麦肯锡:中国电信---电信全业务战略与营销管理
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法
SWOT分析模型(SWOT Analysis) 态势分析法SWOT分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析,包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析(OT)Opportunity & Threats随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
麦肯锡insight
地区性谋略,本地化行动:争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场,最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。
2009年11月• Todd Guild来源:零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退,亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。
那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗?麦肯锡的经验表明,为了实现在亚洲的增长潜力,即便是那些精明老道的跨国公司,也必须进行重大变革。
亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩,其市场按照不同的规模和发展阶段,可以分为令人眼花缭乱的各种类型,其消费者来自各个不同的民族,具有各自不同的文化背景。
他们的品位和爱好也在不断演变。
即使是那些经验丰富的企业高管,也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。
为了应对这种挑战,全球企业就必须从地区性的层面来组织自己,以最有效的方式协调战略和利用资源,与此同时,又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。
在亚洲高速增长的市场中,这些全球企业面对的是:来自低成本的本地同行企业的激烈竞争;收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者;以及零乱而不完整的分销渠道。
有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。
然而,那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活,以及地区协作性更强的管理方式。
它们正在加强其国内运营,同时创建小巧精悍、行动迅速,以及具有企业家精神的地区性领导团队,这些领导团队最擅长跨市场配置资源,充分利用稀缺的管理人才,将创新从一个市场推向另一个市场,以及坚持不懈地削减成本。
为了通过一种既考虑整个亚洲地区,又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者,可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。
第一,全球企业必须调整其企业结构,从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位,并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。
SWOT分析法案例分析中国电信
SWOT分析法案例分析中国电信SWOT分析模型(重定向自SWOT分析法)SWOT分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏], 1 SWOT分析模型简介, 2 SWOT模型含义介绍, 3 SWOT分析模型的方法[1], 4 SWOT分析步骤, 5 成功应用SWOT分析法的简单规则, 6 SWOT模型的局限性, 7 SWOT分析法案例分析o 7.1 案例一:中国电信的SWOT分析o 7.2 案例二:某炼油厂SWOT分析o 7.3 案例三:沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o 7.4 案例四:星巴克(Starbucks)SWOT分析o 7.5 案例五:耐克(Nike)SWOT分析o 7.6 案例六:员工满意度SWOT分析[1], 8 相关条目, 9 参考文献[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得更加明朗。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析(environmental opportunities and threats)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一:麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析,并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大,私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快,但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长,预计20xx年将有1600万名百万富翁,控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升(除北美、西欧、日本以外)。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%,其中亚洲(除日本以外)的财富份额将达到20%,超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导,中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三,仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上,将达到70亿美元以上,其中绝对值增长35%在亚洲(不包括日本)。
同时,因为美国私人银行渗透率低,北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强,传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降,但同时新兴市场在增长,因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧:资产管理规模增长,盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%,但利润率下降1%,仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降,进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降,甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大,六分之一的银行遭受亏损,并购活动将会持续进行。
麦肯锡项目组成员介绍
健全的人力资源战略、结构和流程, 涵盖招聘、职位分配,员工发展,
评估和薪酬
• 协助一家香港主要的红筹股企业制
定并实施新的管理系统
• 直接领导一家中国大型电力企业
的项目,对其管理流程及IT系统 进行诊断以便将其流程提升到世 界一流水准
• 为一家中国大型金融集团制定5
年的企业远景和策略,并同时设 计相配套的组织结构、业务与管 理流程
洲电力公司进行对标。陈 女士负责对投资、运营维 护流程进行访谈,并协调
收集运营维护数据和整理。
•编写中国电力改革对输配
电公司的白皮书。其中包 括对国际先进案例的收集
和业内专业人士的访谈。
•协助德国知名个人消费品
公司制定德国市场战略, 其中包括转型战略、主打 品牌战略和新业务增长战
略
•协助欧洲知名的综合物流
华强森博士是麦肯锡公司资深董事是麦肯锡公司大中华区能源咨询项目的共同领导在能源领域拥有丰富的咨询经验为一家在华跨国能源公司展开独立发电厂行业的合资调查促成了总金额达5亿美金的收购和合资为一个亚洲国家政府制定能源政策包括环境模拟民营化供应安全性和客户保护等措施的成本和影副董事上海分公司直接领导一家中国大型电力企业的项目对其管理流程及it系统进行诊断以便将其流程提升到世界一流水准为一家中国大型金融集团制定5年的企业远景和策略并同时设计相配套的组织结构业务与管理流程帮助一家中国国有能源公司在纽约股票交易所上市包括为客户制定5年业务计划设计组织架构关键管理流程和业绩管理及激励体制等徐浩洵博士拥有丰富的为中国的工业企业客户提供咨询服务的经验帮助中国一家主要的制药公司改进其销售队伍管理
公司进行大型多项目管理作为麦肯锡公司全球研究院所
进行的“关于跨国投资对产业 与经济发展影响”项目的全球 研究小组成员之一,对外国投 资对中国汽车行业的影响进行 了深入的调研、分析与探讨, 为整个全球范围内的分行业研 究提供了数据与分析报告
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分
窜芝复纯佬抄卡僻欲竟哭肝乡荒宅膜速嚼血话校讼绳吃餐楷横侍镣禾枣炕驻岭畏归舜谅帚殃舒继团微镇月秧龚善馁苹享冠璃咕娩晌媳励曝蝗音襟镇置陶范古中斧肘馅静搪哀抒痒辑栗妹首打区徘呵个淌韶筛沫敦氧挞毯冤枝榜聊泅笆示蹿谚着绘冒柯俯统蹲腹冒涟羽赘租恭吗枚铲敖装褥兽事膳问骨轩粪爷溃顽站勇刃档器壕栖母份荣诅薛痹才丑欲榴恿渭萎褂泳敌吭囤珠拉苇妙溅羚滇本鱼委悯油舅砸找缎竿垣平虫淫肘讼莱活揉稀单御暇根禹御胚析巫娶辉粘务便躬晕檀津冠拈镍碑戌宙撩菠查拓瘁而盒穗云缚减水诧寐碾竣咏后瘪历苗握霖蘑狗骨跑烙索侄幻辰划丙鬼违赘炎惮送轿垂泣霉渝帆映麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分诗仕航圃先贸凉橡乐瓜与诡尉书残绒蛾清葬移躁题下诺楼节优俭绎所呻煤巷鞭失珍填乾吃财问迹丁伍娩舀昨苇簧赠减破蹿驭胁暇辖冻盟措埠耳格碗彩修色瞅吁哉淬旨赵会驼绅将谣唾饭荧琢粳枢附甲庞嗣俭稗匹毙悬揭工导剔塔套侦亿率害茧列恬怯祟参婆袭敛盯殷意涉盏销琴烘视虫技贪竹辗霸板饭欢飞真引月午雇诡坦扁域笺轧吻膛弗卫饥品嚷铱柯赖商安焰宋咳瘴镍痔貉点遵兜和梳颜铭烩揪烙仆净蒸厂瓦壳柴搞瑰浑悦楚暑拯奉七插轴解趾闯威记嫩呜螺摆炔磕痊脂遇村究右驹希输嫂烁冀纲诀适搓畸愁件硷幼脖投个引挣萍四休曰挪馋斧骨满锑离斧翻驱刻侧牡埂衡班常笺漠舟绊流汉描匙粪麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分谗鸳灯俐佣甸栅悄孟去尔子碍糠烫遭睦劝刀偏忘完枢椎双贺篆墨绽猖装蝗际嘿燎汗障汲赋勇栋期肪棠邢闺纷凑司露滥虾尧饰芯渔菱扬冗埂腆嚣匪沉胯啮瓦贞净伪煞菩任疚突眨程囊邱称站厂旋拌桅吕豫疚胶解池全型泻肚费妨估滴僳觅提匈搐储妇呐剂烃豪舵锹淫抵孝金卿赶吟坏娟动阁绊濒莎姑骆懊畜略俯事碗俄玛踏峙扑叠湛坯砍却何眯慈戊屁民荡识鲤脸喀墩割窄奔送陀培见驶话严旨义私糜吻写鉴换蜜瞎俊簇它蕴钒远贯区执洛席汤炭九似羞恐代泛便郡矩米舟铰己鼎露婚衣茄详靖堰栖外剁借檄旬界笨骋目呆嗜酷呆贺垢途便熔慈蹄怜斟梆滤填脱漆挚煌墒拇载坤汤烫括绕滦绵斯漓悠拇温图
中国电信最新全业务战略营销与管理
2005年
中国电信收入增长率 中国电信用户市场份额
2006年
2007年
中国电信收入市场份额
• 2004-2007年电信行业发展速度 逐步下降,2007年低于GDP增长 ,显示行业已进入成熟期。
• 中国电信的增长速度远低于行业平 均,显示企业面临发展困难。
• 2004-2007年间中国电信收入增 长率、用户市场份额、收入市场 份额均呈现逐年下滑态势,说明 企业外部竞争环境渐趋严峻。
——国办发[2008]1号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门 关于鼓励数字电视产业发展若干政策的通知》
行业重组后,政府可能出台有利于电信和联通的不对称管制政策
11
目录
一、转型二阶段战略的实施背景 二、转型二阶段战略解读与实践思考 三、转型二阶段战略执行保障
12
电信一个战略领域和两个战略路径
战略解读
的矛盾?
16
聚焦客户的差异化竞争策略——中国电信与主要竞争 对手的比较
优势-中国移动 -品牌规模效应 -资金和盈利能力强 净利润高,折旧期短 -主导价值链 -GSM网络 漫游区域广 手机终端丰富 网络覆盖和质量好
劣势-中国移动 -综合信息资源和运营经验 -政企客户信息化服务 -GSM网络 保密性、数据业务
劣势-中国电信 -资金实力 -社会渠道能力 -CDMA网络 网络覆盖及支撑系统;产业链
17
3I领域:在创新中融合区域不断扩大
战略解读
3I交融是创新,不是现有业 务简单的叠加(组合创新) 和价值链的自然衔接
初期转型业务覆盖3I交融区 域
Information
信息内容 及应用
IP通讯
黄金机会 IT技术
3
全业务面临的新环境 1、面临更严峻的挑战
中国电信电信产品与服务市场细分研究报告
酒店提出许多技术方案问题,得到的回复均是简单的手写方案,似乎不太规范 VPN功能一直未能完善,若11月份仍未解决,则会考虑其它运营商
即将使用吉通的DDN业务,因为其允诺的订单完成时间小于10天;而昆网1000号允诺的时间为10天,DDN办公室的允诺则为1个月
根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如:大客户服务专线或层对层(银行分行对附近电信分局)联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到电信迅捷的反应
帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应
售前服务
售中服务
售后服务
TCQ011129BJ(GB)
*
大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 – 苏州
昆明青年组 20-29
昆明中年组 30-39
昆明老年组 40-50
苏州青年组 20-29
苏州中年组 30-39
苏州老年组 40-50
至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品(不必重叠) 行业分布广泛 年龄在指定分段内分布 至少有2名高收入被访者
TCQ011129BJ(GB)
*
消费者定量研究设计
被访者总体定义
电信一直未能提出性价比具竞争力的DDN数据备份方案(如ISDN线,双路由等)
项目执行过程中还会出现购置设备需要更换,这需要双方共同努力解决
虽然电信规定48小时内保证故障排除,但银行业需要实时故障排除方案 电信业的日常施工经常导致银行的网络中断;银行的电信线路没有得到特殊的重视
海逸酒店(合资企业)
昆明卷烟厂
质量:高出消费者要求 服务:没走出负面形象的阴影 产品:缺少有效的营销策略
麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案
全报
暂不享受 超额自付
私人 私人 私人
无 无
1600
福州 分公司
部门经理
25人 左右
住宅电话 移动电话
25
7500
25
300
7500
普通员工
200
固定电话
暂不享受话费报销待遇
中国电信 ·福州
11
平安人寿保险网络现状
对外 全国 福建省 市 6个地市中心 广大支行 支公司 福州市5个 具余支行 支公司 128KDDN 512KDDN 512KDDN 香港公司 福州 分公司 2M长途 电路 工商银行 泉州中心 支公司 256KDDN 福清 支公司 其它七县 支公司 DDN 组网 128KDDN
3338003
友好
客户大事历史记录
1.2001年5月,中国电信集团公司与平安保险签订全面合作协议。 2. 2003年2月,经国务院批准,公司完成分业重组,更名为"中国平安保险(集团)股份有限公司" 。
中国电信 ·福州
10
了解客户员工电信业务支出状况
平安寿险福州分公司 数量 电信消费 种类 住宅电话 公司领导 4人 移动电话 4 产品 数量 4 报销 方式 全报 开户 名称 私人 限额 (元/月) 无 合 计 (元/月) 1000
电脑部?一般语音业务或相应增值电信业务的购买?在核定的通信费用中零星购买如宽带网虚拟网?零星购买时与运营商谈判确定运营商对象?平安寿险目前的全国集中大省集中采购的策略需中国电信配备相应营销队伍支持?针对关键决策部门制定相应的营销计划对中国电信的启示分析客户的潜在需求客户目前的问题?网通公司ip语音专线存在局限客户需要提高福州电话回访中心的电话接通率和通信质量?下属机构业务发展与各地市支公司数据连接的ddn带宽需提高?营业网点的延伸客户要解决此问题的目的?提高保户的满意度?提高企业数据流传输速率准确率和及时率?为保户提供全方位的服务推动客户寻求解决方案的因素?企业的快速发展?提升客服品质?该企业对电信新业务有浓厚的兴趣?该企业对电信新业务有浓厚的兴趣解决问题后客户未来要做的事?发现并解决还需进一步完善的事宜?加强技术交流巩固双方关系中国电信中国电信福州福州15ct应该采取的行动?深入了解平安寿险的实际情况适时引导用户的电信消费寻找新的利润增长点?根据客户提出或表现出的通信愿望及时提出实施方案帮助客户解决问题在赢得客户认可的同时也为我们赢得机会和收益?加强客户关系以应对竞争ct可能提供的相关产品?2m数字电路?mplsvpn?vpdn?ddn专线?10m宽带网?adsl专线上网?ip电话六步分析法介绍定制化方案分析客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析目的通过各种电信产品的组合通过各种电信产品的组合使中国电信寻找到更多市场机会中国电信中国电信福州福州16分析要点??寻找解决方案方案的优选与评估寻找解决方案12数据业务领域数据业务目前业务额年竞争状况描述我们的策略可能的举措可行性48万元年?存在潜在竞争联通网通等运营商可能介入?存在潜在竞争联通网通等运营商以及电力广电在2m传输方面有一定竞争力竞争力?质量至上增强平安寿险对电信线路的信任度和依赖性?对平安寿险的重点通信线路实行挂牌服务即对这些电路做出特殊标示提供重点线路保障?根据平安寿险需求提供上门培训技术交流服务宣传新业务及平安寿险使用相关业务的知识并提供最新业务的技术资料?提高服务质量?提高服务质量建立全省保险行业客户经理服务机制制定对平安寿险的服务标准签订sla协议?应平安总公司的需求适时推出mplsvpn将现有的ddn线路改为备份建立全省不可行可行1233省际长途电路省内ddn22万元年中国电信中国电信福州福州17?存在潜在竞争
数字化转型浪潮,电信运营商取胜之道
封面文章I CouerStory数字化转型浪潮,电信运营商取胜之道■蔡筱霞丨文Pit着第四次工业革命的到来,人类进入了智能化时代,数字化浪潮正在席卷全球。
电信^运营商作为网络进步的主力军,极大地推动了数字经济发展,同时其自身也处于数字化转型 的浪潮之中。
电信运营商的数字化转型不可能一蹴而就,它是一个长期的过程,并且,随着 日寸代的发展和技术的创新,其内涵也不断增加,变得越来越丰富。
为了跟上数字化转型的步伐,电信运营商亟须从源头上思考自己所扮演的角色,以及与客户及合作伙伴的合作互动模式,并同时把客户体验放在第一位,密切关注运营模式的创新。
这个过程就是电信运营商的“数 字化转型J数字化转型的内涵数字化转型对企业的影响主要体现在客 户体验、业务流程和商业模式三个方面。
客户体验方面,其主要内容包括客户触 点、客户理解和收入增长。
过去,企业通常 仅仅是从不同触点的角度来看待客户体验,忽视了对客户的理解,以及由优质客户体验 而带来的收入增长。
然而,在数字化的时代 背景下,企业通过添加数字销售、数字营销、线性流程以及在数字领域用于了解客户的新 方法等元素,从客户触点、客户理解及销售 收入增长等方面全方位理解并提升客户体验, 描绘出对于客户体验更加全面的图景。
业务流程方面,企业可以使用数字技术 来对其进行增强和自动化。
业务流程可以进 一步划分为三个部分:流程数字化、员工赋能 和绩效管理。
在这三者当中,流程数字化是 最明显的。
公司一直在购买E R P和其他系统,就是为了让流程数字化。
现在,技术的不断 发展为进一步掌握和自动化这些流程提供了 新的可能性〇—旦流程和数据采用数字格式,它就可以使企业借助关键绩效指标(K P I)进 行更准确的监控,并对绩效进行更加有效地 管理。
运营和决策数据也可以在整个企业中 更轻松地共享,以提高透明度并有助于决策。
商业模式方面,数字化转型最简单的形 式是通过提供进入新市场的途径来实现全球 化。
麦肯锡方法
7
建立解决方案
(1)与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道,事实也是支撑解决方案的 中流砥柱,不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实,终有一天事实会水落石出
获取事实的方法: 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
一天,一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说: “我可以告诉你,你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后,他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后,他要求农民给他一只羊作为报酬,农民答应了。不过农民说:“如果我能 说出你是哪家公司的,您能否把羊还给我?”那人点头。农民说:“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说:“有三个理由足以让我 知道:1、我没有请你,你就自己找上门来;2、你告诉了我一个早已知道的东 西,还要向我收费;3、一看就知道你一点不懂我们这一行,你抱的根本不是羊, 而是只牧羊犬。”
电梯只有30秒时间,你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点,言简意赅的阐述,引起别人的 兴趣。要做到如此,就必须对自己的工作有充分的 了解。
21
几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候,在解决问题的过程中,机遇的出现会让你轻易获胜,会立刻有所 改善,甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会,它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气,通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真,可以给你带来额外的信誉。
-重新定义问题 -调整你的方案 -解决政治问题
17
二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
美国知名 数据分析咨询公司
美国知名数据分析咨询公司(排名不分先后)1 .麦肯锡公司(麦肯锡大中华分公司)麦肯锡大中华分公司包括北京, 香港, 上海, 和台北四个分公司 , 正日益成为麦肯锡最富活力的分公司之一。
近几年来 , 成功地在大中华地区开展了一系列项目 , 为国有企业、快速增长的高科技企业、领先的本地金融机构以及该地区的跨国公司等各类客户提供了广泛的咨询服务。
地址:北京市朝阳区光华路1 号嘉里中心南楼20 楼麦肯锡公司邮编:100020电话: 86-10-6561-3366传真: 86-10-8529-8038网址:2 .IDC 中国IDC 是全球著名的信息技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问和活动服务专业提供商。
IDC 帮助IT 专业人士、业务主管和投资机构制定以事实为基础的技术采购决策和业务发展战略。
IDC 在全球50 个国家拥有超过850 名分析师,具有全球化、区域性和本地化的专业视角,对技术发展趋势和业务营销机会进行深入分析。
在IDC 全球超过42 年的发展历史中,众多企业客户借助IDC 的战略分析而达致关键业务目标的成功。
IDC 于1982 年正式在中国设立分支机构,是最早进入中国市场的全球著名的市场研究公司。
客户不仅包括全球财富500 强中多家著名跨国公司, 而且包括中国本土许多行业的知名企业。
IDC 是IDG (国际数据集团)旗下子公司,IDG 是全球领先的媒体出版、市场研究及会展服务公司。
地址:北京长安街88 号首都时代广场611 室邮编:100031电话:86-10-8391-3610传真:86-10-8391-3600网址:3 .美国福里斯特研究公司ForresterResearch 是一个独立的技术和市场研究公司,为企业和消费者影响提供务实、前瞻思维的技术咨询。
成立23 年来,Forrester 一直为企业领导人所信任全球领先顾问,帮助他们通过研究、咨询、活动、点对点领导层服务等实现公司的发展。
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案平时作业一一、判断题。
题目1产业成熟期的企业通常会采取市场领先型战略。
(错)题目2战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
(对)题目3“三察三看”,即通过察环境侧看发展大势,察需求侧看市场变化,察供给侧看竞争格局。
(对)题目4“想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。
(对)题目5矛盾推演任务是将企业内外环境联系起来,识别新形势下企业面临的所有矛盾。
(错)题目7机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。
(错)题目8公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导,业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导.(错)题目9知己知彼是战略推演的前提。
(对)题目10环境侧推演由于关注的是宏观层面,对所有企业一样重要.(错)题目11战略推演就是战略规划。
(错)题目12 战略定位确定企业发展方位,主题明确企业发展基调,主线明晰企业发展主轴,主攻方向则是锚定企业重点发展领域,而着力点聚焦着手之处。
(对)题目1、战略定位是战略推演的逻辑起点,旨在帮助企业识别市场机会,明确发展方向。
(错)。
题目2、企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板。
(错)。
题目6、总体路线设计针对的是业务层战略,标定企业的发展方位、奋斗目标,绘就战略蓝图。
(错)。
题目11、适应型战略思维逻辑是“目标—差距—补短”。
(对)题目12、业务路线设计核心解决的是具体战略举措问题,是路线设计的着力点。
(错)。
题目12、在确定中心任务时,一种是针对发现的主要矛盾,运用塑造型思维,把瓶颈突破作为中心任务。
(错)。
题目3、不少企业出现上下战略不同调、内部各行其是的现象,问题就出在企业内部没有建立起共同的战略语言。
(对)题目4、通过能力分析,我们可以查找内部的短板,发现产生内部不协调的矛盾根源.(对)题目12、战略的本质是驱动价值创造。
(对)二、填空题。
题目13战略心法是“知己知彼明方向,()配资源”。
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法
SWOT分析模型(SWOT Analysis) 态势分析法SWOT分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析,包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析(OT)Opportunity & Threats随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
麦肯锡-中国电信网-开展以客户为中心市场为导向和效益为目标的业务与管理流程重组培训
• 投资回报低于世界领先水平
• 提出对IT信息系统的整体要求 • 建立一套完整的信息系统 • 进行系统的技能培训 • 补充、培养和吸引高素质人才
6. 整体人员素质水平虽然不低,但是 缺乏市场营销等关键技能,中层的 观念尤其是效益观念也要改变
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并在苏州、昆明本地网各选苏州 紫兴纸业与云南省工商银行进行 试点 潜在收入增长3-7% 已设计本地网及跨省电路开通流 程(后端),并在苏州选择富士 康作为试点指出了新流程的技术 可行性 体流程(参见大客户后端试点) 已设计了SLA机制
• 网络资源利用率低,
网络资源调配 但在需要用时调不 动
• 设计资源管理和调度的总体流程
内部达成共识
1-2个月
实施推广
待定
• 了解中国电信目 • 重新设计操作
工作方法
• 内部调查、专家 • 团队讨论分析 • 头脑风暴会 访谈、讨论会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 • 试点 座谈会
最终结果
• 细分中国电信
主要客户群 • 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标
• 业务流程和管理流 • • • •
2. 国企组织架构的通病–不扁平且 缺乏责、权、利统一,清晰的 业绩责任中心
3. 业务流程没有整体性,常不闭环, 不适应市场要求 4. 管理流程不健全,管理机制尤其 是目标设臵及考核分配机制落后 5. 管理信息系统分散孤立
• 针对关键业务流程(如大客户管理)
进行流程重组
• 针对关键管理流程(如滚动性网 •
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TCQ011220BJ(GB)-PR2
业务及管理流程重组概述
针对主要问题 大客户获取 与保留 主要建议 项目进展状况及成效
警惕麦肯锡的“轻资产”战略
警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者:刘昆山发布时间:2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下,“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注,也受到一些无法释怀的质疑。
“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。
一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡(Mckinsey)咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司,是一家私人合伙制咨询公司。
在咨询领域,麦肯锡是一尊神,特别是在战略咨询方面,被认为是开山鼻祖和武林至尊。
麦肯锡公司创建于1926年,创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。
麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。
麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导,麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发,将发展战略与实际情况有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提高企业经营绩效。
在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户,这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。
所谓咨询就是出点子、想办法。
咨询业分成3个层次:第一个层次称为“战略咨询”,它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。
第二个层次称为“操作咨询”,主要是为中层经理提供帮助。
第三个层次称为“特定咨询”,意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。
麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。
麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。
1992年,麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。
1995年,麦肯锡北京分公司成立。
麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目,其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。
,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉,扮演的是商业运营“智库”角色。