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【CMMI认证】3. PAD、PCM、MPM 访谈问题 - EPG -(含答案)
一、PAD 过程资产开发(访谈角色:EPG)1、公司执行产品/项目开发及维护需要哪些过程资产?PAD 2.1答:公司进行项目开发需要的过程资产有过程规范、模板、指南文件等,主要包括管理类、行动类、使能类和提高类过程资产内容。
管理类:主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等;行动类:主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等;使能类:主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等提高类:主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等内容2、公司产品/项目开发涉及的资产哪些是开发、采购或复用的?PAD 2.2答:⚫首次评估的公司回答:公司的组织过程规范、模板和指南都是在咨询顾问的指导下进行开发的;公司开发软件、常用软件是采购的;公司以前的一些研发的通用组件可以复用(如:邮件发送、人脸识别、GPS组件等)。
⚫复评估的公司回答:公司的组织过程规范是在以前的过程规范基础上改进而来的,针对CMMI V2.0版本的部分是新开发的,如GOV(Governance)治理和II(Implementation Infrastructure)实施基础架构是新开发的,其他的过程资产可以复用(如以前的QA质量保证、CM配置管理以及工程类过程)。
3、组织过程资产的构建及更新战略是什么?PAD 3.1答:EPG小组在咨询顾问的指导下建立了《组织过程资产库管理规范》,里面包含了对组织过程资产的分类、建立、如何使用和维护。
主要是由EPG小组进行建立和维护,包括对资产库的内容增加、修改等,做到专人维护,专人负责。
4、请简要描述组织过程与过程资产的结构。
PAD 3.2答:组织标准软件过程(OSSP)主要包括管理类:主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等;行动类:主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等;使能类:主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等;提高类:主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等。
CMMI3访谈问题答案PM(项目经理)
CMMI3访谈问题答案PM(项目经理)PP1.PM先简单自我介绍,主要负责哪些工作?(PP GP2.4)XXX,从XXXX年入职到现在共XX年,前后实施了XX个项目,包括:XX,YY,ZZ,接受过公司有关于CMMI过程体系中关于如何做好项目管理、风险管理等方面的培训主要的职责包括:1.与部门经理协商组建项目组2.组织、安排项目前期工作,包括相关知识培训、人员工作初步安排等;3.负责《项目定义过程》、《项目计划》编制,包括软件规模、工作量、成本、进度估计以及其它约定等;4.按《项目定义过程》以及《项目计划》的要求对项目实施全过程进行跟踪、监督,控制项目进度及质量,识别和跟踪风险,确保项目按计划顺利实施和完成;5.负责发起或组织工作成果物(需求、设计)的同行评审;6.负责编写相关报告:如《里程碑状态报告》、《项目周报》、《问题管理表》、《项目总结报告》;2.如何建立WBS,用以估计您的项目范围? (PP SP1.1)1.依据项目《客户访谈记录分析表》和《需求调研报告》,获取项目需求,由项目经理召集项目骨干,进行功能分解,建立WBS,确定项目范围;3.公司规定了哪几种估算方法?选用哪种估算方法?为什么选用这种估算方法? (PP GP3.1)1.公司定义了多种规模估算的方法,包括功能点估计、类比法、PertSizing、WindbandDephi等方法;2.在我的项目中采用的是类比法进行估算(类比基准单元模块);3.这个基准单元模块的获取是从组织资产库中的获取的(也是曾经我们做过的历史项目中的功能),因为我们对基准模块比较熟悉,所以采用的类比法4.你是如何估计项目的规模、工作量?(PP SP1.2/ PP SP1.4/ IPMSP1.2)1.利用类比法和PertSizing的方法,由估算人员进行估算,由项目经理计算估计人员的偏差,以了解估算人员对WBS分解结果的认识程度是否一致,如果偏差在40%以内,我们可以将其作为规模估算的结果,如果估算偏差超过40%,重新估算,最大估算轮次为3轮,超过3轮后必须对这个WBS的功能进行深一步的分解,最后得到本项目规模估计的结果(基准单元的倍数)2.利用组织提供的生产率(参考历史数据):X~Y(个)基准单元模块/人月,我考虑项目的情况(根据项目类型、复杂程度、人员经验和技术因素等确定的…)最后选择5个基准单元模块/人月作为本项目的生产率3.参考组织提供的历史数据(项目生命周期各阶段的工作量分配比例),估算项目各阶段的工作量投入4.复用就是纯粹的使用复用的代码,估计时不用考虑其工作量,在我项目中没有复用的情况5.项目采用的生命周期模型是什么(为什么采用这种生命周期模型、选择的依据)?(PP SP1.3)1.本项目采用的是瀑布模型软件开发过程:主要包括策划、需求、设计、编码、测试、验收、结项2.组织总共定义了2种生命周期模型,包括瀑布模型软件开发过程、迭代模型软件开发过程6.你是如何估计项目的进度、成本(预算)? (PP SP1.4/ PP SP2.1)1.利用任务的依赖关系和资源的可利用性,以及工作量估算结果,分配每个任务工作量和时间计划2.项目的成本估算包括:人力成本估算(依据组织提供的不同项目角色的人力成本计算本项目的人力成本估算)、此外还需要考虑本项目的加班费用、差旅费用、招待费等,预算=成本*110%,一般情况预算不要超过合同额的70%,以保证公司项目的利润7.如何建立并维护以组织工作环境标准为基础的项目的工作环境(IPM SP1.3)1.利用组织提供的工作环境标准提供项目工作环境,如jdk版本,开发工具版本、禅道等。
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CM访谈1.是否有独立的配置管理组有组织级的配置管理员吗是的,我既是组织级,又是项目级的配置管理人员。
(林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员)2.你是如何知道自己是项目中的配置管理员的在项目启动会上,由项目经理告诉我的。
3.什么是配置项配置项是项目中一些重要的工作产品,当需求开发完成后,由我和项目经理共同识别项目中配置项,主要判断标准是:(1)需要两个或两个以上的人共同参考的数据,例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等;(2)当变更发生时,这些数据的变更可能会影响项目中的成本,进度或质量的数据,例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。
4.项目中识别了哪些配置项项目中识别的配置项有:5.你是如何建立配置库的及如何分配权限在项目立项后,我会根据《配置管理计划》来建立配置库,项目级的配置库目录结构如下图:注:记下这个图,在访谈的时候到这个目录结构讲出来第一级是项目名称,二级目录分为五个库,分别是:01-编辑区,02-测试区,03-基线区 04-管理区 05发布区,他们的作用分别是:1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据(包括需求、设计、编码、测试);2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档(包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等),01和04目录这里所有项目组的人都有读,删,写的权限;3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项,由配置管理人员纳入到基线库;基线区主要是存放一些项目中重要的工作产品的稳定版本,相当于在公司内部的一个数据发布,这里配置管理人员与高层有进行读,删,写,项目组成员只读权限,4、02-测试区是存放一些内部测试的版本,只有测试人员、配置管理人员有进行读,删,写的权限,其它人员,没有。
5、05-发布区是存放一些对外发布的产品,“05-发布区”只有配置管理人员有进行读,删,写的权限,其它人员,没有。
需了解“配置管理计划与状态报告”中的“Sheet: 权限说明”,了解目录结构以及权限说明。
最新CMMI评估访谈问题及答案
21 22
公司有没有专门的过程改进 规范,其内容是什么? 过程改进中有没有搜集一些 23 建议?给提供了哪些资源?
பைடு நூலகம்
《过程改进组织级财富库》 《过程改进规范》 SP3.4 1、过程改进方针 2、高层和EPG组长制定方针。 3、组织过程定义和组织过程焦点的定义内容 过程改进的进度表 过程改进所使用的模板 过程改进计划 GP2.1 GP2.2 GP2.3 GP2.4 GP2.5 GP2.6 GP2.7 GP2.8 GP2.10 GP2.9 GP3.1 GP3.2
2 你是如何去分析和评价所制 定的过程改进目标的? 你是如何识别所要做的改进 3 的 过程改进计划是如何制定 4 的?(由谁来审批) 5 如何实施过程改进计划的 8 如何推广过程改进计划的 9 如何去修改和维护过程改进 计划的实施的 如何去监控过程改进计划的 10 实施的 如何去做组织财富库的建立 与维护 关于组织过程改进方面,是 12 否有相关的方针?方针是谁 写的?组织过程定义和组织 过程焦点方针分别什么? 13 如何建立和维护执行组织流 程焦点流程的计划? 14 组织级为过程改进提供过什 么样的资源? 如何分配组织过程的职责 16 的? 11
17 组织级进行过什么样的培训? CMMI过程域的培训 有没有专门的过程改进的配 置管理库? 如何纳入过程改进的相关人 19 员的? 18 20 如何监督过程改进的情况 的? PPQA是如何检查过程改进活 动的? 过程改进配置管理库 配置管理计划 过程改进计划和员工技能库 周会 里程碑会议 过程改进检查表 过程改进NC报告 过程改进规范的内容 过程改进汇总表 资产交付报告
NO Questions 在制定过程改进规范中,你 们都确定了哪些目标?
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(完整版)CMMI3访谈问题及答案--组织培训
OT模拟访谈问题:1、可否请你描述一下:培训需求怎么获取的?首先我根据公司的计划发展方向和商业目标(详见年度培训计划-培训需求表)拟定相应的培训计划,然后调查所有员工的培训需求,根据培训预算来进行筛选,经过总经理的批准后制定培训计划。
2、可否请你描述一下:培训预算怎么做的?培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的,我在制定完年度培训计划时,需要估算本年度的培训投入成本,再提交总经理确认,总经理同意后才可以的。
3、可否请你描述一下:培训计划怎么做我们在上一年末会作培训需求调查,结合公司的来年业务目标,设定下一年的培训计划;也会有一些突发培训申请提交,这个会做到培训计划中。
培训计划需经过总经理审批。
4、培训是如何做的,做过那些计划参见公司培训流程5、不同的过程域,组织级是否提供过培训是,每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训,覆盖全部过程域。
2014年已全部做完了。
6、新员工的培训是如何做的根据实际情况说。
7、组织级的培训都做过哪些软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。
8、项目级的培训都做过哪些编码规范培训、用户及产品需求内容介绍9、培训的操作流程是什么样的参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节10、如何监控培训活动每季度结束时进行总结,并向总经理汇报。
每年结束后进行总结,向总经理汇报。
每年公司进行一次内部评估,由EPG对培训过程执行情况进行检查。
11、如何利用数据管理培训效果每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分,并由学员对培训情况进行评价打分,得分低于50分的培训需重新进行。
12、组织级培训可有资产库来帮助有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考,每年度结束后,我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。
13、公司是由哪些角色来配合培训14、可否请你描述一下:为了履行你的岗位职责,你接受过哪些培训?你是怎么获知培训信息的?你如何提交你的培训申请?我接受过培训讲师的培训,CMMI培训过程培训。
CMMI3级访谈问题--高层经理
是否参与了项目组的计划评 审
或者参与计划评审,或者通过项目状态报告 了解
参与
是否每周参与项目的例会
高层经理定期参加项目的周例会,了解项目 状态;
参与项目的会议纪要(周会纪要),并参加里程碑会议
是否参加项目组的各种评审 参加项目重要的评审会,比如技术方案评
会
审,需求评审
计划、需求、结项评审
PMC 阶段总结报告你是否看
是,战略培训计划3-5年,年度培训计划
OPF
怎样知道公司的人员是都在 遵循过程?
通过PPQA的审计和汇报,了解公司的人员是 否在遵循流程
通过PPQA的审计和汇报,了解公司的人员是否在遵循流程
OPD
是否参与了过程体系的评 审?
参加过程体系的建立,提出意见
OPF
是否对过程体系提出过修改 意见?
参加过程体系的建立,提出意见
分类 问题
审查点
参考答案
目标
战略
GP IPM PP PMC PMC
我们做CMMI过程改进的目标 是什么? 为什么做CMMI-3?
从商业目标上考虑: 改善公司研发流程; 提高生产率; 提供开发水平;
改善公司研发流程; 提高生产率; 提供开发水平; 提高产品品质。
业务目标:1)2017年总利润突破1200W,客户满意度提升10%
过程定义好后,参加文档评审活动 过程定义要简洁,适用。
展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同
愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心
的投入工作。
目前公司的发展面临的最大 挑战是什么?
人才资源的竞争、市场银营销、公司经营发展
组织级方针内容:通用方针、组织过程焦点、组织过程定义、
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案
工程组(Engg)访谈问题汇总:一、需求开发与管理(RD、REQM)1、如何导出客户的需求?制定需求调研计划,准备需求提问单,调查表,通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员,熟悉系统业务规则的人,决策者等相关人员进行需求调研,调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付。
2、如何进行需求开发?需求开发的主要活动有哪些?导出用户需求,开发用户需求说明书,评审CRS,客户确认用户需求说明书,开发产品需求说明书,评审,客户确认。
需求管理的活动主要是:控制变更,维护需求跟踪矩阵,需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容?功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审?需求评审有哪些准则?进行正式的会议评审,非正式的有EMAIL会签,走查。
准则有:可追溯性,正确性,完整性,一性性,可行性,无二义性,可验证性,必要性,可理解性,划分优先级,具有楖要设计所需的相关输入信息。
5、用户需求如何得到验证?评审确认6、需求的约束条件在哪里记录?产品需求规格说明书的项目概述-》有一节是假定和约束:列出进行本软件开发工作的假定和约束,例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容?产品需求与用户需求的区别在哪里?产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求,如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括:用例、系统总体结构图、用户需求的细化(功能性和非功能性需求),接口的需求、界面需求差别:先将客户需求变为产品需求,再将各功能点非配到相应功能模块,然后识别接口需求,将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号,名称,模块优先级,然后对其功能进行描述,数据描述,设定相应约束条件,使用岗位,关联模块9、RTM的主要内容有哪些?RTM有没有定期评审?分配的需求ID,软件需求规格ID,系统测试用例标识,ST用例执行情况,概要设计,集成测试用例标识,详细设计,单元测试用例标识,代码。
CMMI3访谈问题及答案配置学习管理
配置管理访谈1.能否请你描绘一下:你是如何确立你的项目的配置项的接见控制的?我们在项目启动时,会编写项目配置管理计划,明确配置项以及相应的责任人,并建立每个配置项的接见权限,比方:项目计划的改正权只有计划的责任人拥有。
再次,关于配置项,我们实行更改控制:关于基线化了的配置项,配置管理员会锁定,假若有人要改正,要提交更改申请,获取CCB受权赞同后,配置管理员才会将配置项的改正权限放给更改申请人。
2.能否请你描绘一下:在你的项目中是如何倡始更改恳求,如何审查更改恳求,如何报告更改情况的 ( 如何记录的 ) ?关于基线化了的配置项,我们假如要改正,需要提交更改恳求,即草拟更改恳求表;关于更改恳求,项目CCB会进行影响剖析,在更改恳求表中填写影响范围、工作量等信息,同时会做出能否赞同更改的决定,假如断定更改,会拟订改正方案,安排有关人员明确影响范围,实行更改;更改实行达成,要提交CCB考证,考证通事后,更改恳求才被封闭;3.能否请你描绘一下:如何计划配置审计的 ( 如何拟订配置审计计划 ) ?配置审计计划一般参照项目配置管理计划拟订审计计划,从功能审计和物理审计方面考虑详细审计机遇。
功能审计,比方我们项目一般会在配置系统成立结束时作一次审计,以检查配置系统能够知足本项目的实行需要,配置项管理方法能否正确,能否完好;再则,我们依据基线成立计划以及阶段结束时间制定物理审计和功能审计的机遇,以保证全部的配置项如在CM 计划中希望的那样放在配置管理系统( 也称配置库 ) 下,保证团队有一个体制来知道给定配置管理项的最新状态,保证配置管理项的状态与基线信息一致,辨别团队的配置管理培训需求等4.能否请你描绘一下:如何审查和受权软件基线的更改的?软件基线的更改需要获取CCB的审查和受权5.能否请你描绘一下: CCB由哪些人员构成?就由项目经理,配置管理员、技术骨干构成。
CCB主任一般由项目经理担当。
6.能否请你描绘一下:在你的项目中,那些工作产品进行配置管理?为何?(或许问题方式可能是:配置项是如何识其他?)依据组织级定义的配置管理过程,全部工作产品都实行配置管理,包含来自客户的各样资料,要交托给客户的成就物,项目计划等。
CMMI3级访谈问题-公共实践
改好后要通知PPQA
题关闭。
3.当合PPQA对问题产生分歧时,
由高一层经理协调处理
重点注意几个PA的PPQA, 容易忽略
PPQA的PPQA
OT的PPQA
外部QA审计方式进行 OT检查单
OPD、OPF(EPG)的PPQA
OPD&OPF检查单
1.高层经理一般通过里程碑评审
高层有没有参与过评审? 了解项目
计划的计划
项目组织及人员计划、里程碑计划、资源 管理计划、项目监控计划、干系人管理计 划、产品评审计划、其他计划,具体内容 见项目管理域下项目计划
是否计划了工作量和进度 安排?
SAM的计划
测试、同行评审的计划
DAR的计划
REQM的计划
是的,制定了《项目进度表》
同行评审指南、同行评审过程 在《项目计划》中制定了《决策分析计划 》内容 制定了《需求调研计划》
程资产库
数据、风险等
风险列表库、检查列表库等
态
PMC SP1.7
PPQA是否审计过你的工 作?
有。基线审计检查单(项目管理域配置管
理下基线审计检查单),产品检查单(项目
规划、需求开发管理、技术解决方案、确
认测试、项目监控、配置管理、度量分析
1.PPQA审计发现的问题,会通知 相关人员解决 2.相关人员需要事先知道PPQA的 检查单都检查什么内容 3.相关人员需要了解PPQA的逐级 上报流程
代码、测试计划、测试用例),组织过程
改进和组织培训过程检查单(组织过程定
义与过程改进、组织培训)
1.分析PPQA提出的不符合问题,
并和PPQA沟通决定是否需要修
改,如何修改
根据PPQA提出的不一致问题进行修订,修
CMMI3访谈问题及答案中高层领导及
中高层领导访谈问题高层领导:1、自我介绍姓名,职务( xxx 为研发中心副经理,主管xxxxx 项目; xxx 为软件中心副经理,主管 xxxxx 项目、 xxxxxxx 项目)。
2、公司组织架构如实说3、公司的业务目标面向 xx 、xx、xx 等行业领域,聚焦客户信息化服务,成为当地当先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商,为政企客户供给全方向、一体化、专业化的服务,成就客户价值,实现客户价值与公司价值的共同成长。
4、过程需乞降目标软件开发过程要可以实现软件开发活动可控、可预示,并以提升产质量量为核心,逐渐提升用户满意度。
经过过程的逐渐实行,整理和汲取经验教训,提升公司软件开发活动的一致性程度,增添客户对公司的相信感和认可度。
5、公司目标、目标在哪里有描绘《年度过程改良计划》和《过程策略与目标》6、组织级的过程目标包含哪些内容?公司的质量目标是:踊跃控制项目进度,逐渐改良项目进度可控性。
提升生产率,减少返工时间,降低人力成本。
主动提升产质量量,交托用户满意的产品。
以及公司已定义的14 个过程域的过程目标,相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是如何分派的?项目开始时,软件部经理筹建项目组,指定项目经理和项目成员。
项目经理参照组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源,依据角色与术语指导书分派人员职责,每个过程中也有对本过程有关角色与职责的描绘。
8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报,报告本周工作进展状况。
每个阶段结束时召开里程碑会议,向软件部经理报告本阶段的工作,胸怀数据的剖析,发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司按期会议上向总经理报告各项目的状况。
9、你参加了项目的那些监控活动?部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决议会议等10、项目计划阶段你参加了那些活动?项目计划的评审和审批11、你参加了那些决议评审活动?负责项目的决议剖析、需求、设计评审都参加了12、你如何确立项目目标已经达成?经过项目胸怀表中采集到的数据:进度偏移率、工作量误差率、缺点密度、成本误差率等。
CMMI3访谈问题-质量保证
CMMI3访谈问题-质量保证访谈问题-质量保证1、PPQA的职责是什么?如何来计划每个项目的质量检查过程?答:保证在软件整个生命周期内,项目组人员是否按照OSSP标准和规范执行项目活动。
根据项目定义和项目计划来制定质量保证的检查活动。
2、QA计划是如何制定的?有没有发生过变更?答:在项目立项的时候制定QA计划初稿,项目计划阶段制定QA 计划的完善,QA计划要经过评审,与项目计划一起进行评审,评审通过后要入基线库的。
计划发生过变更,有时针对客户不同时期的功能要求会形成不同的产品,计划免不了会发生相应的变动。
QA计划包含过程的检查,工作产品的检查两大方面。
过程的检查:分项目立项资料的检查、项目启动活动检查、项目管理执行活动检查、需求开发与管理检查、设计阶段活动检查、实现阶段活动检查、项目测试活动与测试执行检查、交付阶段检查、度量与分析过程检查、配置管理过程、配置管理执行检查、项目变更检查、管理评审检查、正式同行评审评审检查、非正式同行评审检查、走查检查、决策分析活动检查、项目总结活动检查。
工作产品检查: 分为项目裁减表检查、用户需求说明书检查、软件需求说明书检查、需求跟踪矩阵检查、软件估计检查、项目计划检查、度量计划检查、配置管理计划检查、测试计划检查、评审报告管理统计表、评审通知单、评审记录、里程碑检查。
3、对项目进行审计大概多久审计一次?答:按照质量保证计划,每半个月进行一次审计。
4、项目开发中检查了哪些工作产品?在哪里有定义?答:每个阶段都会产生一些工作产品,在《质量保证计划》和《检查表》中有定义。
项目立项阶段:我会检查有《项目审批表》、《项目管理记录》、《技术可行性分析报告》、《项目计划》初稿、《配置管理计划》初稿等;需求开发阶段:我检查《用户需求说明书》、《软件需求说明书》、《需求跟踪矩阵》等项目计划阶段:我检查《软件估计》、详细的《项目计划》、《配置管理计划》、《测试计划》、《项目计划评审》、《更新需求跟踪矩阵》项目的设计阶段:我会检查《数据库设计说明书》、《概要设计说明书》、《详细设计说明书》项目的编码阶段:我会检查《代码走读》、《单元测试用例》、《集成测试用例》、《系统测试用例》、《系统安装手册》、《用户使用手册》。
cmmi3级访谈问题
cmmi3级访谈问题序号实践访谈问题SP1.1建立战略培训需要Establish andmaintain thestrategic trainingneeds of theorganization.是否建立了3年或3年以上的培训规划?SP1.2确定由组织级负责的培训Determine whichtraining needs arethe responsibilityof theorganization andwhich will be leftto the individualproject orsupport group.是否明确区分了共性的培训需求与个性的培训需求?对于个性的培训需求的满足是如何处理的?是否和项目组达成了一致?如何获取的培训需求?SP1.3建立组织的战术培训计划有无年度培训计划?有无详细的培训计划?是否明确了时间,地点,人物?详细的培训计划或者培训通知提前多久通知了相关人员?培训预算是多少?培训计划是否评审过?培训计划是否变更过?计划的跟踪记录?SP1.4建立培训能力对于培训讲师是如何管理的?是否有课程描述文件(内容目录,预期的听众,前提条件,培训目标,时间,结业条件,免修条件等)?课程是如何定义出来?SP2.1提交培训有无免培的记录 ?SP2.2建立培训记录内部培训是如何做的? 对培训讲义是否有组织级的要求?电子版的讲义在哪里?纸质的讲义在哪里?缺勤如何进行处理?有无签到记录?有无历史的培训档案?SP2.3评价培训效果Assess theeffectiveness ofthe organization’straining program.怎么评价培训目标的达成的?培训反馈的记录有没有?学生对老师老师对学生培训组对课程培训的长期效果如何评价的?是否值的投入大,是否真有必要开这门课?岗位技能矩阵人员的培养在技能表中如何体现?员工技能现状培训完成后是否更新了人员技能矩阵;多久更新一次?GP2.5培训人员组织的培训管理员、内部讲师胜任培训工作吗?都接受过过什么培训?GP2.8监控OT有没有对培训的统计分析?有没有监控培训花费的工作量及成本?GP2.9QA审计OT PPQA是否检查过?PPQA有无检查单?GP2.1 0高层参与OT领导参与过哪些与培训有关的活动?GP3.1建立已定义过程是否对培训过程进行过裁剪?是否有裁剪记录?考核点访谈记录根据组织的业务发展规划得出组织的培训规划,并文档化区分了组织级负责的培训与项目级负责的培训个性的培训需求需要综合考虑:1. 公司是否有内部满足培训的能力,外训是否合算2. 是否与公司的业务发展相一致3. 是否有必要进行培训通过分析决定是否满足个性的培训需求,是否纳入年度培训计划中培训需求获取渠道:1.培训需求调查2.组织业务发展战略及培训规划3.员工技能现状4.项目或个人主动提出培训需求5.公司高层领导提出培训需求6.常规培训:比如,员工日常行为规范;新员工入职等标杆对比、技术交流有;根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算、培训能力等综合考虑制定出年度培训计划;年度培训计划需要得到高层经理的批准培训的详细计划【培训通知】包括:1.时间2.地点3.讲师、学员3~7天都可以如果公司有专门的培训预算需要明确占到研发费用的百分比,或者具体的金额;有的公司大多是内部培训,培训的成本很低,因此可以没有专门的培训预算,当实际发生了较大金额的培训时,记录下来即可培训计划因为涉及到培训预算的内容,所以一般需要高层经理审批;公司一般也会选取各个领域的代表进行评审,评审培训计划是否合理当培训计划发生变更时要注意更新培训计划培训讲师管理制度:主要从以下几点考虑1.公司有哪些内部培训讲师2.培训讲师的资格、等级,以及升迁制度3.培训讲师的讲课津贴4.公司也可以没有对讲师的严格要求,只要在某一领域是公司内的专家即可作为内部讲师讲师-课程清单:1.公司有哪些讲师能够讲哪些课程2.课程是针对组织的还是个别项目的3.课程的简单描述以及适合的对象课程讲义是由领域专业人员制定,并经过公司相关领域技术专家的评审,最终确定的;有的课程因为没有技术专家评审,基本上由专业人员制定即可,根据讲课的效果在逐步完善讲义如果培训时,有些人申请免陪;必须填写免陪申请单;访谈时对于免陪的规定要了解;可以没有免陪的情况如果公司有领域专家,则需要进行专家评审;如果没有领域专家,则不需要评审,由讲师制定教材即可培训教材存放在组织过程资产库中的培训教材库中如果有纸质的讲义,由文档管理员负责存档对于培训时,无故缺勤人员要做记录,并通报批评,并要求课下自学;如果下次有相关培训时,必须参加有签到表每次培训都会记录下来1.通过考试评价学员对培训知识的掌握情况2.通过课堂问答评价对知识的掌握情况3.通过培训后学员日常的工作表现,评价培训的中长期效果,由项目主管/公司领导定期对员工做评价培训反馈表记录了学生对老师,学生对课程的评价;老师对学生的评价通常通过考试、课程问答评价1.岗位技能矩阵作为基准2.员工的技能现状与基准进行比较3.明确哪些员工需要进行哪些培训4.员工的技能现状随着经验的获得、参加了培训要不断更新5.岗位技能矩阵的基准也可能随着公司的发展而调整1.当培训完成后能够及时评价培训的效果时则需要及时更新员工技能矩阵2.当培训完成后需要较长时间才能评价培训的效果时,通常半年或一年进行一次员工技能评定并更新员工技能矩阵1.最基本的培训是CMMI中OT过程域的培训,组织的培训管理员一定要深刻理解OT的知识点才能很好的履行其职责2.公司培训预算许可则可以进行内部培训师的培训(TTT培训),使内部讲师掌握授课技巧、PPT制作技巧等专业讲师技能,以便更好的履行其职责3.其他的一些常用管理培训,如:组织,沟通协调等也适用于对培训负责人与内部讲师的培训培训度量包括:1.人均每年接受的培训课时数2.计划进行的培训与实际的对比1.培训总结报告中要总结培训花费的工作量及成本的度量计划V实际QA定期审计培训的情况高层领导一般需要审批培训的战略规划;审批培训资金;审批培训的年度计划,并亲自参与某些培训培训计划中要明确体现培训过程的裁剪结果1.培训活动是不可裁剪的,所有定义的培训活动都要进行访谈记录。
CMMI3级访谈问题(最新)
Establish and maintain the organization’s measurement repository.
组织级度量数据包含哪些内容?
建立组织的过程资产库 SP1.5
组织过程资产库包含哪些内容?
Establish and maintain the organization's process asset library.
1)选择了过程改进建议,并要部署到组织中 2)组织的过程需要和目标改变
定义的生命周期模型有: 1)瀑布模型: V标准模型(需求-概要设计-详细设计-编码-单元测试-集成测 试-系统测试) V4模型(需求-详细设计-编码测试-系统测试) V3模型(需求调查-编码测试-系统测试) 2)增量模型; 3)迭代模型。
组织对团队建设有什么准则和指 南?Байду номын сангаас团队的运作准则是什么?
考核点
1.根据CMMI-3级要求,建立符合公司发展目标的过程体系 2.CMMI-3 有18个PA,因此建立的标准过程也要覆盖18个PA; EPG需要非常清楚CMMI-3的18个PA 3.建立标准过程体系的步骤一般为: 1.EPG学习CMMI模型 2.考虑公司的商业目标及实际情况建立符合CMMI要求的 标准过程体系 3.PPQA对标准过程体系进行规范性检查;EPG、过程使用 者代表对标准过程体系进行技术评审,以发现其中不合理的地方 4.评审通过后正式发布标准过程体系 4.标准过程体系架构: 第一层方针 第二层过程定义 第三层指南、模板、检查单 需要更新OSSP的情况: 1.识别了过程改进 2.根本原因分析结果为需要改变过程 3.选择了过程改进建议,并要部署到组织中 4.组织的过程需要和目标改变 常用的生命周期模型: 1.标准的瀑布模型及其变种,例如:V模型等 2.迭代模型 也要建立生命周期模型的裁剪指南,例如:阶段是否可合并 EPG需要非常清楚公司定义了哪几种生命周期模型,公司的项目 都使用了哪几种模型,为什么使用? 一般来说需求比较稳定,开发比较熟悉的产品的时候会选用瀑布 模型。开发不熟悉的产品,需求不太清楚的情况下使用迭代等模 型 裁剪的目的是为了更加适合特定领域项目的需要: 1.对生命周期模型的裁剪:例如生命周期阶段合并等 2.对过程元素的裁剪:例如:某个活动步骤省略或者采用不同的 活动步骤等 3.裁剪指南中明确定义了什么情况下可以进行什么裁剪 裁剪体现了灵活性,是为了满足不同项目环境的需要;但是也要 考虑一致性,因此裁剪是有限制的,裁剪不能超出CMMI模型的要 求,裁剪要有原则的进行,裁剪指南就定义了裁剪的准则和指 南,当超出了裁剪指南的范围需要EPG评审其可行性 EPG要非常清楚组织级度量库中收集了哪些数据: 1.历史项目的数据 2.组织级数据:根据历史项目数据经过计算分析得出的组织的数 据 3.组织开始历史项目数据非常少,甚至没有历史项目数据,因此 可以首先建立基于业界通用的数据,随着历史项目数据的不断增 多再更新组织级数据 组织度量库的作用: 1.组织度量库是提供项目做参考的:项目计划时需要使用组织过 程资产及组织度量库; 2.组织度量库中数据能够表明公司当前的过程性能,可以通过标
cmmil3项目经理访谈问题及答案
C M M I L3项目经理访谈问题及答案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。
Listen Fors:Project requirements including:- Product requirements- Requirements imposed by the organization- Requirements imposed by the customer- Other requirements that impact the projectScope of the projectIdentified tasks and work productsTechnical approachSize and complexity of the work products and tasksSelected product life-cycle modelModels or historical data for converting the attributes into labor hours and costsMethodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost项目要求包括:-产品要求-组织需求-要求的客户-影响项目的其它需求•项目范围•确定的任务和工作产品•技术方法•规模和复杂性的工作产品和任务•选定的产品生命周期模型•模型或历史数据属性转换成工时和成本•方法来确定所需的材料,技能,劳动时间和成本2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”)请你描述一下WBS分解的内容(工作包)。
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项目经理访谈1.项目介绍,自我介绍我叫XXX,是XX项目的项目经理。
我们XX项目是用XX开发的XX系统,目的是实现XXXXX,现在已经结项。
我们项目从X年X月X日开始,到X年X月X 日结束,成员有XX,XX,XX……,说明各自角色。
2.请描述一下你是如何做项目计划的?在立项建议书通过审批后,软件事业部部经理筹建项目组,指定PM和项目成员。
PM向配置主管(XX)和QA主管(XX)申请了CM和QA。
在QA的协助下,PM参考财富库中的历史数据(北园春收费管理系统),根据立项建议书和合同中约定的工作内容制定了项目开发计划。
1)根据《软件生命周期模型选择指导书》,使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型XX模型,并说明选择原因(选择表中的选择结果)。
2)根据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特点,本项目需要X人开发X月,所以是X类项目,使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪,本项目裁剪了XX活动并填写到《项目开发计划》的偏差说明中。
3)PM根据项目的具体情况(如项目较简单,开发周期短,人员少)划分了里程碑。
本项目分XX个里程碑(具体说明),确定了每个里程碑的开始结束时间、到达标志和输出件。
4)对项目全部的工作任务进行分解,记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估算指导书进行了功能点估算。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点,最后填写数据通信、性能等14条通用特性计算相关复杂性调整因子及总功能点,得到调整后的功能点数,根据组织的生产率制定本项目的生产率从而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1(根据历史经验得来),本项目的是1。
并对各阶段的工作量比例进行了划分,根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配,形成《进度计划》。
6)根据估算出的工作量进行了成本预算,包括人员工资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
本项目的成本预算为XX元。
7)参考组织度量库中同类项目,制定了项目度量计划,定义了度量项,如进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度等。
规定了收集的度量数据及其收集、报告频率,度量阀值。
详见《度量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。
8)对项目资源进行了计划,包括人员、环境、软件、硬件四方面。
人员方面规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。
要求到位时间等;开发所需的环境要求(工作环境标准);开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间;所需的各种软件、版本、数量、使用时间。
9)参考风险库中同类项目,使用风险管理表中的风险检查单,根据PM的工作经验,识别出项目开发过程中存在的风险,判断其发生概率和影响程度算出风险发生的优先级,风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和应急措施。
10)制定干系人活动计划,列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人,干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目组成员共同组成了项目团队,明确了日常沟通的方式和职责。
11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能和技术水平,对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。
本项目计划做了XX培训,是否进行,是否有记录,讲师是谁,讲义谁写的。
12)制定本项目的评审计划:对哪些工作产品进行评审,评审方式(正式评审或非正式评审)、计划评审时间。
需要评审的工作产品包括:项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码(非正式评审)、测试计划、用户手册。
13)验收准则(详见项目开发计划)PM编写项目开发计划的同时,QA和CM根据项目开发计划中的时间、人员安排制定质量保证计划和配置管理计划。
完成后,对整体计划进行了评审,评审通过后PM通知CM对计划进行了基线和发布。
3.你是怎么做项目监控的?项目监控主要是通过对《项目发计划.mpp》的更新,检查项目组成员的项目周报、里程碑报告、项目总结会议等方式进行监控的。
每周一早上PM 会检查项目成员的周报,填写的工作内容和工作量是否正确,每周周五召开项目周会,总结本周工作完成情况,下周工作安排,总体进度,对项目问题、风险进行跟踪。
在计划的里程碑到达后编写相应的里程碑报告,并召开项目里程碑会议,向软件部经理和项目成员汇报项目的完成情况,使用度量表中本阶段的进度偏移、工作量偏差等度量数据对项目现阶段情况进行分析,汇报发现的问题和存在的风险,以及经验和教训。
度量分析员根据度量计划中规定的收集频率收集度量数据。
每周周会对风险管理表中的风险进行跟踪。
项目结项时编写项目总结报告,召开项目总结会议。
4.如何跟踪项目进度?偏差如何解决主要是通过对《项目发计划.mpp》的更新,检查项目组成员的项目周报、里程碑报告、项目总结会议等方式进行跟踪的。
发现偏差的时候根据情况及时调整工作安排,如果偏差超过阀值(15%)的话就会按规定进行重计划。
5.如何管理风险每周在周会上对风险进行跟踪,对已识别风险的发生概率和影响程度分析是否有变化,风险状态是否有变化,是否产生新的风险,并记录在项目周报和风险管理表中。
如果风险发生的话会转化为项目问题记录在《项目问题跟踪表》中进行跟踪,风险状态改为关闭。
项目结项时,PM将风险管理表提交EPG,EPG审核通过后纳入组织财富库中的风险库以供今后的项目做参考。
6.度量分析活动如何做度量分析员按照度量计划中规定的频率和来源收集度量数据并填入项目度量表中,每阶段由PM和度量分析员对本阶段的数据进行分析,并将结果在项目里程碑会议上报告。
如果度量结果超过阀值的话会做重计划。
项目结项时,会生成本项目的总体度量结果,PM和度量分析员对度量结果进行分析,总结经验教训并提交EPG。
EPG审核通过后纳入组织财富库中的度量库以供今后的项目做参考。
7.何时做决策分析?针对什么问题,怎么做公司标准过程中规定在系统架构选择的时候必须进行决策分析,其他需要决策的时候都可以采用。
本项目有/没有做决策分析(有的话接着讲,没有做就说明原因)。
在决定系统架构的时候我们出现了2种选择,1是XXX架构,2是XXX架构(说明这两种架构的优缺点)。
PM向软件部经理提交了决策申请和两个架构的方案,软件部经理同意进行决策后,决定决策人员,决策方法,下发决策通知,召开决策会议。
在会议上,我们使用决策分析指南中提供的“加权打分法”对两个方案进行了打分,最后选择了分数较高的XX方法。
软件部经理将决策分析报告发给所有参会人员,PM按照决策结果执行。
8.项目如何做需求在项目开发计划基线后,系统分析师按照计划制定《需求调研计划》,确定活动安排和时间安排,实施人员,客户配合人员,调研内容等。
PM审核需求调研计划,通过后,系统分析师做调研前的准备,准备需求调研提纲,按照计划进行现场调研,明确客户重点,详细记录并分析隐含需求。
现场调研完成后,系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审,通过后,PM 与客户确认需求(我们采用了书面签字的方式,有签字确认单),通知CM 基线。
客户需求说明书基线后,系统分析师讨论分析客户需求,编写软件需求规格说明书和评审并基线。
9.如何管理需求变更?如有需要进行需求变更。
在项目进行中,用户提出需求变更或项目开发期间出现需求变化,系统分析师分析对需求变化进行初步分析。
如果需求变更则按照变更控制流程进行变更。
PM填写《需求跟踪矩阵》中的相关部分,查看需求变更的影响是否已经被有效的实现。
10.如何跟踪需求(如何保证需求和工作产品的一致性)?在需求分析完成后,PM建立本项目的需求跟踪矩阵,在每个阶段结束时,PM填写《需求跟踪矩阵》中的相关部分,发生需求变更时,PM需要检查《需求跟踪矩阵》中的对应部分,通过需求跟踪矩阵,每个客户需求说明书中记录的功能都能在每阶段的工作产品中一一对应,从而保证需求不丢失并与工作产品一致。
11.变更控制怎么做?在配置管理计划中规定了本项目CCB(变更控制委员会)小组成员(PM,系统分析师,QA,软件部经理等)。
发现变更时,由发现人提出变更填写变更控制表的相关部分,CCB对变更进行影响分析(工作量,影响程度,风险)PM组织CCB会议进行评审,并作出是否同意变更的决议。
如果不同意变更,应说明原因。
变更申请通过后,PM通知CM解冻相关配置项,并为实现该变更的人员授予合适的访问权限,变更人员实现变更,PM安排相关人员对实现的变更进行验证,通过后,PM通知CM重新将配置项基线并发布。
12.怎么做设计?在软件需求规格说明书基线后,进入设计阶段的工作。
PM按照计划分配设计任务,设计人员做设计准备,明确设计方法,制定软件设计说明书,通过评审后纳入基线。
软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
13.你们是怎么进行开发的?在软件设计说明书基线后,PM:(1)分配编码及单元测试任务,必要时需要针对编码人员讲解需求和设计规则。
(2)若程序员不熟悉编码规范,可以组织对其进行培训。
(说出本项目使用的编码规范,是否进行了培训)(3)确定编码及单元模块测试的具体时间。
(4)确定关键模块,编码顺序。
(5)与软件设计师共同确定单元代码的测试内容,测试方式:如静态测试,或者动态测试。
程序员搭建编码及模块测试环境,根据软件设计说明书和编码规范进行编码和调试,按照评审后的模块测试计划进行测试。
PM组织对模块代码进行检查后纳入配置管理。
模块测试通过后,软件设计师与PM确定产品集成顺序,准备测试环境,测试员编写集成系统测试计划并进行评审,计划包括测试具体内容,测试进度,测试方法,测试资源等内容。
测试员编写测试用例,PM审批后进行测试。
我们项目是用XX工具进行测试的。
测试过程中,PM协调解决测试过程中遇见的问题直至结束。
测试通过准则见《项目开发计划》14.接受过哪些相关的培训?怎么做的?1)入职时参加过新员工培训(制度方面)2)公司每年至少组织1次CMMI过程培训3)项目组根据需求制定的培训计划中的培训4)5)公司组织的讲师培训(培训技巧方面)公司在年初会收集大家的培训需求,然后根据公司预算做年度培训计划。
我们通过发布的年度培训计划了解本年的培训,有外部和内部两种培训,外部培训是参加一些收费的培训,参加之前会跟公司签订3年的培训协议,内部培训是公司内部组织的一些培训,由培训管理员XX进行管理。
没有参加外部培训,内部培训是按照培训计划,接到培训通知后,按时参加培训,如果不能参加的话需要向软件部经理和培训管理员请假。
在签到表上签到,参加培训,结束后会有几种方式进行考核,如现场提问打分,部门培训效果反馈表和考试,由培训管理员(人力资源部王华)管理。