 绝，称将等待美国政府做出决定。 2月19日华为在美国发布声明表示服从。声明表示：“这是 一个艰难的决定，但是我们已经决定接受CFIUS的建议， 撤销对3Leaf某些特定资产的收购申请。”
1997年，华为逐步完成了主要城市的业务拓展。作为 为积极参与领导人访问团并充分利用国家外交资源。
1995年 • 避开国际巨头锋 芒（低利润市场） • 快速完成资本和 技术积累 1992年 “新农村建设”
“巨大中华”
• 洋品牌把持主流 市场 • 政府政策向民族 产业倾斜
• 积极参与国家领 导人外访团 • 跟随外交路线选 择拓展市场 1997年 “中国企业走出去”
思科华为案：回顾
思科为何诉讼 2003年1月，思科公司在美国指 控华为盗用其源代码 • 抑制华为在美国市场的发展，保证自身垄断地 位 • 对主要竞争对手的相关诉讼，将有助于思科获 得投资人的信心 2003年3月，3COM公司CEO作 证称华为没有侵权行为。
华为的应对
2003年6月，美地方法院判华为 停止使用有争议代码，但认为没 足够证据证明抄袭。 • 进行产品自检；对争议性技术进行调整；停止 销售诉讼案件涉及的产品 • 聘请了曾为微软代理垄断案的顶尖律师Rober Haslam • 聘请了国际公关公司，开展对西方主流人群的 舆论影响 • 邀请斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison参观华为研发流程，提供第三方证言 • 加快与3com公司的合资进程，联手反击思科
准备
起步
进入
展开
引进先进的供应链管理系统和ERP系统 美国合益咨询（人力资源）；KPMG和PWC（财务）；FHG（生产工艺与质 量控制）；美国美世（组织架构）
国际化“四步走”
准备
起步
进入
展开
只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型 国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。 承接香港和记电讯订单。和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的 要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
负责人：吴春波 1962年生于山东省。经济学博士，中国人民大学公共管理学院教授，博 士生导师。 自1995年12月起兼任华为技术有限公司高级管理顾问。 研究领域： 企业与公共组织人力资源管理与开发、组织文化、职位描述 与评估、绩效考核与绩效管理、素质模型、薪酬设计、股票期权与员工 持股计划、领导力开发等。
《华为基本法》：诞生背景
• 1995年，当时尚处在创业初级阶段的任正非，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进 行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台
华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题： 第一，华为为什么成功？ 第二，支撑华为成功的要素是什么？
第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？
1992年加入华为担任培训部经理，后主管市场，建立起了华为市场组织体系
90年代中期，负责组织和推进华为人力资源体系建设
1997年，引进IBM IPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动了华为业务流程大变革 1998年就任华为公司董事长兼常务副总裁至今
任正非其人
• 2011年福布斯全球富豪榜，任正非全球排名 中国排名 ，财富估值为11亿美金。 ，
2006年 销售额656亿人民币， 华为换标。
背景：为什么要国际化？
• 华为的国际化是 。
国内运营商大规模基建逐步放缓，必须要寻求新的市场机会 国际巨头也进入国内抢夺市场，华为必须以攻为守 中国加入WTO，带来了巨大的机会
寻求人力资源，知识 技术，原材料等
寻求消费市场
全球分工，实现高效 率
国际化“四步走”
2010年 销售额1850亿人民币， 成为全球第二大通讯设 备制造商。
1987年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理。
1995年 销售额15亿人民币， 主要来自中国农村 市场。
2003年 1998年 销售额89亿人民币， 销售额221亿人民币， 华为思科案。 国际产品部成立。
舆论战也是重点
按照美国人的方 式做事情
思科并没有通过这场官司达到在市场上阻击 华为的目的。“恰恰相反，官司给华为产品 在全球做了一次免费广告。”
政治壁垒阻碍并购之路
• 美国对华为的指责，集中在四个方面：“与中国人民解放军有密切联系”，“知识产权 纠纷”，“中国政府的财务支持”，“威胁美国国家安全”。
1996年 销售额26亿人民币， 承接香港和记电讯 订单，试水海外。
1999年 销售额120亿人民币， 设立第一个海外研 发中心。
2005年 销售额453亿人民币， 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额。
2010年 销售额1850亿人民币， 成为全球第二大通讯设 备制造商。
1987年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理。
国际化“四步走”
准备
起步
进入
展开
国际化初期，华为设立办事处的原则就是与中国关系友好的国家（俄罗斯， 巴西）。 重点投入地区的选择根据国家外交的风向变化来决策。 2000年，“东方丝绸之路”即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到 中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观。
国际化“四步走”
•
华为是 的民营企业，拥有股份的员工比 例 。
•
代表员工的工会持股
任正非持股 。
，
。单股价格为
•
2012年4月，华为总裁任正非在 2011年度财报发布时表示， ——坚 持以客户利益为核心价值观的华 为董事会，授权一个小团队作轮 值CEO，每人任期6个月。
区域组织有片联部门统一管理和协调。
最高管理层
从政策风向中发现商机： 1994年5月，相关政府和行业机构持续关注交换机市场被外国品牌占据的情况。任正非 感觉到国产交换机的地位即将得到大大提升，并从1994年下半年就开始加速发展交换机。 1995年，中央六中全会确定了精神文明的方针，任正非发现，方针里其实含着大量的要 大力发展信息产业的信息。于是，华为又加速发展信息产业产品。 政治走“上层路线”： 任正非从不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。任正非从不与 地方官员拉近乎。 所有的中央政治局常委都已经到过华为，任正非与胡锦涛等中央要员的合影照片被放大， 一张张挂满了华为总部长长的走廊，李岚清还专门为《华为基本法》作过批示，开了专 门的研讨会。国务委员吴仪出国访问曾点名带上孙亚芳。
• 加强团队本地化 • 聘请咨询公司进行宣传、游说工作 • 引入第三方独立机构背书 • 渗入零售、医疗、教育等与受政治因素影响不大的领域
管理篇
孙亚芳，离任正非最近的那个人
• 孙亚芳口才和风度俱佳，是她被任命为董事长的关键原因。不喜社交的任正非能够 保持一贯的低调，孙亚芳的对外协调功不可没。 • • • 2012年福布斯“ 2012年《财富》中文版公布“ ”，位列14位。 2011年 《财富》中文版“ 榜单首位 ” ”榜单第91位。
2004年7月，思科与华为最终达 成和解。（内容未披露）
思科华为案：反思
• 华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是 ，选择了与 美国本地的律师事务、咨询公司、公关公司以及合作伙伴携手，通过商业利益和竞 争规则去解决问题。
用法律解决问题
这场诉讼表明华为是一个真正的市场参与者。 “当潜在客户听说华为是思科的低价竞争对 手时，很可能会考虑与华为合作以节省开 支。”
1995年 销售额15亿人民币， 主要来自中国农村 市场。
2003年 2006年 1998年 销售额 221 亿人民币， 销售额656亿人民币， 销售额89亿人民币， 华为思科案。 华为换标。 国际产品部成立。
国内发展期：借政府东风，占市场优势
• • • 90年代初， 1995年，国家出台了一系列 是华为规避国际巨头、实现自身初期成长的核心战略 发展的政策，华为顺势而为，迅速壮大 的代表，华
• •
保证所有员工都了解未来的定位和方向。 说明战略制定是经过深思熟虑的，不会轻 易改动。
1992年 销售额破亿元人民币， 开始研发并推出农村 数字交换解决方案。
1996年 销售额26亿人民币， 承接香港和记电讯 订单，试水海外。
1999年 销售额120亿人民币， 设立第一个海外研 发中心。
2005年 销售额453亿人民币， 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额。
• 华为的创新将 ，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化 的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高 效、绿色、创新的信息化应用和体验。 主要客户：中国移动、中国电信、中国联通、法国电信、英国电信、沃达丰等