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项目经理访谈

1.项目介绍,自我介绍

我叫XXX，是XX项目的项目经理。我们XX项目是用XX开发的XX系统，目的是实现XXXXX，现在已经结项。我们项目从X年X月X日开始，到X年X月X 日结束，成员有XX,XX,XX……，说明各自角色。

2.请描述一下你是如何做项目计划的？

在立项建议书通过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定PM和项目成员。PM向配置主管（XX）和QA主管（XX）申请了CM和QA。

在QA的协助下，PM参考财富库中的历史数据（北园春收费管理系统），根据立项建议书和合同中约定的工作内容制定了项目开发计划。

1)根据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》

选择了本项目的生命周期模型XX模型，并说明选择原因（选择表中的

选择结果）。

2)根据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特点，本项目需

要X人开发X月，所以是X类项目，使用《项目过程定义表》对项目

过程进行裁剪，本项目裁剪了XX活动并填写到《项目开发计划》的偏

差说明中。

3)PM根据项目的具体情况（如项目较简单，开发周期短，人员少）划分

了里程碑。本项目分XX个里程碑（具体说明），确定了每个里程碑的开

始结束时间、到达标志和输出件。

4)对项目全部的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。

5)我们使用估算指导书进行了功能点估算。先算出项目的数据功能点和项

目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等14条通用特性计算相关复

杂性调整因子及总功能点，得到调整后的功能点数，根据组织的生产率

制定本项目的生产率从而算出需要的工作量。组织级的生产率是1（根

据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。6)根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成

本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为XX元。

7)参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如

进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。

8)对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方

面规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间等；开发所需的环境要求(工作环境标准)；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。9)参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据PM的

工作经验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和应急措施。

10)制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人，

干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。

11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能

和技术水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项目计划做了XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。

12)制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评

审或非正式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。

13)验收准则（详见项目开发计划）

PM编写项目开发计划的同时，QA和CM根据项目开发计划中的时间、

人员安排制定质量保证计划和配置管理计划。完成后，对整体计划进行了评审，评审通过后PM通知CM对计划进行了基线和发布。

3.你是怎么做项目监控的？

项目监控主要是通过对《项目发计划.mpp》的更新，检查项目组成员的项目周报、里程碑报告、项目总结会议等方式进行监控的。每周一早上PM 会检查项目成员的周报，填写的工作内容和工作量是否正确，每周周五召开项目周会，总结本周工作完成情况，下周工作安排，总体进度，对项目问题、风险进行跟踪。在计划的里程碑到达后编写相应的里程碑报告，并召开项目里程碑会议，向软件部经理和项目成员汇报项目的完成情况，使用度量表中本阶段的进度偏移、工作量偏差等度量数据对项目现阶段情况进行分析，汇报发现的问题和存在的风险，以及经验和教训。度量分析员根据度量计划中规定的收集频率收集度量数据。每周周会对风险管理表中的风险进行跟踪。

项目结项时编写项目总结报告，召开项目总结会议。

4.如何跟踪项目进度?偏差如何解决

主要是通过对《项目发计划.mpp》的更新，检查项目组成员的项目周报、里程碑报告、项目总结会议等方式进行跟踪的。发现偏差的时候根据情况及时调整工作安排，如果偏差超过阀值（15%）的话就会按规定进行重计划。

5.如何管理风险

每周在周会上对风险进行跟踪，对已识别风险的发生概率和影响程度分析是否有变化，风险状态是否有变化，是否产生新的风险，并记录在项目周报和风险管理表中。如果风险发生的话会转化为项目问题记录在《项目问题跟踪表》中进行跟踪，风险状态改为关闭。项目结项时，PM将风险管理表提交EPG，EPG审核通过后纳入组织财富库中的风险库以供今后的项目做参考。

6.度量分析活动如何做

度量分析员按照度量计划中规定的频率和来源收集度量数据并填入项目度量表中，每阶段由PM和度量分析员对本阶段的数据进行分析，并将结果在项目里程碑会议上报告。如果度量结果超过阀值的话会做重计划。项目结项时，会生成本项目的总体度量结果，PM和度量分析员对度量结果进行分析，总结经验教训并提交EPG。EPG审核通过后纳入组织财富库中的度量库以供今后的项目做参考。

7.何时做决策分析？针对什么问题，怎么做

公司标准过程中规定在系统架构选择的时候必须进行决策分析，其他需要决策的时候都可以采用。本项目有/没有做决策分析（有的话接着讲，没有做就说明原因）。在决定系统架构的时候我们出现了2种选择，1是XXX架构，2是XXX架构（说明这两种架构的优缺点）。PM向软件部经理提交了决策申请和两个架构的方案，软件部经理同意进行决策后，决定决策人员，决策方法，下发决策通知，召开决策会议。在会议上，我们使用决策分析指南中提供的“加权打分法”对两个方案进行了打分，最后选择了分数较高的XX方法。软件部经理将决策分析报告发给所有参会人员，PM按照决策结果执行。

8.项目如何做需求

在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM 基线。客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。