战略分析公司业务职能层恒大

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考研管理学企业战略常考知识剖析

考研管理学企业战略常考知识剖析在考研管理学中，企业战略是一个重要且常考的领域。

理解和掌握企业战略的相关知识，对于考生来说至关重要。

企业战略涉及到企业如何在复杂多变的市场环境中谋求生存与发展，做出明智的决策，以实现长期的竞争优势和目标。

企业战略的定义与内涵是首先需要明确的要点。

简单来说，企业战略就是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析内外部环境的基础上，对企业的发展目标、途径和手段所做出的总体谋划。

它不仅仅是一个规划，更是一种指导企业行动的方向和原则。

企业战略的层次结构是一个常见的考点。

通常分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。

公司层战略关注的是整个公司的总体发展方向和范围，比如是多元化经营还是专业化经营。

业务层战略则侧重于企业在特定业务领域的竞争策略，例如如何在某个市场中取得竞争优势。

职能层战略则是围绕企业的各个职能部门，如营销、财务、人力资源等，如何支持公司层和业务层战略的实现。

在企业战略制定的过程中，外部环境分析是必不可少的环节。

宏观环境分析通常会用到 PEST 模型，即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）因素。

政治环境包括政策法规、政府稳定性等；经济环境涵盖经济增长、利率、汇率等；社会环境涉及人口结构、文化价值观等；技术环境则关注新技术的发展和应用。

此外，行业环境分析也是重点，通过波特的五力模型，分析行业内现有竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

内部环境分析则有助于了解企业自身的优势和劣势。

资源基础观认为，企业的资源包括有形资源（如厂房、设备）和无形资源（如品牌、专利），以及能力（如研发能力、营销能力）。

通过对内部资源和能力的评估，可以发现企业的核心竞争力。

核心竞争力是企业独特的、难以被竞争对手模仿的能力，是企业持续竞争优势的来源。

企业战略的选择是一个关键决策点。

恒大集团战略管理分析

《组织战略与行为科学》综合训练报告书年级专业姓名：学号：公司名称：目录内容页码模型1：PEST分析 2模型2：五力模型分析7模型3：战略集团图分析10模型4：资源能力竞争优势分析11模型5：SWOT分析16指导教师：提交时间：一、恒大集团简介恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。

恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。

拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。

现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。

恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。

在北京、广州、天津、上海、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京等主要城市拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等“恒大·金碧”系列项目50多个，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。

恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。

恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，全部为大学本科以上学历，中、高级职称人员占90%以上。

在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球顶级战略投资者，全方位构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。

二、恒大集团发展历程从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的竞争力。

恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告

恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告一、案情介绍及基本知识1、案情介绍2013年11月4日，恒大集团发布10月销售简报显示：10月实现合约销售额166.2亿元（人民币，下同），同比增16.6%，创下集团有史以来单月最高销售纪录。

简报同时显示，10月合约销售面积250.6万平方米，1-10月累计销售额已达912.7亿元，完成全年千亿目标的91.3%；10月销售均价6632元/平方米，同比增18.6%。

量价齐升，恒大的“金九银十”可谓完美收官。

（补充概念：金九银十，“金九银十”实际上首先是一个时间的概念，在时间上因为九月份和十月份秋高气爽，开始进入秋天，按照人的消费心理，在花钱方面，投资方面心情有所冲动，只要进入到秋天，特别是冬季，特别是临近两节，家庭消费明显增加，首先是一个时间概念。

另外就是在房地产行业方面，很多的楼盘都会选在九月份，十月份开盘，这个时候恰好人们的消费心理比较松动，所以构成一个相比于其他月份的比较高的购买，所以这两个月的消费额会明显高于其他月份，这就是一个“金九银十”的现象。

）截至10月31日，恒大今年已有4个月单月销售突破百亿，分别是6月、8月、9月和10月。

其中，8-10月连续3个月的销售额均突破百亿元大关，为恒大全年千亿目标的实现提供了强有力的保证。

经统计，2013年1月至10月恒大集团合约销售金额合计已达912.7亿元，较2012年同期增长25.3%，累计完成全年千亿元销售目标的91.3%。

合约销售面积合计1352.7万平方米，较2012年同期增长10.1%。

恒大优异的发展态势受到业内的高度赞扬和一致肯定。

9月17日中国房地产研究会、中国房地产协会、中国房地产企业品牌价值测评中心联合发布《2013年中国房地产企业品牌价值测评研究报告》，恒大品牌价值大增至267.83亿元，雄踞行业榜首并实现国内房企品牌价值四连冠。

与此同时，由恒大集团赞助的广州恒大足球俱乐部在本届亚冠联赛中表现出色，代表中国首度挺进决赛，创造了中国足球多项纪录，受到亚洲及国际足坛的高度关注。

恒大国内管理制度

一、引言恒大集团是中国领先的房地产开发企业之一，成立于1996年，总部位于广东省广州市。

在过去的几十年里，恒大集团不断壮大，业务涵盖地产、金融、文化旅游等多个领域，在国内外拥有广泛的业务网络和良好的声誉。

为了更好地规范内部管理，提高工作效率和质量，恒大集团制定了一套完善的管理制度，以确保公司正常运营和持续发展。

本文将详细介绍恒大集团国内管理制度的主要内容和实施细节。

二、组织架构1. 公司架构恒大集团的公司架构清晰明了，包括董事会、监事会、总经理办公室、财务部、市场部、项目开发部、人力资源部、法务部等多个职能部门。

各部门之间设立协调机制，确保信息流畅、决策高效。

2. 职责分工在公司内部，不同部门、岗位有明确的职责分工，每个员工都清楚自己的工作内容和目标。

同时，公司鼓励跨部门协作，提倡团队合作精神，共同完成公司战略目标。

3. 领导层级恒大集团设立多级领导层级，每一级领导都有明确的管理职责和权限。

在决策过程中，上级领导会听取下级意见，形成共识后做出决策，确保公司管理决策科学合理。

三、规章制度1. 公司章程恒大集团有一套完整的公司章程，规定了公司的组织结构、内部管理体系、管理原则、财务制度等内容。

所有员工都必须遵守公司章程，确保公司运营有序。

2. 内部管理制度公司制定了一系列内部管理制度，包括人事制度、财务制度、绩效考核制度、安全生产制度等。

这些制度明确了各项工作流程和标准，为员工提供了工作指南。

3. 沟通流程公司建立了畅通的沟通流程，每个员工都能够向上级反映问题和建议。

公司定期举行各类会议，加强内部沟通与协作，促进信息共享和团队合作。

1. 人才选拔公司注重人才选拔和培养，建立了严格的人才选拔机制。

公司招聘严格按照条件和流程进行，选拔符合公司要求的优秀人才。

2. 绩效考核公司实行绩效考核制度，对每位员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应奖惩。

公司鼓励员工主动学习和提升能力，不断提高工作质量和效率。

恒大组织架构与管理人数

职位
工作内容
教育背景
工作背景
许家印夏海钧
1958 1964
主席
制定集团整体发展战略
武汉科技大学冶金系学士，西亚拉巴马大学荣誉博士、武汉科技大学管理学教授
26年房地产投资、房地产开发及企业管理经验
董事局副主席，总裁兼执行董事
集团的日常运营场管运理作及资本市中南大工学商、管暨理经南硕济大士学学（博，M士金B学属A位）材、料产学业士、管1理6年经以验上，业的高职房级称地经产济开师发专
0.04%
赖立新
0.04%
何妙玲
0.04%
总部
集中决策
地区公司
具体执行
投资开发、招投标制定规划和任务
建设、产品质量监察成本、质量标准化管理
营销和运营管理执行集团总部的命令项目、工程开工实施
• 恒大的领导管理团队平均年龄为43岁，平均拥有房地产开发管理经验17年以上，其中教授、博士生导师1人，博士5人，硕士7人。恒大的管理人员中92%以上是大学本科及以上学历（见附表1、2）
资产管理 74人
监管（地区办公室）
采购和配送
（地区办公室）
内部审计（地区办公
室）
财务管理（地区办公
室）
10年恒大集团总部和地区公司人数占比
30%
70%
地区公司
集团总部
资料来源：恒大公告
地区办公室管理
总工程师办公招投标
室
规划/ 工程
合同管理
发展
点，相对于各地方公司而言，恒大的集团总部职能部门齐全，部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司 • 监管室是规模最大的部门，主管内控和地方公司监察检查

恒大地产集团战略分析分析报告

恒大地产集团战略分析分析报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。

而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。

该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。

在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。

经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。

从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。

这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。

（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。

今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。

其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。

净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。

2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。

2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。

2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。

2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。

恒大集团内部及价值链分析

恒大价值链分析恒大实行标准化运营模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等七重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。

恒大特色价值链管理模式标准化•建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。

项目选择标准化•项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。

规划设计标准化•按照产品定位划分3大系列产品，设计制订了150多种标准户型。

材料使用标准化•在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量地采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。

工程招标标准化•各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化•在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度；集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。

项目营销标准化•全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准恒大价值链关键控制点分析从企业的业务角度划分，可以将房地产企业的价值链分为六大核心部分，包括土地获取、项目规划、项目设计、工程建造、销售、售后服务。

与企业战略相关又围绕企业全面运营的核心业务包括项目投资评估决策管理、运营监控和经营决策分析。

与项目开发并贯穿始终的核心业务是成本管理和客户关系管理。

而对业务流程管理的业务是经营计划、人力资源、档案管理、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能。

关系到项目的财务管理包括包括核算、预算、资金、报告等职能。

房地产行业属于资金密集型产业，企业必须对每一个环节做出成本分析，对成本实行全程控制，监控各个环节资金流。

同时树立企业自身品牌，通过打造企业文化，消费理念，产品品质实行竞争差异化恒大集团恒大价值链成本分析1、土地费用土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。

集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书

千里之行，始于足下。

集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书集团战略规划部是一个负责制定公司整体发展战略、规划战略目标、编制战略计划的部门。

本文将详细介绍集团战略规划部的工作职能及岗位职责。

一、工作职能说明集团战略规划部的工作职能主要包括以下几个方面：1. 制定公司整体发展战略：根据公司的发展情况、市场环境和竞争对手情况等因素，制定公司整体发展战略，确定未来的发展方向和目标。

2. 负责规划战略目标：根据公司整体发展战略，制定具体的战略目标，包括市场份额、利润增长、产品创新等方面的目标，为公司的各个部门提供明确的目标和方向。

3. 编制战略计划：根据公司的战略目标，编制相应的战略计划，包括年度战略计划、季度战略计划等，确保公司按照既定目标有序进行。

4. 提供战略咨询和决策支持：为公司的高层管理人员提供战略咨询和决策支持，分析公司内外部环境的变化，评估各种战略方案的可行性，帮助高层管理人员制定正确的战略决策。

5. 跟踪战略执行情况：对公司的战略执行情况进行跟踪和评估，及时发现问题和风险，并提出相应的调整和改进意见，确保战略目标的顺利实现。

二、岗位职责说明第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。

集团战略规划部的岗位职责主要分为以下几个方面：1. 高层战略规划师：负责参与和协助制定公司发展战略，分析行业和市场变化趋势，评估公司的优势和劣势，提出战略建议，为公司的高层管理人员决策提供支持和指导。

2. 战略目标制定师：负责分析市场环境和竞争对手情况，制定具体的战略目标和日期，明确要求和要求，制定营销和销售目标，为公司的各个部门提供指导和支持。

3. 战略计划编制师：根据公司的战略目标，编制相应的战略计划，包括年度战略计划、季度战略计划等，协调各部门之间的协作，确保战略计划的有序推进。

4. 战略执行跟踪师：负责跟踪和评估公司的战略执行情况，制定相应的监控指标和评估标准，并及时向高层管理人员汇报战略执行情况，提出调整和改进意见。

行业分析：恒大地产集团ppt课件

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2.经济
（1）通胀压力大，房地产依然是最佳投资渠道美国量化宽松政策为国内人民币对冲形成压力。今年人民币超量供应状态。央
行的加息和上调存款准备金率。 2011年7月全国GPI同比涨6.4％，创三年来新高。当前我国通胀压力仍然较大，由于缺少更好的投资渠道，财富向资产投资转移，房地产市场仍然是最佳投资渠道。
恒大扎根中国，一直致力于推动中国城市化进程，现已在广州、上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、太原、昆明、合肥、贵阳、南宁、南昌、济南、郑州、兰州、长春、海口、石家庄、呼和浩特等全国36个主要城市拥有大型房地产项目73个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产大雨多个产品系列，是中国土地储备最多、在建工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业。2009年，恒大实现销售金额303亿元；今年上半年，恒大实现销售面积334万平方米，位列全国第一；实现销售金额210亿元，位列全国第二。2010年 12月18日，集团迎来一次伟大的历史性跨越——年度销售额成功突破500亿元人民币大关！
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4.技术（1）建筑节能与建筑高科技成为高端住宅基本配置
高端住宅依然是我国住宅的高科技与节能运动的主流产品。规划设计、外观、内装转向综合节能型、智能化方向发展。（2）高精的整合设计成为高品质住宅发展趋势
住宅设计阶段的诸多方面精细化设计都能带来住宅品质和价值的提升。

5.城市
一线市场饱和，单价高，利润高，大开发商云集，市场竞争激烈。二线市场，成长性适中，利润较高，泡沫较少，有大开发商，但以本地开发商为主。三线及以下市场，成长性高，利润一般，但较其他行业还是十分可观的，社会关系重于市场运作，需求巨大，市场广阔。东部地区仍将是投资的主要区域，中西部地区将保持较快投资增速。东部地区在全国房地产开发投资中的占比将继续下降，中、西部地区将继续保持较快的投资增速，在全国房地产开发投资中的占比将有所提高。房地产开发企业的资产重组将向纵深推进。部分开发企业将转移战线，大力开拓东部二、三线城市市场，并逐渐向全国延伸，从而带动这些城市房地产市场的发展。

一文说清公司战略业务战略和职能战略的区别

一文说清公司战略业务战略和职能战略的区别笔者在前述文章中提到，对于中小企业而言，战略不清晰、不系统、缺乏共识，是战略和执行产生割裂的首要原因。

在数字化时代，战略更需要共创，更多的人需要在战略的制定中被卷入，而共创的前提是对战略的系统梳理。

在笔者的项目辅导实践中发现，中小企业对于战略的三个层次基本没有概念，难以分清公司战略、业务战略和职能战略的区别和关系，导致一方面战略梳理的内外部沟通成本变高，另一方面则对战略的跨部门协同和一体化执行带来影响，因此界定公司、业务、职能三个层次战略的关系，以及各自需要回答的关键问题，是战略梳理之前对中小企业管理层的首要扫盲和知识普及。

一、公司战略是指引，但除了特定行业和部分场景，其对中小企业并非最重要公司战略决定一个企业的发展方向、目标、定位、业务组合，对于一个企业而言，资源始终是有限的，公司战略意味着取舍和聚焦，这种决策建立在对外部市场形势和内部自身能力进行综合评估的基础上。

对于一个中小企业而言，如果不是处于一个快速变化的行业，如快消、互联网、电子通信等，其业务形态又较为单一的情况下，公司战略在其中一种程度上并没有那么重要，公司战略的梳理也相对比较简单，只需要将企业的愿景、目标、业务组合与定位、关键能力，基于老板的想法和预期，综合管理团队的研讨建议与共识，形成体系化呈现形式即可，相对于业务和职能战略，在足够的资料和信息准备前提下，公司战略的梳理往往对中小企业不需要像大企业那样复杂的程序、流程、工具，也不需要花费太多的时间。

二、业务战略是关键，决定了企业能否在竞争中取胜，是中小企业的关注焦点对于中小企业，业务战略才是关键，因为公司战略更多是一个大方向，而落实到企业运营则需要通过具体的业务，实现公司战略期望的业绩目标和管理目标。

因此，业务战略对于企业特别是中小企业，是至关重要的，业务战略的关键词是“竞争”，当市场进入同质化和存量竞争阶段后，业务战略的负责人必须根据竞争的形势、竞争对手的特点、自身的优势，制定有效的竞争策略，在竞争中胜出，并取得预期的目标，从而支撑公司战略的实现。

恒大集团经营模式

恒大经营模式分析报告一、恒大集团概况恒大集团是一家总部位于中国深圳的大型企业集团，其业务涵盖房地产、金融、健康、文化旅游等众多领域。

恒大集团以房地产业务为主轴，金融、健康、文化旅游等多元化产业协同发展，形成了独特的经营模式和竞争优势。

二、恒大集团经营模式1. 多元化战略恒大集团在发展过程中，逐步形成了以房地产为主轴，金融、健康、文化旅游等多元化产业协同发展的经营模式。

这种多元化战略使得恒大集团在市场波动时能够保持稳定的经营状态，并且提供了更多的增长机会和空间。

2. 品牌建设与市场拓展恒大集团注重品牌建设和市场拓展，通过不断提升品牌价值和知名度，吸引更多的客户和投资者。

恒大集团在市场拓展方面采取了多种策略，包括精准投资、优化产品设计、加强营销推广等，使得其在各个领域均取得了显著的成绩。

3. 成本控制与精细化管理恒大集团在经营管理方面非常注重成本控制和精细化管理。

通过优化采购、降低库存、提高生产效率等方式，恒大集团实现了成本的有效控制，提高了盈利能力。

同时，恒大集团也重视管理细节，通过建立完善的管理制度和信息系统，提高了管理效率和决策水平。

4. 资本运作与融资能力恒大集团在资本运作和融资能力方面具有很强的实力。

通过发行债券、股权融资等方式，恒大集团成功地筹集了大量的资金，用于支持各项业务的发展。

同时，恒大集团也积极探索新的融资渠道，如资产证券化、房地产基金等，以降低融资成本和提高资金效率。

5. 人才培养与组织结构恒大集团注重人才培养和组织结构的优化。

通过建立完善的人才培养机制和职业发展路径，恒大集团吸引了大量优秀的人才加入公司。

同时，恒大集团也积极调整组织结构，以适应市场变化和业务发展需求，提高企业整体运营效率。

三、恒大集团竞争优势分析1. 品牌优势：恒大集团在各个领域均拥有强大的品牌影响力和市场认知度，这为其拓展业务和吸引客户提供了有利条件。

2. 多元化产业协同发展：恒大集团的多元化产业协同发展使得其在市场波动时能够保持稳定的经营状态，并且提供了更多的增长机会和空间。

简述企业战略层次

简述企业战略层次企业战略是指企业为了实现长期目标和利益最大化，在不同层次上进行决策和规划的过程。

企业战略层次可以分为三个层次：企业整体战略、业务领域战略和功能战略。

1. 企业整体战略企业整体战略是指企业在宏观层面上制定的长期目标和方向。

它是企业最高层次的战略决策，涉及到企业的使命、愿景、价值观等核心元素。

企业整体战略需要考虑到外部环境、内部资源和能力，并确定企业在市场中的定位和竞争优势。

例如，某家电企业的整体战略可能是成为全球领先的智能家电供应商，通过技术创新和品质保证来赢得消费者的信任和认可。

2. 业务领域战略业务领域战略是指企业在特定业务领域内制定的战略。

企业通常会选择自己擅长或感兴趣的业务领域，并在该领域内寻找机会和优势。

业务领域战略需要考虑到市场需求、竞争对手和自身资源，确定企业在特定领域的产品定位和市场策略。

例如，某家电企业的业务领域战略可能是在智能家电领域内推出一系列创新产品，并通过线上线下渠道扩大市场份额。

3. 功能战略功能战略是指企业在不同职能领域内制定的战略。

企业的各个职能部门，如研发、生产、市场、人力资源等，都需要制定相应的功能战略，以支持整体战略的实施。

功能战略需要考虑到资源分配、组织设计和绩效管理等方面，确保各个职能部门的协同合作和有效运作。

例如，某家电企业在研发方面的功能战略可能是加大投入，加强技术创新和产品开发能力，以满足市场对智能家电的不断需求升级。

企业战略层次是企业决策和规划的重要框架，涵盖了整体战略、业务领域战略和功能战略三个层次。

企业需要在不同层次上制定合适的战略，以应对市场竞争和变化，实现长期发展和利益最大化。

“恒大”集团战略管理案例分析

“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。

关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。

战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。

战略决定着企业的长期竞争优势。

1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。

只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。

公司层战略与职能层战略的区别与联系

公司层战略与职能层战略的区别与联系如下：
区别：
公司层战略，也称为公司总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围，二是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。

职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。

职能战略主要包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等，它们必须与公司层战略和业务层战略保持一致。

联系：
公司层战略和职能层战略共同构成企业战略体系，两者相辅相成。

公司层战略为职能层战略提供了总体指导，而职能层战略则为公司层战略和业务层战略的实施提供了具体方案。

以上就是公司层战略与职能层战略的区别与联系，希望对您有所帮助。

简述企业战略的三个层次

简述企业战略的三个层次企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。

它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。

企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。

一、企业整体战略企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。

它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。

企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。

企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。

二、业务领域战略业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。

业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。

企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。

三、功能战略功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。

功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。

功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。

企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。

企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。

企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。

恒大集团案例分析

恒大集团案例分析恒大集团简介：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、文化、饮用水等产业为一体的特大型企业集团。

恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。

2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。

2013年上半年，恒大营业额419.5亿元，全国第一；2013年，恒大集团的销售额预计将破千亿。

第一篇：集团战略决策与运营管理曾经的恒大地产，创立于亚洲经融风暴之时，仅仅是一家资金不足千万，员工不满20人，只能开发以“小，偏，廉”为特点的廉价小区的小型房地产公司。

经过短短16年发展，恒大地产发展成为了市值近3000亿，麾下精英四万余员，销售额在2013年更是一举突破千亿，跻身全国地产行业翘楚。

不得不说，恒大集团开创了业界的一个奇迹，其扩张速度之快，犹如一阵奔雷，强势袭来，堪称典范。

关于恒大集团的成功，坊间说法不一，众说纷纭，有的说其董事局主席许家印早年做过公务员，人脉广泛，有人说许家印被某些强大势力相中，暗中扶持，为其盈利，还有人说许家印熟悉上流交际，熟谙领导思想，以投资恒大足球俱乐部收买人心，无论官员平民，皆称道于恒大集团，由此获得了广阔的市场。

暂且不论哪一版本最接近事实，恒大集团的成功，必有其为人称道处。

首当其冲的就是该集团的战略决策。

一个国家的振兴离不开战略规划，一家企业的发展同样离不开战略规划。

许家印的恒大在创立之初便制定了发展规划，并一步步付诸行动，在实施中调整着自己的脚步。

企业战略规划的三个层次

企业战略规划的三个层次在企业内部，各个层次的战略管理是相互关联的，并且相互配合。

企业的每个层次的战略都为下一层次的战略提供了方向，并构成了下一层次的战略环境。

战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。

因此，为了实现其总体战略目标，企业必须有效地结合这三个层次的战略。

在经典的战略管理教科书《战略管理必读12篇》中，企业战略按重要性顺序分为三个层次，即总体层战略、业务层战略和职能层战略。

1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

在具有多个业务部门或多个业务运营的情况下，企业的整体战略主要是指集团的母公司或公司总部的战略。

总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下各个业务部门与职能部门之间的关系，合理分配企业资源，培养企业的核心竞争力。

企业，并实现企业的总体目标。

它着重于两个方面：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

公司战略的研究对象是由一些相对独立的企业或机构组成的整个企业。

企业战略是企业的总体战略纲要，也是高层管理人员用来指导和控制企业所有行为的最高行动方案。

企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，这是企业战略决策的一系列基本因素。

一般而言，公司的战略主要集中在两个方面：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务，产品和市场领域。

另一个是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源以及采取何种增长方向等。

2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。

现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。

业务层战略又称经营单位战略。

国企战略部工作分工介绍

国企战略部工作分工介绍给大家介绍下战略部的工作分工一般企业的战略部会划分以下几方面职责，战略研究、战略规划、战略解码、战略实施与跟踪，以及战略投资，除此之外也会根据公司战略的导向去主导、协调开展一些重要项目，或者拓展一些跟公司发展紧密关联的创新业务。

1. 战略研究：通常就是做一些与公司所在行业相关的政策、市场动态与对标企业分析，时刻关注时事，参考学习同行经验，关注市场最新模式、技术、上市动态及龙头企业发展动作等等，为自己企业的发展把舵定向，支持定期的战略规划工作。

2. 战略规划：基于战略研究的基础，结合公司领导层的决策与各业务部门的需求与现状反馈，通过开展大量的访谈，调研，或者引入外部第三方战略咨询公司，上下协同，共同梳理公司的整体战略发展规划，包括战略发展目标、业务规划、职能规划。

3. 战略解码：基于战略规划确定的方向和总体目标，进一步拆解为年度几大业务/管理重点（俗称必胜之仗），明确所参与的业务和职能部门，推动各部门从自身出发需要承接的重点工作、所需达到的部门级目标以及具体实施路径，进而整理汇总成年度的经营计划和各部门KPI指标。

4. 战略实施：以战略解码所确定的实施路径和经营计划、重点任务为基础，推动各部门实施完成，并进行定期的进度跟踪和监督评价。

针对实施过程中，各部门可能碰到的问题，进行沟通协调解决。

很多时候，在具体任务实施的过程中，战略管理部更多充当的是方向引导和组织协调的作用。

一般在每季度/半年度/年度，战略部会组织个战略分析会，针对执行情况，存在的问题，以及接下去的工作安排做个汇报，并针对过程中可能存在的困难问题进行专项分析。

5. 战略投资：一般来说，战略投资相对比较独立，是更加专业的工作分工，往往是基于公司战略规划的整体方向，聚焦公司需要投资布局的方向，进行相关行业研究与市场调研，并借助各种合作渠道进行投资项目寻源，然后推动项目落地，定期进行项目投后跟踪管理。

除此之外，就是具体到公司重要项目的开展以及一些创新业务的发展层面，一般会在公司整体经营发展的过程中，根据市场和业务的发展变化和领导层的关注重点，由战略部去推动此类项目的开展落地，同样的，更多也是起到方向指引和组织协调的作用。