CMMI访谈问题集锦
CMMI5-项目经理访谈
CMMI5-项目经理访谈第一篇：CMMI5-项目经理访谈项目经理访谈1．向评估小组ATM介绍自己？2．综述负责项目的特点、进度和完成情况？3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标？是由谁制定的？中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG 依据历史相关数据制定组织过程性能目标。
4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布？基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》； EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训。
5．制定《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训？接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟，依据历史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据。
使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。
6．项目的量化目标是什么？是如何制定出来的？《量化项目管理计划》中有量化目标，是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。
验收质量控制在多少。
7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控？量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量化项目管理计划的偏差进行阶段性监控，通常对进度、工作量和质量进行监控。
8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）？当项目的进度、成本、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析。
参见各项目的《里程碑报告》9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析？项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。
10．根本原因分析过程中，使用了哪些技术？使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析，使用鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析。
11．项目结项，如何为组织提供项目数据？通过《项目度量分析报告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。
12．制定组织过程基线和模型需要使用哪些工具和技术？制作基线需要准确、完整的历史数据和MINITAB工具，运行模型需要CRYSTALBALL工具，进行蒙特卡洛模拟。
CMMI项目经理提问
项目经理(PM)访谈问题汇总：一、项目规划（PP）1、请简要的描述你的项目情况（何时开始？谁是顾客？项目目前在哪个阶段/状态）2、WBS工作分解结构有没有，如何产生作用？什么时候做项目计划？3、在你的项目中，你对哪些参数进行了估计？估计的方法和流程是怎样的？4、请解释你如何对项目参数进行估计：- 你如何估计规模？- 你如何估计工作量？- 你如何估计成本？- 你如何估计缺陷率？5、项目估计时的约束条件在哪里记录？6、你选择估计方法的依据是什么？如何知道估计方法适合你的项目？7、如何将SIZE->Effort;Effort->Schedule?8、如何算出项目需要多少人？9、项目的WBS活动包括哪些内容？工程活动、管理活动、配置管理、QA活动等等，从大方面来讲。
10、在项目的各个里程碑内有哪些活动？具体的。
11、你如何分解项目的总工作量？12、你的项目选择了什么生命周期模型？选择的依据是什么？项目的生命周期在哪里定义的？13、告诉我们你的项目预算和进度，如何做出进度表？14、有没有成本估算？估算的依据是什么？15、怎样识别项目所需要的人员技能与知识？人员职责、技能在哪个文档说明？16、缺陷率（密度）是如何定义的？17、你的项目文档和重要的沟通信息是怎样维护的？18、项目管理计划包括哪些子计划？19、项目干系人有哪些？如何确定他们介入的方式、频率等等？20、你是如何规划项目所需的硬件和软件来执行项目的活动？21、你是如何进行项目计划的评审？谁批准？22、你如何得到以下人员对项目的承诺？- 你的客户- 你的成员- 你的上层经理- QA/TCG23、你是如何将项目任务（活动）分配给团队成员的？24、EPG有没有向项目收集关于估计的改进建议？二、项目监督与控制（PMC）1、你是怎样了解你的项目的状态？2、项目监控计划的主要内容是什么？3、你的项目有哪些质量目标？定义这些质量目标的依据是什么？如何质量目标跟踪？4、下列人员如何从你的项目得到项目状态？- 你的客户- 你的成员- 你的上层经理5、你如何召开项目的各种会议？- 谁参加？- 频率？- 如何讨论？讨论什么内容？6、你怎样分析、跟踪问题？7、你如何管理项目的重大偏差？8、在你的项目中有哪些审计活动？9、项目计划变更的主要依据？（主要原因，阀值）10、在项目阶段结束之后进行了哪些活动？11、周会与里程碑会议的主要区别？12、里程碑报告有哪些内容？13、里程碑报告是如何评审的？里程碑（每个阶段）完成后，高层会参加召开项目里程碑阶段会议：- 本阶段交付物是否通过有效评审；- 总结本阶段的经验，教训，好的实践、质量情况- 部署下阶段的重要工作最后根据本阶段的目标确定本阶段是否达到目标，以决定是否可进入下一阶段。
CMMI访谈问题及答案
7 8 9
PPQA PPQA PPQA
B C C
10 11
PPQA PPQA
B C
可否请你描述一下：公司是如何确保PPQA活动在项目组中顺利展开的？ 可否请你描述一下：QA工作的原则
12
PPQA
B
可否请你描述一下：QA人员在你们项目中做些什么？
过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组是否遵循组织过程，比如计划是 否及时评审，进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编码是否遵循编码 规约等； 他们发现问题，会记录到不一致项表中，发布给大家， 我们收到不一致项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不一致项被解决为 止。 根据项目经理的计划只制定QA计划，项目经理的项目计划发生变更的时候更新QA 计划，本项目没有变更QA计划 因为时间充分 项目经理、项目组、PPQA经理、以及其他相关人员（比如部长，组织度量人员）
可否请你描述一下：设计是怎么做的？成果物是什么？如何做详细设计？ 我们根据设计规约做设计，设计书设计完成后，要做DR，DR发现的问题记录到DR 报告书中，并由DR者跟踪知道修改正确。 可否请你描述一下：coding怎么做的？ 根据设计，coding规约，然后coding，自己调试通过，然后CR 可否请你描述一下：如何决定设计方案的？（如何处理多套方案的选择问 题？） 可否请你描述一下：在你的项目中，是如何做决策分析与和解决方案的？ 你们怎么做决策与分析的？
24 25
风险管理 风险管理
B A
可否请你描述一下：风险管理怎么做的？ 可否请你描述一下：你是如何计划和跟踪风险的？
26 27 28 29 30
风险管理 风险管理 集成项目管 理 集成项目管 理 集成项目管 理
B A A A A
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI访谈问题集锦
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配置管理
B
可否请你描述一下：基线是怎么建立的？
对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项；
然后，在我们需要建立基线时，配置管理员会向CCB确认是否可以建立基线了？如果本次基线范围内的配置项都已经经过审核，没有问题了，CCB会告诉我可以建立基线了。
最后，配置管理员在VSS上通过标示Label的方法建立实际基线，并更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。
48
配置管理
B
可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？
软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权
45
配置管理
C
可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？
我们项目周期短，团队小，所以就由项目经理，配置管理员组成，或者也会增加技术骨干加入。
CCB主席一般由项目经理担当。
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配置管理
C
可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？）
根据设计，coding规约，然后coding，自己调试通过，然后CR
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技术解决方案
A
可否请你描述一下：如何决定设计方案的？（如何处理多套方案的选择问题？）
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决策与分析
A
可否请你描述一下：在你的项目中，是如何做决策分析与和解决方案的？
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决策与分析
A
你们怎么做决策与分析的？
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配置管理
CMMI_组织培训访谈问题及答案
组织培训（OT）访谈1.请描述一下你在培训中的职责？OT GP2.4提示：1、建立培训组织体系，组织、落实公司培训发展规划，指导、监督各部门教育培训工作。
2、公司常规培训项目的设计，负责制定年度培训计划。
3、协调公司、各部门、项目组培训工作的开展，收集培训需求，组织培训效果调查，监督学员填写培训过程（效果）评估调查表，保存培训记录。
2.培训的方针是什么？OT GP2.1培训方针：以人为本、全员参与、学习创新、注重实效。
具体：我们公司统一制定了一个组织方针。
由EPG（过程改进小组）起草，并由MSG（管理委员会）审批，组织方针包含了CMMI 17个过程域，每个过程域都有一个子方针，而这一条方针只是我们培训方面的方针。
3.请你描述一下你们组织的培训过程？OT SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.31、每年年初，由培训专员收集各部门员工的培训需求（包括培训的内容，培训方式，培训的人数，培训的各个方面资料），汇总形成《培训需求调研表》。
2、依据公司的年度经营目标和长远规划，制定《年度战略培训工作计划》，并相应制定《年度培训课程表》。
《年度战略培训工作计划》和《年度培训计划表》提交公司高层领导审批。
3．培训专员按照《年度战略培训工作计划》和培训课程表组织培训。
4、培训讲师培训前将培训的材料发给培训专员，经培训专员评审后发给学员（主要评审培训的材料是否是按照公司规定的模式去做的，是否有遗漏），确定具体的培训日期和安排。
5、学员参加培训后，填写《培训记录表》，主要是培训人员的签名、培训的内容等。
培训完成后学员填写《培训过程（效果）评估调查表》，主要是培训人员对培训过程、培训环境、培训方式等的评价。
培训结束后，需要组织对学员的考核，考核结果记录在《培训考核结果登记表》，培训专员汇总分析学员培训的情况，填写《员工技能及培训记录》。
4.是否制定了有免培规程吗？OT SP2.1、SP2.2、SP2.3提示：学员参加培训过的课程考试通过后，即不需要参加同样的培训课程。
CMMI_配置管理员访谈问题及答案
CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？CM GP2.4提示：公司建立了一个质管部，配置管理组属于质量管理部配置管理组由组织级配置管理员（建立配置管理系统、对公司的产品库进行管理、对项目级的配置管理员进行培训指导）和项目级的配置管理员组成。
2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？CM GP2.2 、GP2.4提示：《立项报告》确定了该项目的配置管理员，同时在《配置管理计划》、《项目计划书》具体进行了说明。
项目级的配置管理员的职责：编写《配置管理计划》、《基线发布报告》，建立配置库目录结构、执行配置审计、报告配置项状态、管理配置库、控制配置项变更。
3．每个项目都有CCB吗？通常由哪些角色组成？他们的职责有哪些？CM SP1.3 ；GP2.4、 GP2.7、GP2.10 每个项目都有CCB（配置控制委员会），通常是由项目经理、QA人员、CM人员等组成。
CCB职责：审批《配置管理计划》; 审批基线的建立和发布；审批配置项、基线的变更。
4．你是如何制定配置管理计划的？在什么时间？权限设置、目录结构设置？CM GP2.2提示：在项目立项后，根据《项目计划》、配置管理过程文件及相关指南、模板制定《配置管理计划》。
《配置管理计划》经项目组评审，提交CCB审批。
配置管理员依据《配置项及配置库定义指南》进行设置，权限设置、目录结构在《配置管理计划》详细描述。
5．你参加过哪些方面的培训，是否给项目组、相关组做过配置管理方面培训？ OT SP1.3提示：（1）首先参加了CMMI相关知识方面的培训和配置管理方面的培训，如配置管理工具VSS、公司配置管理规范、指南的培训等。
（2）组织级配置管理人员对项目级配置管理人员、项目组人员进行配置管理的指导和培训。
6．配置管理计划包括哪些方面内容？是否发生过计划变更？如何进行变更？CM GP2.10提示：《配置管理计划》包括人员、职责、软硬件资源、配置库结构、基线计划, 配置库备份计划、配置报告计划和配置审计计划等。
测试人员cmmi访谈问题-参考
测试人员访谈问题公共问题1、你的工作有方针么？（组织级方针）有，在组织级方针资产库中方针要求：1.测试环境尽量模拟用户的真实环境。
2.测试用例必须文档化，并进行技术评审。
3.必须记录BUG，并跟踪BUG状态。
4.严格遵循测试通过准则。
2、你的工作有计划么？有，测试计划（测试目标-测试范围-测试组织与管理-测试工具环境-测试时间-测试用例设计-测试方法以及结论）3、你觉得工作资源够用么？测试用到了哪些工具。
够用、可在工作时间内完成，使用的测试工具LR、禅道4、你的职责明确么?在哪里明确的？明确，在测试计划里明确了测试人员的工作职责。
5、参加过哪些培训？敏捷测试、信息安全、cmmi培训、测试流程和方法培训 EPG：工程过程改进组；6、如何管理你的工作产品？GP2.6配置管理工具通过SVN工具进行配置管理7、你的工作有识别相关干系人员？GP2.7 相关干系人有，测试计划中识别，包括需求人员、开发人员、QA质量保证、PM项目经理、配置管理、高层、客户8、如何监督和控制你的工作？监督和控制我的工作主要是通过测试报告，里程碑报告（参与里程碑会议）9、谁来审计你的工作？如何审计？QA人员审计我的工作，审计内容主要包括我的工作流程是否符合公司规范，工作输出文档是否符合公司要求。
10、高层是否有参与评审你的工作？如何参与评审？有参与、北联技术：刘康北联软件：于跃通过参加里程碑会议以及了解相关文档如测试计划评审，测试报告会提交给高层11、工作有定义么？定义的工作有裁剪么？有，在组织资产库中定义，没有裁剪12、什么时候总结经验教训？里程碑和测试结束的时候做测试总结；13、你有提出过改进建议么？有，建议在系统测试环境中明确必须满足最终客户的要求测试过程尽量模拟现场实际环境，可提高测试质量测试相关问题1、VER （同行评审-验证）和VAL（系统测试-确认）的区别Ver是内部做的评审验证活动，Val是用户参与的评审确认活动2、测试人员参与了哪些评审？参与了需求评审、用例评审、设计评审工作3、测试用例评审如何做的？根据评审计划，进行预评审（将测试用例提前发给相关评审人员，发现问题）正式会议评审（测试用例评审检查单，评审问题记录在评审报告中）评审后修改评审出现的问题，测试人员验证问题，若无问题，此次评审结束。
CMMI_开发访谈问题及答案
开发访谈1．你采用了什么编程语言？公司是否对这些语言的编码规范做了规定？TS SP3.1 采用了java编程语言，公司在编码标准中对这些语言的编码规范进行详细的规定，包括命名规范，程序开发规范，注释的规范。
我们编写程序在开发过程中都是遵循这些规范的。
2．你采用了什么样的开发工具？ TS GP2.31.开发工具：Louts domino designer / VC++ / Eclipse2.开发语言：Lotus (VC++ / PHP )3.测试管理工具：TD4.应用服务器： Windows 20085.后台数据库：Oracle 10g6.分析设计工具：Visio2003(用例图、活动图、状态图、序列图、协作图、类图、流程图等等的设计)；EXCEL等丰等工具7.版本管理工具: SVN8.项目管理工具：微软Project20033．你参与了哪些工作产品的评审？VER SP2.1 、SP2.2、SP2.3项目计划、需求规格说明书、代码、测试用例等等的评审。
4．编程活动在什么时候开始启动？TS SP3.1在详细设计评审通过后，编程开始启动。
5．你采用了什么样的编码方法？TS GP2.3面向对象的程序设计。
6．你用什么工具生成和调试你的程序的？TS GP2.3通过Louts / VC++ / Eclipse的Debug功能来调试程序。
7．你编写的程序是如何知道满足设计的？通过什么样的方式跟踪？TS GP2.31.编程本身是按照概要设计、详细设计进行的；同时编码过程都是遵循编码标准的2.通过代码检查和评审，由同行的专家提出意见和建议；项目经理以《需求跟踪矩阵》的形式进行跟踪记录。
8．如何对代码的质量进行评审？ VER SP2.1 、SP2.2、SP2.3每个重要模块完成后，项目经理会指定专人依据《软件开发技术规范》对代码进行评审，评审结果记录在《评审纪录与报告》中。
9．你是如何进行单元测试的？测试的结果会记录吗？结果报告存放在哪里？TS SP3.1 单元测试，首先编写测试计划，计划通过评审后，编写测试观点，依据测试观点编写测试用例，然后对测试用例进行同行评审，评审通过后，编写测试程序，然后执行单元测试。
CMMI_需求访谈问题及答案
需求访谈1．请说明公司怎样明确需求人员岗位职责？在哪些方面体现？RD、REQM： GP2.4提示：在《软件项目相关角色职责说明书》和《项目计划》的项目体制中明确定义了需求人员的岗位职责。
需求人员主要负责需求的调研、分析、整理需求，编制《用户需求说明书》、《需求规格说明书》。
2．需求方面，公司是否有一些指导的方针？RD、REQM： GP2.1提示：有，公司由EPG负责起草公司组织方针，由MSG审批访该方针，该方针为CMMI 17个过程域分别制作了子方针。
需求的方针是严格控制需求的变更，需求文档要经过严格评审才能提交客户确认。
3．请你描述一下需求阶段分为几个子过程？及主要的工作是什么？RD SP1.1 、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.5提示：分为三个阶段；需求调研、需求分析、需求评审确认。
首先编制需求调研计划，然后进行需求调研，形成《客户访谈记录分析表》。
在调研的基础上，完成《用户需求说明书》后经项目组和相关人员评审，高层审批，客户签字确认后。
编制《需求规格说明书》，《需求规格说明书》需经项目组和相关人员（项目经理、设计、编码、测试）评审，评审后由总经理审批，然后交由客户签字确认。
4．你是如何获取项目和产品的需求？有哪些方法？REQM SP1.1提示：主要通过调研的形式，通过和客户的交流，会议交流，客户提供的报表资料等。
常见的方法有直接访谈、场景用例法、原型确认法等。
需求的获取方法在公司的《需求开发指南》中有描述。
5．你是如何对需求分类（功能、非功能）？依据什么进行分类？RD SP2.1、SP2.2；PI SP2.2提示：按功能来分：需求可分为功能性需求和非功能性需求；非功能性需求又分为：用户界面需求，接口需求，软硬件环境需求，项目质量需求（易用性，可移植性，健壮性，性能，效率）等。
6．你是如何标识需求状态的？你采用了什么方法或工具跟踪需求的状态？REQM SP1.4提示：利用《需求跟踪矩阵》标识需求状态。
CMMI组织类-过程改进组访谈问题及参考答案
CMMI组织类-过程改进组访谈问题及参考答案1.‘EPG(OPF)1.企业目标为何过程改进如何支持企业达成目标(SP答：金越软件的目标是成为国内领先的公共安全大数据平台承建商，政府信赖的数据治理和数据服务合作伙伴，致力于提升政府数据资产价值、提高政务（警务）云运行效率，助力建设平安社会、高效政务和智慧城市。
1) 成为中国领先的公共安全信息汇聚整合和大数据应用服务的创新企业；2) 公安、政法、政务等相关行业提供大数据资源整合和共享服务、大数据智能应用、跨网跨域安全交换和业务协同、综合业务办公整体解决方案；3) 研发大数据服务总线、大数据汇聚整合、跨网跨域安全交换、综合办公、门户等相关产品。
通过过程改进进一步规范软件产品研发和项目实施过程，提升项目研发效率，提高产品质量，降低缺陷率，强化发布软件系统的产品化程度，缩短现场工程实施周期，从而提高的公司的业务效益，实现公司的商业目标。
《改进计划》（\\cmmi\\EPG-过程改进\\01-诊断与改进计划）2.如何定期评鉴过程答：1）CMM过程改进项目启动时，由咨询公司结合我司商业目标以及项目实施和产品研发现状，针对CMM标准模型进行现状诊断，从而对当前软件成熟度现状有了初步的评价和改进意见；2）试点项目结束时，由项目组进行研发流程总结，总结本项目执行过程中发现的问题、提出建议，向EPG提交《项目总结报告》（cmmi\\项目1-赣州公安项目\\01-受控库\\02-过程文件\\04-支持）。
3）EPG组定期召开例会（2周一次），召集EPG组员收集试点项目的反馈信息，记录为《问题管理表》（\\cmmi\\EPG-过程改进\\04-改进项目管理\\组织级质量保证）、《》\\cmmi\\EPG-过程改进\\07-持续改进，作为后续改进计划依据。
4）试点项目结束后，咨询公司进行了预评估，全面诊断过程改进情况，形成《预评估报告》（\\cmmi\\EPG-过程改进\\06-预评估）EPG组长在整个cmm改进过程中，在各个阶段组织并监控评价过程，将评价结果向MSG汇报。
CMMI访谈问题集锦
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技术解决方案
B
可否请你描述一下：设计是怎么做的成果物是什么如何做详细设计
我们根据设计规约做设计，设计书设计完成后，要做DR，DR发现的问题记录到DR报告书中，并由DR者跟踪知道修改正确。
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技术解决方案
B
可否请你描述一下：coding怎么做的
根据设计，coding规约，然后coding，自己调试通过，然后CR
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集成项目管理
A
可否请你描述一下：你是如何获知项目计划的项目计划包含哪些内容
在项目计划评审会议上，我们参与评审；如果项目计划变更、项目经理会再次开会说明。项目计划包含配置管理计划、教育计划、进度计划、风险计划、度量计划、项目体制安排、任务分配、测试计划、评审计划、监控计划等
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集成项目管理
A
可否请你描述一下：在你的项目中，你使用什么过程来度量和控制你的项目定义过程的性能的
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配置管理
B
可否请你描述一下：配置管理是怎么做的
项目经理在项目启动阶段就会指定配置管理员，配置管理员识别配置项，制订配置管理计划；然后在项目实施过程中，我们根据基线计划建立基线，对于基线化了的配置项，我们要实施变更控制。期间，配置管理员会发布配置项状态报告和基线发布状态报告，从而让所有人员获知配置项状态信息。QA人员会对项目的配置管理状况实施配置审计。
过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组是否遵循组织过程，比如计划是否及时评审，进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编码是否遵循编码规约等；他们发现问题，会记录到不一致项表中，发布给大家，我们收到不一致项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不一致项被解决为止。
(完整)cmmi评估测试人员访谈问题集锦
系统测试访谈角色定义：系统测试人员姓名: 负责项目:1．是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？是，软件开发部有独立的测试组。
测试组包括测试组组长与测试人员.测试组长：编写测试计划，编写系统测试分析报告。
测试人员:编写测试用例，搭建测试环境，在TD中对缺陷进行跟踪管理，进行缺陷统计分析.2．你是如何了解到你是项目中的成员？VER GP2.4 项目中的任务是什么？在立项前收到《立项通知书》，项目经理组织立项会议,明确了项目人员的角色与职责.在项目计划阶段，由项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划》中，以便项目组人员查看.任务：编写测试计划，测试用例，搭建测试环境，进行缺陷统计分析，系统测试分析，通过TD对缺陷进行跟踪管理,进行回归测试，通过对缺陷的分析提出一些建议以及项目中存在的风险等。
3．你参与了哪些方面的同行评审?同行评审流程？我参与了软件需求规格说明书、系统测试计划、系统测试用例的评审。
同行评审包括正式同行评审和非正式同行评审。
同行评审的流程如下：当工作产品完成后，由作者根据《同行评审计划》口头提出评审申请。
由项目经理发出《同行评审通知》,组织评审,准备待评审的工作产品并确认待评审的工作产品是否完成，通知与会人员（专家、主持人、记录者)并确认评审会议召开的时间、地点；正式评审的主持人一般由产品研发经理来担任。
在评审会议之前检查工作产品，发现其缺陷，为参加评审会议做准备，并填写《同行评审准备表》。
由项目经理组织该次评审，由主持人和评审组、作者对待评审的工作产品进行评审，评审组参加评审，识别缺陷，提出问题,给出改进建议；主持人给出评审结论和意见，总结整理《同行评审报告》，如果需要复核，主持人制定复核人。
评审人员将评审出来的问题反馈给项目经理；项目经理确认后指派给工作产品作者;工作产品作者根据《同行评审报告》中所记录的问题给予及时的纠正，并确保评审出的问题得到解决。
4．你什么时候开始制定测试计划？是否发生过变更,如何进行变更？NTOA/DXJW/NTIT:在需求阶段后期系统测试工程师根据《项目计划》制定《系统测试计划》其中包含：测试目的,测试范围，测试策略，测试进度，测试进入口准则，出口准则，测试环境，辅助工具，人员安排等内容。
CMMI 正式评估访谈问题
Sponsor与公司相关的问题1、简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）2、公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI作为过程改进的模型？3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度…）4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关的专职人员并对其指派责任？6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？7、您是否会统一管理组织流程的所有资产？8、您是否会对组织过程改进进行全程监控？9、您是否会坚持持续改善组织流程？10、实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？11、公司的商业目标是什么？12、您认为现有CMMI过程对这商业目标是否有帮助？13、组织方针（每个PA的实施方针，组织对每个PA的期望）是如何制定的?14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？15、组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？16、如何在组织中推广实施CMMI？（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）17、过程改进给组织带来了哪些改善？18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫改进的是什么，优先级最高的是什么？19、公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4）与EPG相关的问题20、EPG小组有多少人？几个全职？几个兼职？21、EPG有例会吗？多长时间开一次？您会参加吗？22、公司的过程改进计划什么时间制定？谁制定？谁批准？包含哪些内容？23、公司的过程改进目标是什么？如何制定？24、如何了解EPG的工作情况？25、收到EPG哪些报告？与项目相关的问题26、参加项目的哪些活动？（启动会、里程碑、同行评审、项目例会等）27、如何了解项目的进展情况？28、收到哪些来自于项目的报告？其他29、新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训？30、如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性。
CMMI_设计访谈问题及答案
设计访谈1．公司是否制定了设计方面的规程或指南？具体名称？TS SP1.3、SP1.4提示：公司制定了设计方面的规程。
主要有：《设计规范》、《设计方法》、《软件开发技术规范》、《面向对象设计方法》。
2．如何确定技术解决方案？TS SP1.1 、SP1.2 、SP1.3提示：在需求调研和需求文档确认后，相关设计人员就项目中的某些功能编写多个技术解决方案，完成后交项目经理，项目经理确定人员参与决策分析。
主要采用头脑风暴和会议的方式进行决策，从解决方案中选择适合项目的方案，形成决策分析报告，然后提交用户确认。
3．设计的过程？TS SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4；DAR SP1.3、SP1.4、SP1.5、SP1.6；PI SP1.1、SP1.2提示：设计一般分为2个阶段：概要设计和详细设计。
概要设计包括：总体设计、功能设计、运行设计、系统出错设计、数据结构设计、界面设计、系统安全设计、维护设计。
详细设计说明书：功能设计、表示层设计、接口设计、类设计、基表设计、数据库设计。
在需求规格说明书基线化后，进行概要设计的工作；在概要设计评审通过后进行详细设计的工作。
4．你参与了哪些工作产品的评审？VER SP2.1 、SP2.2、SP2.3提示：项目计划、用户需求说明书、需求规格说明书、概要设计、详细设计、测试用例的评审。
5．你采用了哪些设计方法及技术？你用到了哪些工具来开展你的设计工作？TS SP2.1 、SP2.2、SP2.3、GP2.3提示：采用面向对象的方法。
主要采用了：Visio2003：类图、流程图、界面示意图、网络拓朴图，主要用于系统方案、需求分析和模块设计。
6．你是如何确保你的设计符合需求？REQM SP1.4 ；VER SP2.1 、SP2.2、SP2.3提示：1.依据需求文档进行设计（主要是需求规格说明书）；2.此外还需对设计进行评审，由专家进行把关；3.项目经理通过《需求跟踪矩阵》来跟踪需求是否被设计实现。
(完整版)CMMI访谈问答实例
如何理解客户的需求？答：首先，通过参阅客户的相关材料信息，进行需求调研；其次，针对获取的需求信息，进行相关培训；最后，参与需求评审会议，并作出评审记录，以便发布。
哪些人需要理解客户的需求？答：全体项目组成员都需要参与理解客户的需求。
1. Zheng Liu刘征——Project Manager (PM) ，项目经理兼Analysis & Design2. Jiping Wu吴际平——Analysis & Design，需求开发，组员3. Baolin Cheng程宝林——Coding & Development，软件开发，组员4. Tao Luo罗涛——Coding & Development，软件开发，组员5. Xiaofeng Yang杨晓峰——Testing6. Xiaowei Zhu朱晓伟——Configuration Management，配置管理7. Yan Zhou周燕——QA，质量检查如何让项目成员按照需求去遵循完成？答：首先，要给项目组成员培训客户的需求；通过每周例会，全体项目组成员要参与到需求的评审，让组成员对各自负责的需求进行确认。
如何对需求变更进行分析？答：首先得确认是不是由需求引起的变更；其次，再分析变更所产生的影响范围、大小甚至成本等。
哪些人会参与需求变更分析？答：一般受需求变更影响的项目组成员都得参与，必要的话，高层领导以及客户都得参与。
如何在项目中建立、跟踪、维护需求的双向跟踪矩阵？答：建立的话，通常在项目中各个里程碑阶段；而维护需求跟踪矩阵的话，包括需求、设计、编码、测试等；此外，我们主要从横向跟踪一致性与状态，然后再从纵向跟踪完成的进度。
如何处理需求变更对项目的工期或工作量的影响？答：1. 如果是变更的幅度较小，一般通过加班来解决问题2. 如果变更较大，可能会重新调整工期和工作量3. 我们会把变更记录在Project的Mpp中如何去开发客户的需求？答：首先收集客户材料，准备客户访谈单，进行访谈；然后通过现场观摩，整理需求、编写出需求文档等去实现开发需求。
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何导出客户的需求？制定需求调研计划，准备需求提问单，调查表，通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员，熟悉系统业务规则的人，决策者等相关人员进行需求调研，调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付。
2、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵，需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容？功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
5、用户需求如何得到验证？评审确认6、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容？产品需求与用户需求的区别在哪里？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求差别：先将客户需求变为产品需求，再将各功能点非配到相应功能模块，然后识别接口需求，将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号，名称，模块优先级，然后对其功能进行描述，数据描述，设定相应约束条件，使用岗位，关联模块9、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
CMMI_过程改进组访谈问题及答案
EPG访谈EPG:过程改进小组过程域（PA）：为了完成目标而进行的相关活动的集合MSG：高层领导小组SPI：软件过程改进1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？OPF、OPD ：GP2.4提示：成立了EPG小组和MSG组。
MSG组由公司高层领导组成，用于指导EPG工作。
EPG主要组成人员：项目经理、一些方面的专家（需求、设计、QA、CM、测试人员等）组成。
过程改进组织机构MSG的主要工作职责：⏹把SPI规划与组织的商业目标和发展战略联系起来；⏹提供资源和资金支持；⏹监督EPG活动。
EPG的主要工作职责：⏹争取CMMI管理委员会（MSG）的支持；⏹识别过程问题，制定详细的软件过程改进计划；⏹拥有按CMMI要求定义软件过程文件的职责和权利；⏹建立并管理组织的过程财富库，开展相关的培训活动；⏹与各级经理和项目开发人员合作推进过程改进；⏹对组织中使用的新过程、方法和工具进行监督和评价，优化过程并将其推广到组织的其他部分；⏹定期跟踪,监控和报告改进活动的状态；⏹开展阶段的评审活动，针对评估中发现的问题制定改进措施。
2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？ OPF、OPD ： GP2.1提示：我们公司制定了一个组织方针,这个方针由EPG起草,MSG审批,该方针里面为CMMI17个过程域都设立了子方针。
组织过程定义的方针：公司的过程财富库能实现共享和多次利用。
组织过程焦点的方针：过程改进是依据公司商业目标制定，并持续进行改进和完善。
3.你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？ OPF、OPD ： GP2.3答：是的，我了解，首先作为公司员工，大家都知道目前正在进行过程改进的活动，并且在软件研发部和质量管理部门进行了实施，公司指定了一系列的制度给予了保证，比如说配备专项的资金供EPG小组使用，并且公司提供了充足的硬件设备，比如办公电脑、笔记本电脑、刻录机等。
CMMI_项目经理访谈问题及答案
项目经理访谈1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP1.6、SP1.7本人目前负责的项目是建行OA，项目现已完成，产品已经交付客户使用（客户指建行）。
2.你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？IPM SP1.1、SP1.2项目立项后，本人开始策划，查阅公司历史项目数据后，依据公司的组织标准过程文件、裁减指南编制《项目定义过程》，它是作为《项目计划书》的一部分参加评审，评审会邀请EPG成员参加。
《项目定义过程》只有评审通过才能作为项目下一步开展的基础。
当《项目定义过程》发生变化时，由本人提出申请，经EPG评审后，本人进行修改。
目前，《项目定义过程》没有发生过变更。
3.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD SP1.2 ；IPMSP1.1公司有《生命周期模型指南》规定了瀑布型、快速原型、迭代、增量、螺旋等生命周期模型。
但我们采用的是瀑布型，因为该项目规模小，需求明确，功能单一。
4.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7当接到《项目立项报告》时，本人进行规模、工作量、成本、进度、风险、资源等的估算，编制项目主计划（包括项目估算书、风险管理计划、WBS、进度跟踪计划、项目培训计划、沟通计划、数据管理计划）。
参与人员包括QA，CM, 项目组成员。
（QA：质量保证计划，质量保证人员；CM：配置管理计划，配置管理人员。
）5.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PP SP2.7GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4集成项目计划（通常叫项目计划书）包括：项目主计划（项目估算书、风险管理计划、WBS、进度跟踪计划、项目培训计划、沟通计划、数据管理计划）和项目从属计划（配置管理计划、质量保证计划、测试计划、验证和确认计划等）内容。
CMMI中CM配置管理访谈的相关问题集锦
CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？有独立的配置管理组，有组织级的配置管理员2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？在项目立项会议上，由项目经理告诉我的。
3．什么是配置项？1、凡是纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项。
2、配置项主要有两大类：（1）属于产品组成部分的工作成果；（2）项目中产生的管理类和支撑类文档。
3、每个配置项的主要属性有：名称、标识符文件状态、版本、作者、日期等。
4．项目中识别了哪些配置项？在项目立项后，我会根据《NT-CM-GUIDE-配置库目录结构及权限指南》来建立配置库，项目级的项目文档经过审批后，进入基线库6．每个项目都有CCB吗？通常由哪些角色组成？他们的职责有哪些？1、是的，每个项目都有CCB。
2、通常由客户、高层、项目经理、技术专家组成，质量保证人员也会参加。
3、主要职责是决定是否执行变更。
7．你是如何制定配置管理计划的？在什么时间？权限设置、目录结构设置？1、我和项目经理配合，分步定制出项目配置管理计划，2、一般在立项之后，在项目计划制同时制定配置管理计划，3、识别配置项，进而形成配置项管理计划4、配置库结构，权限划分5、编制基线管理计划（哪些基线，基线包括哪些基线项，什么时候创建）6、配置审计计划7、命名规约，版本控制，版本号规约，备份计划（灾难恢复计划）8、制定完配置管理计划后，将这个计划交给项目经理审核。
权限设置、目录结构设置见第5题。
8．你参加过哪些方面的培训，是否给项目组、相关组做过配置管理方面培训？1、我参加过过程体系中配置管理过程培训、SVN工具的高级培训、沟通技巧等。
2、同时，我给公司所有人员做过SVN工具使用的培训，并且每个新进员工，我都会讲解如何使用SVN工具进行版本控制。
9．配置管理计划包括哪些方面内容？是否发生过计划变更？如何进行变更？1、配置管理计划里主要包括角色和职责，用于配置管理的软硬件资源，配置库结构与权限，配置项管理计划，基线管理计划，配置库备份计划等内容，2、发生过计划变更3、见第13题。
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度量与分析
A
可否请你描述一下：在你项目中，度量数据的确认过程
我从度量人员提交的度量报告中可以看到进度、品质、成本等方面的数据，如果数据不够，我们会增加度量项。
22
度量与分析
A
度量怎么做的？有什么指标？除了质量、成本、进度之外，还要关注什么，来帮助你的项目管理I
-
23
风险管理
C
可否请你描述一下：如何识别风险，风险系数是怎么来的？
ID
过程领域
问题级别
问题
回答参考
1
PPQA
B
可否请你描述一下：不一致问题(NC)是如何处理的？
不一致问题需要与当事人和项目经理协商处理措施；如果不能达到统一意见，则上报高级管理者；
同时根据解决期限，到时实施追踪；
按期无法解决的问题，再次和当事人协商，如果无法达成一致，则逐级上报给适当的管理者进行解决；
7
PPQA
B
可否请你描述一下：PPQA组织如何提高自身能力的？
参加职业培训 ，多参加一些实践提高自己的能力
8
PPQA
C
可否请你描述一下：QA策略
对于项目组的检查要客观 公正
9
PPQA
C
可否请你描述一下：你是如何和项目经理合作的？
项目启动后要先跟项目经理交流，将自己获取的经验教训跟项目经理分享分享，实际工作根据项项目经理计划制定QA计划。因为只有根据项目经理的计划的具体数据才能够制定出符合本项目的更合理的QA计划
过程和产品的质量保证人员会定期来检查项目组是否遵循组织过程，比如计划是否及时评审，进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编码是否遵循编码规约等；
他们发现问题，会记录到不一致项表中，发布给大家，
我们收到不一致项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不一致项被解决为止。
13
PPQA
C
可否请你描述一下：在你负责的项目中，你如何制订质量保证计划
根据项目经理的计划只制定QA计划，项目经理的项目计划发生变更的时候更新QA计划，本项目没有变更QA计划 因为时间充分
14
PPQA
C
可否请你描述一下：QA审核报告发布给谁？
项目经理、项目组、PPQA经理、以及其他相关人员（比如部长，组织度量人员）
15
PPQA
A
可否请你描述一下：在你的项目中，什么时候更新QA计划？
项目经理制定项目计划根据项目经理的计划制定QA的计划 ，本项目没有更新项目计划 因为时间比较充分
16
PPQA
A
QA在具体项目中，会审核哪些文档？有哪些记录？报告给谁？多长时间报告？
NC CHECKLIST QA周报 QA月报 报告给PM和EPG 项目经理根据我提交的检查报告制定人员检查发现的问题。 每季度项公司高层报告.
我们有一个风险列表库，根据历史总结，我们主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风险，我们从这些方面识别项目风险。
然后，根据分下发生的可能性和风险发生带来的影响的严重程度，得出风险系数。
如果风险较多，我们一般跟踪风险系数最大的3到5个风险。
24
风险管理
B
可否请你描述一下：风险管理怎么做的？
向高层客观报告项目过程、产品等方面的信息；
5
PPQA
C
可否请你描述一下：QA的目标是什么？
帮助组织推广标准过程，实现过程改进的目标(今年的过程改进目标就是达到CMMI L3标准)
6
PPQA
A
可否请你描述一下：你是如何获取QA人员中的最佳项目执行经验的以及PPQA活动中存在的问题等信息？
QA 定期进行检查，发现问题 ,QA把找出来的问题作为教训，为什么老是不按规做，一次又一次的不按规做，对这些经验教训进行总结.，定期参加项目例会，里程碑会议获取项目的数据经验。
3
PPQA
A
可否请你描述一下：你做PPQA的感受
QA非常有意义，但是也很难，QA工作最重要在于沟通
4
PPQA
C
可否请你描述一下：QA的职责
参与协助项目计划制定；
向项目组提供基于项目过程和规程的咨询和指导；
作为第三方检查项目组的活动、工作产品是否符合组织标准作业过程；
提交不符合项，协助项目组解决；
收集、提出改进意见；
10
PPQA
B
可否请你描述一下：公司是如威性，QA人员就专职的做QA工作，不属于任何项目,还要检查项目配置人员， 培训人员 ,EPG管理我的
11
PPQA
C
可否请你描述一下：QA工作的原则
保证有效性；审计及时性；缺陷修复最小代价；
12
PPQA
B
可否请你描述一下：QA人员在你们项目中做些什么？
17
产品集成
A
每个人的成果物是如何合在一起的？
-
18
产品集成
A
有没有接口管理的问题？
-
19
度量与分析
A
可否请你描述一下：数据采集策略是什么？如何存储的？
我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度量，在项目开始阶段，我们需要根据度量数据库制订度量计划，规定采集的数据对象，采集时机；
质量数据，我们的DR报告书有统计；
成本数据，在工数管理表和进度报告书中都有；
进度数据，反映在我们的进度报告书中；
过程性能，在业务报告书和QA不一致问题跟踪表中；
项目结束后，这些数据统计表单提交给组织级度量管理员(王中一)，由他统计到组织级度量库中；
20
度量与分析
B
可否请你描述一下：如何制订度量与分析计划的？
我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要有度量，因此，我们项目的度量对象也会包括这些方面，同时，如果项目有特殊需要的度量对象，也要加以考虑，但是我们项目没有碰到过。
规定了度量项后，再制订数据采集时机。
度量数据分析以及报告计划，我们会参考项目经理的监控计划，比如项目经理需要每天监控进度，我就每天分析并报告进度情况。
对于近期的确无法解决的NC项，纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析、决策,项目中的该NC项暂时关闭；
所有NC项需要被跟踪到关闭；
2
PPQA
A
可否请你描述一下：在你这个项目中，你如何做过程与产品质量保证的?
首 先做计划，根据计划去检查项目的情况如果发现不一致项，提交不一致项，进行跟踪,如果不能达成统一意见则上报高级管理者。同时根据解决期限 到时实施追踪，按期无法解决的问题 再次和当事人协商 如果无法达成一致则逐级上报给适当的管理者进行解决，对于近期的确无法解决的NC项 纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析决策 项目中的该NC项暂时管关闭，所有的NC项需要跟踪到关闭