感知分析决策执行

感知分析决策执行

从感知、认知、决策、行动四个节点提高元认知能力

什么是元认知？

元认知就是对认知的认知，知道自己在想什么，在做什么，由行动者转变为既行动又观察的双重角色，跳出当局者迷，变成旁观者清。

元认知训练营致力于帮助更多人提高元认知能力，让思维变得清晰敏锐，快速成长的同时，学会爱自己，感受当下的幸福。

学习方法以刻意练习为主，同时结合教是最好的学、用以致学、群体化互助学习等原则，营造真诚鼓励、爱与陪伴的良好氛围。

前两期采用李笑来提出的三个方法，通过坐享、反思、兴趣来训练提高元认知能力。这是很好的，但缺乏目标与反馈，也不够细化，因此第三期做了调整。

元认知就是反思、反省，元认知应当是包括认知闭环的全过程，也就是对我们从信息输入到加工处理，到输出语言行动这一全过程的认知、监控、纠正。

我们做任何事情、任何想法，都逃不过这么一个循环：感知—>认知—>决策—>行动—>感知。因此，我们将元认知反思也分为这四个节点。

目标1：感知敏锐

训练方法：身体扫描、坐享、走路冥想等

进度条：

初阶：去除杂念，一心专注。坐享能达到30分钟以上，走路息数定能够1000息不乱。

进阶：

粗想。这是我们多数人的状态。心猿意马、心如乱麻、粗糙浅薄、杂念丛生

细想。能够停下来，慢下来，从粗想到细想，从快节奏到慢动作，不光是思维念头慢下来，外在言语行动也慢下来。方法就是专注一个念头或动作，定而不乱。

非想。断除杂念，去掉噪音，内心安定之后，心如冰湖，一念不起，波澜不惊。细想是强行专注某一事物，从而没法生出杂念，非想是自然而然杂念不生。

目标2：去除感知偏差

训练方法：明理+每日感恩

真真切切的幻觉。牵涉性疼痛、患肢性疼痛

感知器官就是一套生产线，感觉是生产出来的产品，有次品。输入有所不同，感觉的生产线不同，制造出来的感觉就不同。同样一条裙子，蓝黑是视锥细胞多，白金是视杆细胞多。

你的任何一个观点，与其说是在描述世界的样子，不如说在描述你所处的位置。

制造我们自己需要的感觉

目标：纠正认知偏差

训练方法：

1、晨间日记。记下一天的所见所闻、所感所思。记录+反思+计划。

2、总结出常见的认知偏差与谬误，围绕这些偏差进行自我反思，最后通过测试题进行检验。

比如：

自利归因偏差

行动者观察者偏差

错误定价偏差

过度自信偏差

沉没成本效应

事后偏差

幸存者偏见

《超越智商》

……

目标：在不同的条件下做出理性满意决策

训练方法：将下面的工具与方法，进行场景运用。

核心思想：两句话

什么最重要？

在成功概率最大的时候下重注，其他时候不要动

练习选择能力的方法

决策就是选择，选择决定命运，可惜绝大多数人在重大选择上毫无能力。选择就是要添加必要条件，但要去掉不必要的条件（奥卡姆剃刀原则），很多人掺杂了太多不必要的条件，搞得自己无从选择（所有选择都被过滤掉了），一定要做到仅考虑且不遗漏那些最必要的条件。

练习选择能力方法：

1、从小事做起，用纸笔开始罗列筛选条件；

2、为每个条件重要性打分，然后重新排列（可以是1~5分）；

3、考虑每个条件的必要性，打分只有1和0，要么有必要，要么没必要；

4、30分钟内结果就会一目了然，但还有下一步；

5、第二天再花30分钟重新过一遍（选择越重要重复更多）。

如何做出好的决策

1、完全理性决策。信息完备的情况下，决策就是数学之运筹学（5个工具：

规划论，研究给定任务人财物等资源配置的最优决策；网络分析，研究最短路径最小连接最小费用以及最优分派的最优决策；排队论，机器排队等待维修船舶排队等待装卸顾客排队等待服务的最优决策；存储论，研究原材料半成品成品库存的最优决策；投入产生分析，研究有限资源在各部门分配的最优决策）。

2、有限理性决策。不要追求最优决策，而是满意决策（遵循原则：定下最基本的满意标准、考察现有的可选方案、如果有方案满足了最基本的满意标准就不在寻找更优方案）。

3、博弈论。若干决策相互影响时就要用到博弈论了，不止你一个人决策，你和对手的决策相互影响，比如旅游景点的商品不要买，必然宰客，方法是通过用户评价将多个一次性博弈变为连续性博弈。

五种决策工具

决策数

决策树就是一种把决策节点化成树的辅助决策工具，一种寻找最有方案的决策方法。概率树是在决策树的基础上增加了对条件发生的概率的预测，对结果收益的一个评估，然后加权评估得到一个期望值，用这个期望值作为依据辅助决策。

概率树，加上满意度打分

案例：用决策树相亲

通过四个决策节点，年龄、长相、收入、上进，排除了老丑穷还不上进的对象。

概率：80%脾气好，30%未来有钱。

满意度：最低-10分，最高10分。脾气好有钱，10分满意；脾气好没钱，3分；脾气不好没钱的渣男，-10分；脾气不好有钱，-5分。

a、如果不见，没有损失也没有收益，为0；

b、如果见呢，有四种可能性。脾气差有钱的可能性是20%30%=6%，对这

种情况你打-5分，也就是这条概率分支是6%-5分=-0.3分；脾气差没钱的概率

是14%，收益=14%-10分=-1.4分；脾气好有钱80%30%=24%,收益是24%10分=2.4分；脾气好没钱的概率是80%70%=56%，56%*3分=1.68分；

简单说，如果你选择见，你的总收益是-0.3分+0.14分+2.4分+1.68分

=2.38分，不见的收益是0分，所以赶紧化妆去见面。

德尔菲法

是一种预测方法，是古希腊的一座名城，相传其中的阿波罗神殿可以预测未来，简单说就是把专家的独立观点不断收敛的预测法。

案例：预测图书销量

1、邀请专家。邀请20位相关行业的权威专家，同时准备一些素材供专家预

测参考，比如同品类图书以往销量数据、作者背景、图书全文；

2、独立预测。把专家分开，要求给出3个具体数字和理由，比如最低销量、最高销量、最可能销量；

3、统计回归。统计综合各位专家的意见之后匿名反馈给每一位专家，要求重新考虑，多次反馈之后专家不在修改意见，意见也会趋同，术语叫“收敛”。

4、分析结果。综合计算预测的平均数字是最低销量26万册，最高销量60万册，最可能销量46万册。我们用主观概率加权平均法，最低销量25%的概率，最高概率25%的概率，最可能销量给50%的概率，最后

2625%+6025%+46*50%=44万册。

注意：避免专家集体讨论、专家也可以是一线的管理人员和客户

kt法，把决策的艺术变成技术

兰德公司的两位专家受美国宇航局委托，将1500名善于分析问题做出决策的人进行调查，把他们的高明做法中的逻辑抽取出，变成流程化的方法，这套方法用他们的首字母命名，就是KT法。

案例：想对公司内几个团队进行合伙人制度激励

1、状况分析。问题是什么？应该的结果和实际的结果之间的差异，应该的结果是团队的士气受到巨大激励，实际结果是受到反对。

2、问题分析。

a、首先进行3w1e分析，对象、何时、何地、程度，对问题做“是而不是”的描述。比如，对象是杭州和南京的团队负责人，而不是无锡的团队负责人；何时，是公布合伙人计划之后，而不是之前；何地，是杭州南京，而不是无锡；程度，是2/3的地方拒签，而不是另外的1/3拒签。