华为企业成功分析报告_0422

1995年 销售额15亿人民币， 主要来自中国农村 市场。
2003年 2006年 1998年 销售额 221 亿人民币， 销售额656亿人民币， 销售额89亿人民币， 华为思科案。 华为换标。 国际产品部成立。
国内发展期：借政府东风，占市场优势
• • • 90年代初， 1995年，国家出台了一系列 是华为规避国际巨头、实现自身初期成长的核心战略 发展的政策，华为顺势而为，迅速壮大 的代表，华
收购对象 美国网络设备公司3COM 摩托罗拉无线网络部门 美国宽带网络软件厂商 2Wire 美国服务器科技公司 3Leaf特定资产 交易结果 美国外国投资委员会（CFIUS）以“危害美国政府信息安 全”为由拒绝对收购案放行，收购搁浅。 在华为报价高出对手10%的情况下，摩托罗拉无线网络部 门最终被诺基亚西门子购得。 尽管华为报价更高，2Wire董事会担心无法获得美国政府批 准，最终放弃与华为的交易。 CFIUS要求华为自愿放弃这一收购，但2月14日华为表示拒 绝，称将等待美国政府做出决定。 2月19日华为在美国发布声明表示服从。声明表示：“这是 一个艰难的决定，但是我们已经决定接受CFIUS的建议， 撤销对3Leaf某些特定资产的收购申请。”
走向世界的中国华为
华为，1987年创立于中国深圳
2012年营业额 人民币，其中 来自于海外市场
2012年财富五百强排名
，IT企业类排名
世界 世界 世界
电信设备制造商 手机制造商 智能手机制造商
大华为系
• 本报告将针对“大华为系”的核心企业— — 的管理和战略 展开讨论。
华为控股 全资子公司
华为的业务定位
准备
起步
进入
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投入很少的资金，既可以学到对方的长处，又可以进入对方的市场，“一箭 双雕”：1997年与俄罗斯贝托成立合资公司；2003年与西门子合作研发3G技 术；2006年与摩托罗拉合作成立上海研发中心。 时任华为全球首席营销执行官徐直军： “全球电信业处在转型的关键时期， 华为选择这个时机更换标识，表明华为已做好充分准备，有能力与客户共同 面对未来的机遇与挑战。”
1992年加入华为担任培训部经理，后主管市场，建立起了华为市场组织体系
90年代中期，负责组织和推进华为人力资源体系建设
1997年，引进IBM IPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动了华为业务流程大变革 1998年就任华为公司董事长兼常务副总裁至今
任正非其人
• 2011年福布斯全球富豪榜，任正非全球排名 中国排名 ，财富估值为11亿美金。 ，
2006年 销售额656亿人民币， 华为换标。
背景：为什么要国际化？
• 华为的国际化是 。
国内运营商大规模基建逐步放缓，必须要寻求新的市场机会 国际巨头也进入国内抢夺市场，华为必须以攻为守 中国加入WTO，带来了巨大的机会
寻求人力资源，知识 技术，原材料等
寻求消费市场
全球分工，实现高效 率
国际化“四步走”
舆论战也是重点
按照美国人的方 式做事情
思科并没有通过这场官司达到在市场上阻击 华为的目的。“恰恰相反，官司给华为产品 在全球做了一次免费广告。”
政治壁垒阻碍并购之路
• 美国对华为的指责，集中在四个方面：“与中国人民解放军有密切联系”，“知识产权 纠纷”，“中国政府的财务支持”，“威胁美国国家安全”。
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华为是 的民营企业，拥有股份的员工比 例 。
•
代表员工的工会持股
任正非持股 。
，
。单股价格为
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2012年4月，华为总裁任正非在 2011年度财报发布时表示， ——坚 持以客户利益为核心价值观的华 为董事会，授权一个小团队作轮 值CEO，每人任期6个月。
区域组织有片联部门统一管理和协调。
最高管理层
1996年 销售额26亿人民币， 承接香港和记电讯 订单，试水海外。
1999年 销售额120亿人民币， 设立第一个海外研 发中心。
2005年 销售额453亿人民币， 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额。
2010年 销售额1850亿人民币， 成为全球第二大通讯设 备制造商。
1987年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理。
准备
起步
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引进先进的供应链管理系统和ERP系统 美国合益咨询（人力资源）；KPMG和PWC（财务）；FHG（生产工艺与质 量控制）；美国美世（组织架构）
国际化“四步走”
准备
起步
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只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型 国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。 承接香港和记电讯订单。和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的 要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
时间 2007年 2010年 2010年 2010年
CFIUS成立于1975年，这个跨部委委员会由财政部牵头，囊括了司法部、商务部、国土安全 部、能源部等九个政府部门。其职责是对外国兼并收购美国企业的行为进行监督与审批。 CFIUS作出判断不需要给出具体理由。
政治壁垒阻碍并购之路
华为可能会给美国国家安全带来风险，建议应通过美国海外投资委员会来阻止涉及上 述公司的并购活动。 美国政府应避免使用其设备，美国企业也应寻找可替代的电信设备供应商。 ——美国众议院情报委员会报告
负责人：吴春波 1962年生于山东省。经济学博士，中国人民大学公共管理学院教授，博 士生导师。 自1995年12月起兼任华为技术有限公司高级管理顾问。 研究领域： 企业与公共组织人力资源管理与开发、组织文化、职位描述 与评估、绩效考核与绩效管理、素质模型、薪酬设计、股票期权与员工 持股计划、领导力开发等。
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保证所有员工都了解未来的定位和方向。 说明战略制定是经过深思熟虑的，不会轻 易改动。
1992年 销售额破亿元人民币， 开始研发并推出农村 数字交换解决方案。
1996年 销售额26亿人民币， 承接香港和记电讯 订单，试水海外。
1999年 销售额120亿人民币， 设立第一个海外研 发中心。
2005年 销售额453亿人民币， 海外合同销售额首次 超过国内合同销售额。
2010年 销售额1850亿人民币， 成为全球第二大通讯设 备制造商。
1987年 创立于深圳，成为 一家生产用户交换 机（PBX）的香港 公司的销售代理。
1995年 销售额15亿人民币， 主要来自中国农村 市场。
2003年 1998年 销售额89亿人民币， 销售额221亿人民币， 华为思科案。 国际产品部成立。
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2012年《财富》中文版公布“ ”，任正非位列榜首。
2005年时代周刊“ ”。
任式风格1：军人情结
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14年的军队生涯对任正非产生了重大影响，他喜欢
，仔细研究华为的发展，其内部讲话宣传资料，字里行间跳动着战 争术语，极富煽动性。
军人文化
企业版“农村包围城市”； 公司“民主生活会”； “上甘岭”干部培养机制
• 加强团队本地化 • 聘请咨询公司进行宣传、游说工作 • 引入第三方独立机构背书 • 渗入零售、医疗、教育等与受政治因素影响不大的领域
管理篇
孙亚芳，离任正非最近的那个人
• 孙亚芳口才和风度俱佳，是她被任命为董事长的关键原因。不喜社交的任正非能够 保持一贯的低调，孙亚芳的对外协调功不可没。 • • • 2012年福布斯“ 2012年《财富》中文版公布“ ”，位列14位。 2011年 《财富》中文版“ 榜单首位 ” ”榜单第91位。
思科华为Baidu Nhomakorabea：回顾
思科为何诉讼 2003年1月，思科公司在美国指 控华为盗用其源代码 • 抑制华为在美国市场的发展，保证自身垄断地 位 • 对主要竞争对手的相关诉讼，将有助于思科获 得投资人的信心 2003年3月，3COM公司CEO作 证称华为没有侵权行为。
华为的应对
2003年6月，美地方法院判华为 停止使用有争议代码，但认为没 足够证据证明抄袭。 • 进行产品自检；对争议性技术进行调整；停止 销售诉讼案件涉及的产品 • 聘请了曾为微软代理垄断案的顶尖律师Rober Haslam • 聘请了国际公关公司，开展对西方主流人群的 舆论影响 • 邀请斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison参观华为研发流程，提供第三方证言 • 加快与3com公司的合资进程，联手反击思科
《华为基本法》：打造过程
• • 起草团队：吴春波、彭剑锋、黄卫伟、包政、杨杜、孙建敏（全部为人大教授） 任正非受香港基本法启发，建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》
与任正非 座谈
专家内部 讨论
从基本法第一稿发布起，任正非就在各种 场合动员华为的干部员工参与讨论。
知名公司 案例分析
公司内部 调研
经过1997年一年的讨论修改，基本法改到 第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华 为公司二级部门经理以上的干部，每个人 都认真地写下了自己最后的意见和建议。
1997年，华为逐步完成了主要城市的业务拓展。作为 为积极参与领导人访问团并充分利用国家外交资源。
1995年 • 避开国际巨头锋 芒（低利润市场） • 快速完成资本和 技术积累 1992年 “新农村建设”
“巨大中华”
• 洋品牌把持主流 市场 • 政府政策向民族 产业倾斜
• 积极参与国家领 导人外访团 • 跟随外交路线选 择拓展市场 1997年 “中国企业走出去”
2004年7月，思科与华为最终达 成和解。（内容未披露）
思科华为案：反思
• 华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是 ，选择了与 美国本地的律师事务、咨询公司、公关公司以及合作伙伴携手，通过商业利益和竞 争规则去解决问题。
用法律解决问题
这场诉讼表明华为是一个真正的市场参与者。 “当潜在客户听说华为是思科的低价竞争对 手时，很可能会考虑与华为合作以节省开 支。”
• 华为的创新将 ，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化 的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高 效、绿色、创新的信息化应用和体验。 主要客户：中国移动、中国电信、中国联通、法国电信、英国电信、沃达丰等
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华为管理结构
董事会，监事会成员均为华为员工。 股东会即华为工会。
从政策风向中发现商机： 1994年5月，相关政府和行业机构持续关注交换机市场被外国品牌占据的情况。任正非 感觉到国产交换机的地位即将得到大大提升，并从1994年下半年就开始加速发展交换机。 1995年，中央六中全会确定了精神文明的方针，任正非发现，方针里其实含着大量的要 大力发展信息产业的信息。于是，华为又加速发展信息产业产品。 政治走“上层路线”： 任正非从不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。任正非从不与 地方官员拉近乎。 所有的中央政治局常委都已经到过华为，任正非与胡锦涛等中央要员的合影照片被放大， 一张张挂满了华为总部长长的走廊，李岚清还专门为《华为基本法》作过批示，开了专 门的研讨会。国务委员吴仪出国访问曾点名带上孙亚芳。
《华为基本法》：诞生背景
• 1995年，当时尚处在创业初级阶段的任正非，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进 行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台
华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题： 第一，华为为什么成功？ 第二，支撑华为成功的要素是什么？
第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？
员工誓言：责任、荣誉、事业、国家 执行力理念：攻无不克
军事战略
军人言行
“华为的红旗能打多久”； “希望寄托在你们身上”； “目前的形式和我们的任务”
任式风格2：政治家头脑
•
「我作为一个商人，因 ，也（对政治）作了一些浅显 的研究......华为公司的跨国营销是跟着我国的外交路线走的，相信也会成 功。」 ——任正非《走过亚欧分界线》
写作
员工讨论
到最终定稿，基本法一共前后进行了10次 删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成 稿前后经历了3年时间。
《华为基本法》：一部企业宪法
• • 历时两年，八易其稿 邀请人大教授参与起草
• 共 ， • 涵盖公司宗旨、经营政策、组织政策、人力资源政策 、控制政策、接班人制度 起草 通过，至今没有大的修改
董事长孙亚芳
• • • 毕业于成都电子科技大学 1992年进入华为，主管市场 和人力资源 1998年任华为公司董事长兼 常务副总裁至今
创始人 任正非
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毕业于重庆大学 毕业后参军从事军事科技研 发 1987年创建华为公司
发展篇
1992年 销售额破亿元人民币， 开始研发并推出农村 数字交换解决方案。
国际化“四步走”
准备
起步
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国际化初期，华为设立办事处的原则就是与中国关系友好的国家（俄罗斯， 巴西）。 重点投入地区的选择根据国家外交的风向变化来决策。 2000年，“东方丝绸之路”即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到 中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观。
国际化“四步走”