(完整版)CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及EPG
cmmil3项目经理访谈问题及答案
1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。
Listen Fors:Project requirements including:- Product requirements- Requirements imposed by the organization- Requirements imposed by the customer- Other requirements that impact the projectScope of the projectIdentified tasks and work productsTechnical approachSize and complexity of the work products and tasksSelected product life-cycle modelModels or historical data for converting the attributes into labor hours and costsMethodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost项目要求包括：-产品要求-组织需求-要求的客户-影响项目的其它需求•项目范围•确定的任务和工作产品•技术方法•规模和复杂性的工作产品和任务•选定的产品生命周期模型•模型或历史数据属性转换成工时和成本•方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”)请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。
(完整版)CMMI3级EPG访谈问题梳理
EPG权衡考虑以下因素排列出候选过程改进项目的优先顺序，完成《过程改进任务列表》。
考虑对过程改进活动影响程度和影响范围，给影响程度大和影响范围广的项目较高的优先级，以便大范围地解决关键问题；
考虑对实施过程改进所需成本和工作量所做的估计，给工作量和成本需要低的项目较高的优先级，以便尽快实施；
收集资产（改进意见）
任务1：改进意见或建议的收集、汇总
收集EPG例会中提出的改进意见或建议；
收集EPG小组成员月度工作总结报告中的改进意见；
收集建议邮箱中来的改进意见或建议；
收集软件过程资产分析得出的改进意见或建议；
收集研发例会、项目例会等提出的改进意见或建议。
任务2：改进意见或建议的分析和整理
EPG指定成员在EPG例会前负责收集对上述收集的建议进行分析和整理，针对每一条建议确定其分类，填写《过程改进意见收集与跟踪表》，对属于理解偏差类的建议进行解释，把其它类别的建议提交EP立了多个项目开发的生命周期，这些生命周期包括瀑布式和迭代式生命周期，瀑布式主要适用于需求明确，客户对产品的要求不太急迫，项目的管理水平要求不高的情况，迭代一般采用多次交付，所以部分需求明确，客户急需要看到产品，项目管理的要求也比较高。
项目中一般自研项目采用瀑布，客户定制化的项目且关系比较好的也采用瀑布，对于客户定制化关系一般的客户采用迭代，快速交付给对方，让对方看到产品，给出反馈，及时修正和调整产品。
EPG负责检查公司的质量管理体系，对照业内其他标准规范，通过与同类企业的对比，总结最佳实践。
通过以上方面来识别改进的机会。
定期评估
任务1：确定评估方法
当公司有新的过程改进需要时，EPG组根据组织的需要，考虑财政、技术、人员、资源等方面的重要影响因素，确定评估方法。评估方式按照SEICMMI模型标准进行。
CMMI3级访谈问题--高层经理
是否参与了项目组的计划评 审
或者参与计划评审，或者通过项目状态报告 了解
参与
是否每周参与项目的例会
高层经理定期参加项目的周例会，了解项目 状态；
参与项目的会议纪要（周会纪要），并参加里程碑会议
是否参加项目组的各种评审 参加项目重要的评审会，比如技术方案评
会
审，需求评审
计划、需求、结项评审
PMC 阶段总结报告你是否看
是，战略培训计划3-5年，年度培训计划
OPF
怎样知道公司的人员是都在 遵循过程？
通过PPQA的审计和汇报，了解公司的人员是 否在遵循流程
通过PPQA的审计和汇报，了解公司的人员是否在遵循流程
OPD
是否参与了过程体系的评 审?
参加过程体系的建立，提出意见
OPF
是否对过程体系提出过修改 意见?
参加过程体系的建立，提出意见
分类 问题
审查点
参考答案
目标
战略
GP IPM PP PMC PMC
我们做CMMI过程改进的目标 是什么？ 为什么做CMMI-3？
从商业目标上考虑: 改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平；
改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平； 提高产品品质。
业务目标：1）2017年总利润突破1200W，客户满意度提升10%
过程定义好后，参加文档评审活动 过程定义要简洁，适用。
展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同
愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心
的投入工作。
目前公司的发展面临的最大 挑战是什么？
人才资源的竞争、市场银营销、公司经营发展
组织级方针内容：通用方针、组织过程焦点、组织过程定义、
(完整版)CMMI3级--EPG的问题及答案
1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作体现在：OPD的《EPG工作过程》文件日常工作是：1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；3、评价过程改进的效果；4、对组织过程培训工作进行统一管理；2、组织过程资产库的内容？1、标准体系文件2、组织度量库3、项目文档库4、组织知识库（培训资料）5、公共组件库6、组织最佳实践库3、是如何管理体系文件的？由组织级CM进行管理。
根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）4、是如何管理组织经验库的？-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）- 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。
- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。
5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。
公司高层批准。
6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？过程改进意见来源：公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。
得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。
- 建立/修改体系文件，评审后发布。
- 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。
- 指导和监督过程改进的执行。
- 收集改进建议，完善后在公司推广。
- 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。
7、EPG是如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进8、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控10、如何收集和管理过程改进建议？收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）-QA提供建议（QA年度问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见管理某条改进建议的流程：- 记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》- EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。
CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员
CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员需求设计开发人员1.自我介绍，职责我叫XXX，是XX项目的XXX角色。
我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。
2.工作由谁分配？PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取；3.怎么做需求的？在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。
PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。
现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。
客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。
4.怎么做设计的？1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。
PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。
2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
5.设计如何评审？参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。
PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。
在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。
评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。
CMMI 3级--EPG的问题及答案
1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作体现在：OPD的《EPG工作过程》文件日常工作是：1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；3、评价过程改进的效果；4、对组织过程培训工作进行统一管理；2、组织过程资产库的内容？1、标准体系文件2、组织度量库3、项目文档库4、组织知识库（培训资料）5、公共组件库6、组织最佳实践库3、是如何管理体系文件的？由组织级CM进行管理。
根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）4、是如何管理组织经验库的？-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）- 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。
- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。
5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。
公司高层批准。
6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？过程改进意见来源：公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。
得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。
- 建立/修改体系文件，评审后发布。
- 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。
- 指导和监督过程改进的执行。
- 收集改进建议，完善后在公司推广。
- 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。
7、EPG是如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进8、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控10、如何收集和管理过程改进建议？收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）-QA提供建议（QA年度问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见管理某条改进建议的流程：- 记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》- EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）EPG(OPF)1.企业目标为何? 过程改进如何支持企业达成目标？(OPF SP 1.1)答：企业目标：实现企业在XX方向的可持续发展，将企业做强做大，成为国内行业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业目标为前提，在过程改进中注重企业研发能力的不断提升，强调知识创新，鼓励公司全体员工积极参与，最重要的一点是要得到高层的全力支持，不断地实施过程改进从而支持公司达成发展目标。
在组织的《过程改进计划》中描述了过程改进的总体目标及具体的实施计划。
a.CMMI认证的必要性：我们公司CMMI体系重点管理内容是对互联网软件、应用软件的需求、设计、开发、测试和交付过程的管理，以实现公司在互联网软件和应用软件开发过程的规范化、提高项目生产率和产品质量b.公司CMMI 3级体系建设的目标：1.通过实施CMMI过程改进工作，提高公司的软件项目整体实施和交付能力（如：提高生产率、提升产品质量、提高资源共享能力、缩短产品开发周期等），降低公司过程管理的成本2.提高产品的质量，提高项目实施的工作效率，分别从业务、技术、管理三个方面提高产品的质量和工作效率3.培养一批质量方面的专家，为公司的良好发展打好稳定的基础2.如何定期评估过程？(OPF SP1.2)答：1.每年进行一次过程改进的评估，通过查阅项目的文档，访谈项目组成员，发现改进项并编写评估结果报告；2.由项目成员提供关于过程情况的反馈等信息，识别组织过程改进的机会，为后期实施改进提供方案和措施。
3.对记录到《过程改进建议表》中的问题，EPG团队会每月进行Review确定改进的重点，并在后续活动中跟踪改进的实施情况和改进的效果（如…改进）3.过程改进意见如何被搜集及分析？(OPF SP1.3)1.答：过程改进意见收集的方法包括：a)项目组提出的改进意见；b)公司发展的高层提出的需求；c)QA审计中发现的共性问题；d)EPG及外部机构的内外部审计。
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI-3级评估-访谈提问单_答案
CMMI-3级评估-访谈提问单_答案CMMI访谈提问单PP 项目计划你是如何制定项目计划的,那些人员参与了项目计划制定过程,(1) 估计项目范围。
根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需求列表、参考同行产品得到产品的功能模块。
最小功能模块为增、删、改、查的上一级。
项目规模估计。
按独立功能(增、删、改操作的上一级)进行代码行数量估算。
定义项目过程。
由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。
本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。
项目工作量估计。
在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据(人均生存率)以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。
确定项目角色和相关干系人。
项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。
制定开发进度计划。
制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。
识别项目风险。
物业:识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。
计划软硬件资源。
计划项目所需的软硬件资源。
物业:计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具(如VS2005,VSS2005,SQL Server2005)”及“Office办公系列”确定项目数据管理计划。
项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。
项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等;项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。
CMMI3访谈模糊的问题及答案_TS
CMMI3访谈问题及答案配置学习管理
配置管理访谈1.能否请你描绘一下：你是如何确立你的项目的配置项的接见控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并建立每个配置项的接见权限，比方：项目计划的改正权只有计划的责任人拥有。
再次，关于配置项，我们实行更改控制：关于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，假若有人要改正，要提交更改申请，获取CCB受权赞同后，配置管理员才会将配置项的改正权限放给更改申请人。
2.能否请你描绘一下：在你的项目中是如何倡始更改恳求，如何审查更改恳求，如何报告更改情况的 ( 如何记录的 ) ？关于基线化了的配置项，我们假如要改正，需要提交更改恳求，即草拟更改恳求表；关于更改恳求，项目CCB会进行影响剖析，在更改恳求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出能否赞同更改的决定，假如断定更改，会拟订改正方案，安排有关人员明确影响范围，实行更改；更改实行达成，要提交CCB考证，考证通事后，更改恳求才被封闭；3.能否请你描绘一下：如何计划配置审计的 ( 如何拟订配置审计计划 ) ？配置审计计划一般参照项目配置管理计划拟订审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑详细审计机遇。
功能审计，比方我们项目一般会在配置系统成立结束时作一次审计，以检查配置系统能够知足本项目的实行需要，配置项管理方法能否正确，能否完好；再则，我们依据基线成立计划以及阶段结束时间制定物理审计和功能审计的机遇，以保证全部的配置项如在CM 计划中希望的那样放在配置管理系统( 也称配置库 ) 下，保证团队有一个体制来知道给定配置管理项的最新状态，保证配置管理项的状态与基线信息一致，辨别团队的配置管理培训需求等4.能否请你描绘一下：如何审查和受权软件基线的更改的？软件基线的更改需要获取CCB的审查和受权5.能否请你描绘一下： CCB由哪些人员构成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干构成。
CCB主任一般由项目经理担当。
6.能否请你描绘一下：在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为何？（或许问题方式可能是：配置项是如何识其他？）依据组织级定义的配置管理过程，全部工作产品都实行配置管理，包含来自客户的各样资料，要交托给客户的成就物，项目计划等。
(完整版)CMMI3访谈问题列表forEPG
EPG访谈1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。
审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。
在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。
成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。
收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。
3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。
我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，从而提高产品的质量，提高客户的满意度。
4.你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？了解，公司提供的强有力的人力资源，成立了过程改进组。
提供了有关CMMI的培训，并准备了很多CMMI的资料供大家学习。
（可以扩充）5.过程改进计划是如何制定的？（由谁来审批）过程改进计划是由我来制定的，我是根据差距分析报告中公司现状与CMMI三级的差距而制定的CMMI过程改进计划，计划主要内容由WBS任务分解，过程改进的成员，组间协调计划，配置管理计划，质量保证计划等等，我组织了一次对《过程改进计划》的评审，这次评审邀请了老总和所有的EPG组成员。
评审中我们将发现的问题记录在问题跟踪表中，会后由我来进行修改，然后提交给周总，进行再次审核。
CMMI3级CM访谈问题
接见问题及答案1.目 CM和企业 CM的分是什么？一个目的配置管理一个的配置管理2.CM何参加到目工作中？目启 CCB成立3.目的配置能否切合的范？切合4.配置管理划来做？ CM划详细包含的内容？配置管理做内容 : 人、限、配置构、份策略、配置划、基布划、培划等。
5.目的配置是怎样确立的？- 项目开发计划审查通事后， CM依据项目开发计划拟订 CM计划，与项目计划一同评审后，由 PM同意。
6.怎样认识配置的状？《配置列表》7.怎样成立布基？怎样布品版本？《基追踪列表》布内部版本⋯8.配置更是怎展开的？目理提交更申， ccb 批通，目行，估行成效。
9.假如在系段用提出需求的更，需要更的配置有哪些？需求格明纲要用例目划10.基与系对比包含的配置多？前一基是后一基的子，系基包含基，系配置多B由哪些人成？高理目理理 CM QA 用代表12.配置管理系中限是怎样控制的？- 目 CM划同意后， CMO目成立目配置管理（包含开和基）；目开的操作限由目理指定后由 CM置。
往常依据目成的角色分派不一样配置的操作限。
- 每个目有基，基只有目配置管理和 CMO有写的限，其余人只。
当配置品通后，由目 CM将品放入基。
13.QA核 CM的主要内容是什么？CM全部工作14.怎样份？配置管理划：份策略15.PAL是怎样管理的？-EPG核同意提交 PAL的内容后，由 CM放入 - 按期向技人供给的内容索引，受理需求16.基线库是怎样管理的？产品库是怎样管理的？配置管理员管理，项目里程碑评审后，打基线。
配置管理员保护，只有他有权限。
17.企业指导 CM工作的目标是什么？18.CM参加过哪些培训？ Tfs 使用培训19.配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保留？基线公布报告配置管理状态报告配置审计报告更改报告基线追踪记录表配置项表记列表配置管理计划配置管理总结报告人员权限分派表保留在配置库中20.CM活动波及哪些关连人？项目构成员 ccb （高级经理项目经理测试经理 CM QA 用户代表）21.高层经理怎样认识配置工作的状况？邮件、会议22.什么时候做配置审计？谁来做？配置经理做，按月做。
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何导出客户的需求？制定需求调研计划，准备需求提问单，调查表，通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员，熟悉系统业务规则的人，决策者等相关人员进行需求调研，调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付。
2、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵，需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容？功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
5、用户需求如何得到验证？评审确认6、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容？产品需求与用户需求的区别在哪里？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求差别：先将客户需求变为产品需求，再将各功能点非配到相应功能模块，然后识别接口需求，将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号，名称，模块优先级，然后对其功能进行描述，数据描述，设定相应约束条件，使用岗位，关联模块9、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
CMMI3访谈问题答案MM（高级经理）
CMMI3访谈问题答案MM（⾼级经理）⾼层经理访谈1.做为公司⾼层如何将公司的过程改善⽬标与商业⽬标相结合？OPF SP1.11.企业发展⽬标：实现企业在XX⽅向的可持续发展，将企业做强做⼤，成为国内⾏业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业⽬标为前提，在过程改进中注重企业研发能⼒的不断提升，强调知识创新，⿎励公司全体员⼯积极参与，最重要的⼀点是要得到⾼层的全⼒⽀持，不断地实施过程改进从⽽⽀持公司达成发展⽬标。
2.组织的过程改进的步骤：a.通过CMMI3的实施规范我们现⾏的过程体系；b.通过CMMI4/5的实施做到研发过程的稳定和改善，从⽽实现更⾼的商业⽬标需要3.与组织商业⽬标相关的过程改善重点如下：提⾼项⽬组估算能⼒：可以通过：进度估算偏差：⼯作量估算偏差：成本估算偏差：提⾼产品质量：可以通过：项⽬中评审、测试的缺陷密度：过程符合度：4.⽬前取得的成绩：a.健全的项⽬团队（包括项⽬经理、需求⼈员、设计⼈员、编码⼈员、测试⼈员、配置⼈员、质量⼈员），培训专员，EPG团队b.清晰的⾓⾊职责，使得每个⼈都有了成长的⽅向c.标准的过程规范，包括项⽬管理、技术⼯程、⽀持管理、过程管理，四⼤领域和指导⽅针，让每个团队都可以按照既定的流程来实施标准过程d.最后⼀个我想说的就是组织的资产库，这个太棒了，实现了组织财富不断的积累和重复使⽤，使得我们的经验和教训能够传承下去，还可以让新员⼯能够有个巨⼤的学习宝库2.你是如何掌握过程改善的执⾏情况？OPF GP2.10/OPD GP2.10答：1.通过EPG团队的⼯作了解流程改善的执⾏情况EPG通过定义召开会议，跟踪改进的效果和任务执⾏情况，并向⾼层经理汇报，使得⾼层经理了解改进的进展和风险及问题2.通过在项⽬团队中了解流程改善的执⾏情况a.参与项⽬计划的制定，包括对项⽬⼯期、进度、质量的计划b.参与项⽬⾥程碑评审，了解计划的执⾏情况，如评审、测试类问题是否都已经关闭c.参与项⽬的验收交付，了解项⽬交付后的质量d.与客户的沟通，了解项⽬实际使⽤情况e.项⽬执⾏情况基本能够符合商业⽬标的要求；产品能够按时交付，且在交付后没有在出现任何缺陷，质量⽐较好。
cmmi3级访谈问题
cmmi3级访谈问题序号实践访谈问题SP1.1建立战略培训需要Establish andmaintain thestrategic trainingneeds of theorganization.是否建立了3年或3年以上的培训规划?SP1.2确定由组织级负责的培训Determine whichtraining needs arethe responsibilityof theorganization andwhich will be leftto the individualproject orsupport group.是否明确区分了共性的培训需求与个性的培训需求?对于个性的培训需求的满足是如何处理的?是否和项目组达成了一致?如何获取的培训需求?SP1.3建立组织的战术培训计划有无年度培训计划?有无详细的培训计划?是否明确了时间,地点,人物?详细的培训计划或者培训通知提前多久通知了相关人员？培训预算是多少？培训计划是否评审过?培训计划是否变更过?计划的跟踪记录?SP1.4建立培训能力对于培训讲师是如何管理的？是否有课程描述文件(内容目录,预期的听众,前提条件,培训目标,时间,结业条件,免修条件等)?课程是如何定义出来?SP2.1提交培训有无免培的记录 ?SP2.2建立培训记录内部培训是如何做的? 对培训讲义是否有组织级的要求?电子版的讲义在哪里?纸质的讲义在哪里?缺勤如何进行处理?有无签到记录?有无历史的培训档案?SP2.3评价培训效果Assess theeffectiveness ofthe organization’straining program.怎么评价培训目标的达成的?培训反馈的记录有没有?学生对老师老师对学生培训组对课程培训的长期效果如何评价的?是否值的投入大,是否真有必要开这门课?岗位技能矩阵人员的培养在技能表中如何体现？员工技能现状培训完成后是否更新了人员技能矩阵；多久更新一次?GP2.5培训人员组织的培训管理员、内部讲师胜任培训工作吗？都接受过过什么培训？GP2.8监控OT有没有对培训的统计分析?有没有监控培训花费的工作量及成本？GP2.9QA审计OT PPQA是否检查过?PPQA有无检查单?GP2.1 0高层参与OT领导参与过哪些与培训有关的活动？GP3.1建立已定义过程是否对培训过程进行过裁剪？是否有裁剪记录？考核点访谈记录根据组织的业务发展规划得出组织的培训规划，并文档化区分了组织级负责的培训与项目级负责的培训个性的培训需求需要综合考虑：1. 公司是否有内部满足培训的能力，外训是否合算2. 是否与公司的业务发展相一致3. 是否有必要进行培训通过分析决定是否满足个性的培训需求，是否纳入年度培训计划中培训需求获取渠道：1.培训需求调查2.组织业务发展战略及培训规划3.员工技能现状4.项目或个人主动提出培训需求5.公司高层领导提出培训需求6.常规培训：比如，员工日常行为规范；新员工入职等标杆对比、技术交流有；根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算、培训能力等综合考虑制定出年度培训计划；年度培训计划需要得到高层经理的批准培训的详细计划【培训通知】包括：1.时间2.地点3.讲师、学员3~7天都可以如果公司有专门的培训预算需要明确占到研发费用的百分比，或者具体的金额；有的公司大多是内部培训，培训的成本很低，因此可以没有专门的培训预算，当实际发生了较大金额的培训时，记录下来即可培训计划因为涉及到培训预算的内容，所以一般需要高层经理审批；公司一般也会选取各个领域的代表进行评审，评审培训计划是否合理当培训计划发生变更时要注意更新培训计划培训讲师管理制度：主要从以下几点考虑1.公司有哪些内部培训讲师2.培训讲师的资格、等级，以及升迁制度3.培训讲师的讲课津贴4.公司也可以没有对讲师的严格要求，只要在某一领域是公司内的专家即可作为内部讲师讲师-课程清单：1.公司有哪些讲师能够讲哪些课程2.课程是针对组织的还是个别项目的3.课程的简单描述以及适合的对象课程讲义是由领域专业人员制定，并经过公司相关领域技术专家的评审，最终确定的；有的课程因为没有技术专家评审，基本上由专业人员制定即可，根据讲课的效果在逐步完善讲义如果培训时，有些人申请免陪；必须填写免陪申请单；访谈时对于免陪的规定要了解；可以没有免陪的情况如果公司有领域专家，则需要进行专家评审；如果没有领域专家，则不需要评审，由讲师制定教材即可培训教材存放在组织过程资产库中的培训教材库中如果有纸质的讲义，由文档管理员负责存档对于培训时，无故缺勤人员要做记录，并通报批评，并要求课下自学；如果下次有相关培训时，必须参加有签到表每次培训都会记录下来1.通过考试评价学员对培训知识的掌握情况2.通过课堂问答评价对知识的掌握情况3.通过培训后学员日常的工作表现，评价培训的中长期效果，由项目主管/公司领导定期对员工做评价培训反馈表记录了学生对老师，学生对课程的评价；老师对学生的评价通常通过考试、课程问答评价1.岗位技能矩阵作为基准2.员工的技能现状与基准进行比较3.明确哪些员工需要进行哪些培训4.员工的技能现状随着经验的获得、参加了培训要不断更新5.岗位技能矩阵的基准也可能随着公司的发展而调整1.当培训完成后能够及时评价培训的效果时则需要及时更新员工技能矩阵2.当培训完成后需要较长时间才能评价培训的效果时，通常半年或一年进行一次员工技能评定并更新员工技能矩阵1.最基本的培训是CMMI中OT过程域的培训，组织的培训管理员一定要深刻理解OT的知识点才能很好的履行其职责2.公司培训预算许可则可以进行内部培训师的培训（TTT培训），使内部讲师掌握授课技巧、PPT制作技巧等专业讲师技能，以便更好的履行其职责3.其他的一些常用管理培训，如：组织，沟通协调等也适用于对培训负责人与内部讲师的培训培训度量包括：1.人均每年接受的培训课时数2.计划进行的培训与实际的对比1.培训总结报告中要总结培训花费的工作量及成本的度量计划V实际QA定期审计培训的情况高层领导一般需要审批培训的战略规划；审批培训资金；审批培训的年度计划，并亲自参与某些培训培训计划中要明确体现培训过程的裁剪结果1.培训活动是不可裁剪的，所有定义的培训活动都要进行访谈记录。
CMMI3级访谈问题(最新)
Establish and maintain the organization’s measurement repository.
组织级度量数据包含哪些内容？
建立组织的过程资产库 SP1.5
组织过程资产库包含哪些内容？
Establish and maintain the organization's process asset library.
1）选择了过程改进建议，并要部署到组织中 2）组织的过程需要和目标改变
定义的生命周期模型有： 1）瀑布模型： V标准模型（需求-概要设计-详细设计-编码-单元测试-集成测 试-系统测试） V4模型（需求-详细设计-编码测试-系统测试） V3模型（需求调查-编码测试-系统测试） 2）增量模型； 3）迭代模型。
组织对团队建设有什么准则和指 南？Байду номын сангаас团队的运作准则是什么？
考核点
1.根据CMMI-3级要求，建立符合公司发展目标的过程体系 2.CMMI-3 有18个PA，因此建立的标准过程也要覆盖18个PA； EPG需要非常清楚CMMI-3的18个PA 3.建立标准过程体系的步骤一般为： 1.EPG学习CMMI模型 2.考虑公司的商业目标及实际情况建立符合CMMI要求的 标准过程体系 3.PPQA对标准过程体系进行规范性检查；EPG、过程使用 者代表对标准过程体系进行技术评审，以发现其中不合理的地方 4.评审通过后正式发布标准过程体系 4.标准过程体系架构： 第一层方针 第二层过程定义 第三层指南、模板、检查单 需要更新OSSP的情况： 1.识别了过程改进 2.根本原因分析结果为需要改变过程 3.选择了过程改进建议，并要部署到组织中 4.组织的过程需要和目标改变 常用的生命周期模型： 1.标准的瀑布模型及其变种，例如：V模型等 2.迭代模型 也要建立生命周期模型的裁剪指南，例如：阶段是否可合并 EPG需要非常清楚公司定义了哪几种生命周期模型，公司的项目 都使用了哪几种模型，为什么使用？ 一般来说需求比较稳定，开发比较熟悉的产品的时候会选用瀑布 模型。开发不熟悉的产品，需求不太清楚的情况下使用迭代等模 型 裁剪的目的是为了更加适合特定领域项目的需要： 1.对生命周期模型的裁剪：例如生命周期阶段合并等 2.对过程元素的裁剪：例如：某个活动步骤省略或者采用不同的 活动步骤等 3.裁剪指南中明确定义了什么情况下可以进行什么裁剪 裁剪体现了灵活性，是为了满足不同项目环境的需要；但是也要 考虑一致性，因此裁剪是有限制的，裁剪不能超出CMMI模型的要 求，裁剪要有原则的进行，裁剪指南就定义了裁剪的准则和指 南，当超出了裁剪指南的范围需要EPG评审其可行性 EPG要非常清楚组织级度量库中收集了哪些数据： 1.历史项目的数据 2.组织级数据：根据历史项目数据经过计算分析得出的组织的数 据 3.组织开始历史项目数据非常少，甚至没有历史项目数据，因此 可以首先建立基于业界通用的数据，随着历史项目数据的不断增 多再更新组织级数据 组织度量库的作用： 1.组织度量库是提供项目做参考的：项目计划时需要使用组织过 程资产及组织度量库; 2.组织度量库中数据能够表明公司当前的过程性能，可以通过标
(完整版)CMMI3需求人员访谈加标准答案
需求人员访谈内容1.如何获取客户需求的？在项目正式立项后，项目经理组织安排需求开发人员，需求开发人员根据《解决方案报告》、初步《项目计划》和《合同》中的技术附件、客户的需求说明，确定需求调研时间及需求获取相关干系人，制定《需求调研计划与跟踪表》，并作为制定“干系人计划”的依据。
在需求开发人员开始进行用户需求调研之前，要进行充分的事前准备。
需要准备的工作包括：1）需求开发人员要提前了解该行业的标准、相关文件、公司规章制度等。
2）需求开发人员确定需求调研方式，具体方式包括：客户主动提供的详细需求说明文档，与用户交谈、参观用户的工作流程、向用户群体发调查问卷、与同行专家交谈、分析已经存在的同类软件产品。
需求开发人员根据选定的调研方式，准备好《用户需求调查单》。
需求调研工作需要需求开发人员和用户协同完成。
一般由客户主动提供详细需求说明文档或者由需求开发人员根据访谈提纲和调研计划，通过会议访谈、电话访谈、相互沟通等多种方式，与用户进行初步需求调查。
调研中要随时做好记录。
事后，填写好《用户需求调查单》，作为原始用户需求，有进行组织会议访谈的要填写会议纪要。
2.如何设计访谈问卷的？或如何设计原型的？公司提供了调研问卷设计的一些原则，主要包括：●要明确问卷调查目的和内容我们在设计调查表时首先要知道自己究竟要想从这份问卷调查表中得到什么样的的答案。
同时要事先计划，才能有利的帮助你设计正确的题目从而得到你想要的结果。
●在设计问卷调查表时，应该尽可能的简单明了简单明了的调查表有利于提高调查效率，不会使被访者那么容易失去兴趣。
●设计问题时，应该注意围绕调查目的切忌问一些无关问卷调查目的的问题，以免让受访者反感。
问题的描述应该清楚，明了，尽量避免晦涩的术语。
●在整个调查表中保持评分选择题的一致性评分选择题，是衡量和对比变量的一种有效手段。
如果你使用1-5评分选择，请一定在调查表中使用同样的评分选择；不同的评分选择，会给受访者带来混淆，由此会影响调查结果。
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中高层领导访谈问题
高层领导：
1、自我介绍
姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。
2、公司组织架构
照实说
3、公司的业务目标
面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。
4、过程需求和目标
软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。
通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。
5、公司目标、方针在哪里有描述
《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》
6、组织级的过程方针包括哪些内容？
公司的质量方针是：
积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。
提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。
主动提高产品质量，交付用户满意的产品。
以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是怎样分配的？
项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。
项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。
8、公司如何监控项目
项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。
每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。
9、你参与了项目的那些监控活动？
部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等
10、项目计划阶段你参与了那些活动？
项目计划的评审和审批
11、你参与了那些决策评审活动？
负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了
12、你怎样确定项目目标已经达成？
通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。
13、高管如何监督QA、CM的工作
每年9月底1次内部评估，对各项目的CMMI过程执行情况进行检查，对QA、EPG、培训管理员的工作进行检查。
14、你参与那些质量保证(QA)活动?
内部评估时对QA活动进行检查
QA每周给QA主管发送QA周报，每阶段结束后发送阶段审计报告。
15、对EPG的工作提供了那些资源和资金支持？
人力资源，维护EPG小组成员
16、你怎样和公司高层进行沟通？
公司定期会议
17、你参与了哪些项目和组织培训需求的识别？
年初部门经理与培训管理员结合公司的培训预算和培训需求制定年度培训方案，总经理进行审批。
18、你给予过程改进活动哪些支持？请举例
总经理：
每年年初，公司高层领导根据公司的业务目标或发展策略，确定本年度的过程改进目标。
参与部分内部评估，获取内部评估结果。
批准评审后的年度过程改进计划，EPG组长年底向总经理汇报年度过程改进总结。
对EPG的工作进行支持，在公司定期会议上对CMMI进展情况进行关注，维护EPG小组成员。
EPG：
1、EPG的工作内容
1)协调全组织软件过程的开发和改进活动；
2)制定、维护和跟踪与软件过程开发和改进活动有关的计划
3)当需要创建或修定与过程域有关的过程时，负责此项工作
4)定义用于过程的标准和模板
5)从项目处收集成功的经验与失效的教训，在组织内共享
6)选择拟在组织内进行推广使用的工具
7)在过程发布前，评审过程，并在实施后，监控其有效性
8)负责对全体人员培训有关软件过程及其相关的活动。
包括对新成员的培训
9)维护组织数据库及包括过程、规程等的文档库
10)向所有人员发布所有的软件过程开发和改进活动的进行情况及其结果
简单而言的话就是：
建立和维护组织过程库
培训、推广
建立、维护组织财富库
2、EPG有哪些人组成？
xxx（组长）、xxx、xxx、xxx、xxx
3、相关干系人怎样了解到EPG活动的？
年度过程改进计划中描述了本年度需要完成的任务(过程改进点来源)，阶段时间表，每个阶段的结束标准，需要资源，监控计划，职责明确。
4、组织定义的过程有那些？
目前我公司定义了14个过程：
1)组织过程管理过程
2)培训过程
3)项目管理过程
4)需求收集与分析过程
5)需求管理过程
6)软件设计过程
7)编码与单元测试过程
8)集成与系统测试过程
9)验收运行维护过程
10)质量保证过程
11)配置管理过程
12)决策分析过程
13)评审过程
14)度量与分析过程
5、组织定义的生命周期模型有哪些？
纯瀑布模型、迭代模型、原型模型。
提供了生命周期模型指导书及选择表。
6、工作环境标准是怎样被建立和维护的？
公司定义了组织工作环境标准，与过程体系一起维护。
7、裁剪活动怎样开展？谁批准裁剪？
在项目开发计划中由项目经理申请，EPG批准。
8、公司怎么做过程改进的？
首先进行差距评估，根据发现的差距实施过程改进，然后在项目组中试点，在试点取得成功后，实施全员培训，推广
9、过程是怎样被评价的？
EPG不断收集过程改进建议，每月召开EPG会议对提出的过程改进建议进行讨论。
每年进行1次内部评估，对各项目的CMMI过程执行情况进行检查，对QA、EPG、培训管理员的工作进行检查。
10、怎样建立和实施过程改进项的？
对于收集到的过程改进建议，EPG会在每月定期的会议中进行讨论，紧急的问题召开评审会进行修改，不紧急的变更在每年1次的内部评估中进行讨论统一修改。
2013的过程改进建议已在2014年1月进行了修改，2014年2月14日进行了过程体系2.1的发布。
11、关于过程的培训是怎样开展的？
公司每年组织一次所有过程及模板的使用培训，由杨颖进行。
每季度3-4个过程，2014年已全部实施完毕。
12、过程文档的变更是怎样处理的？
变更控制流程。
每次变更后由组织配置管理员进行基线和发布。
13、怎样监控过程改进活动？
EPG每月定期会议及内部评估。
14、可否请你描述一下：现在过程改进存在的优缺点是什
么？
优点：项目组都非常配合，大家认同过程改进的意义；
缺点：项目周期比较短，导致执行时，在裁剪方面需要花很大的力度
15、怎样确保度量目标和商业需求的一致性？
16、过程改进中存在哪些风险？
担心EPG小组权威不够，流程制定后无法有效的实施；
因为EPG成员大多是兼职，在与具体的项目进度产生资源冲突的情况下，比较难确定优先级，EPG小组的工作优先级可能会降低；
17、为项目定义的度量项有哪些？
进度偏差率，工作量偏差率
18、怎样收集和贮存组织级的度量数据？
组织级度量库中。
19、你怎样交流和利用度量结果的？
项目结束时对其提交的度量数据进行审查，通过后纳入组织度量库供今后同类项目参考
20、你接受过那些培训
CMMI过程培训（组织过程管理过程）、EPG培训、讲师培训等，可说自己实际参加过的对管理和EPG工作有帮助的培训。
21、什么时间点QA被纳入到项目中？
项目开始前项目经理向QA主管申请QA人员。
22、EPG活动产生那些文档？
组织过程管理计划、组织过程活动跟踪、组织过程活动执行总结、内部评估活动纪要、组织配置状态报告、EPG活动定期报告等
23、过程改进的目标有哪些
1、生产率目标:提高项目平均生产率，提高10%，使项目平均生产率大于0.95功能点/人天
2、进度目标:加强项目管理，提高项目管理水平，确保项目进度按时交付，达到：进度偏差小于10%，里程碑偏差小于15%。
3、质量目标:加强开发质量和测试质量，减少交付后的缺陷漏出。
内部测试缺
陷密度大于0.03个/功能点
24、组织资产库包括哪些内容
标准过程、度量库、风险库、经验共享库、学习资料库、样例库、重用库等。