战略决定成败
战略决定成败，但什么决定战略？
战略决定成败，但什么决定战略？战略决定成败！有两个世界著名的文学家，一个是德国的托马斯·曼，一个是英国的肖伯纳，很多人追问他们是如何取得傲世成就的。
有意思的是：这两个人一生中共同遵循着一个非常简单的原则，正是这个简单原则成就了他们。
这个原则是什么呢？就是：他们都要求自己每天写作。
托马斯·曼作为德国人比较严谨，他给自己定的标准相对来说比较低，一天只要求自己写一页半纸。
肖伯纳则要求自己一天至少写五页纸。
不管刮风下雨，不管心情是好是坏，不管自己是不是在生病，不管是不是在旅途中，他们都坚持做到。
正是这个他们一生遵循的原则，造就了两个大文学家。
巴菲特是我们这个时代最成功的投资家，几十年中，他的年投资回报率达到23%~24%，他又是怎么实现这个业绩的？其实他也只是遵循了两个简单的投资原则：1.他对所投资的企业进行严格挑选，他会像挑选伴侣一样挑选股票，一旦持有，就几乎是终生持有。
2.他一定会等待最好的时机、最好的价格买入，因为他知道股市总会波动。
无论是托马斯·曼、肖伯纳，还是巴菲特，他们的原则人人都能理解，但并不是每个人都能做到。
老板和企业的成功也一样：战略决定成败，但决定战略好坏的不是复杂的设计，而是简单的原则，以及当你知道这些原则后，能不能按此操作。
战略到底是什么？我们一直在说战略，但战略到底是什么？在希腊文里，战略的意思是：覆盖一切的东西加上行动。
我觉得这是对战略的一个非常好的描述。
什么东西可以覆盖一切？答案就是原则。
有了原则还要怎么办？要按原则行事！西方军事学鼻祖，德国军事学家克劳塞维茨说：“Strategy is the economy of force。
”战略是指“如何有效地运用力量”。
想象一下你要指挥千军万马，战略——如何使用你的力量——是决定胜负的关键。
我过去的老板、老师、德国最大的管理咨询公司罗兰·贝格创始人罗兰·贝格说：战略即选择，战略就是做选择。
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？细节决定成败这一观点早就根植人们心中，汪中求的《细节决定成败》一书中认为国内的企业好谈战略，战略很完美，但一到执行上，由于不追求细节上的完美，导致战略无法实现，最终失败，令人叹惜，如今这一数已被奉为经典。
正如人们平常所认为的细节确实关乎成败，可是我认为应该是在战略正确的前提下，才有细节决定成败，只有在一个合理的成功的战略指导下，细节决定成败才变的有意义，否则，如果是一个错误的战略，人们却在上面下了很大的功夫，无疑会离正确的道路越走越远。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的社会资源越多，危害也就越大。
中国企业的失败，绝大多数是战略失败引起的。
中国人做事，一但定下来做什么事之后，可以做的非常完美，比如奥运会，比如神六升空。
国内很多专家也批评我们空谈战略。
但实际情况是，国内的很多企业家连什么是战略都不知道。
一些企业家的战略就是决策前拍胸脯，决策过程拍脑袋，决策后拍屁股走人。
把自己假大空的豪言壮语当战略，把一些江湖术士的点子当成战略，其它这些连策略都不是。
对战略严重误解。
正确的战略可以创造奇迹。
一个正确的战略可以创造营销奇迹，可以在房地产、旅游业创造奇迹，一个正确的战略可以成就一个企业，甚至可以拯救一个城市。
比如我们在奥运会上取得的巨大成功。
奥运徽标的设计、奥运场馆的鸟巢设计等等，都是细节，这些细节确实很重要，但是光靠这些细节的精耕细作是否就可以解决2800亿资金的来源、2800亿资金投进去之后又如何收回并赚钱、巨额投资建成的庞大奥运场馆和记者村、奥运村等奥运设施的后续如何利用、怎样兑现中国奥委会对国际社会所做的承诺——要使北京奥运会成为“有史以来最伟大的一次奥运会’’，“为中国和世界体育留下一份独一无二的遗产”——以及解决北京绿化和沙漠、体现人文奥运、科技奥运、绿色奥运三大主题了呢？显然不足以。
什么决定成败
什么决定成败在理论界有两种观点：一种是“细节决定成败”，另一种是“战略决定成败”。
这两种观点争论不休。
为了便于分析，下面将“细节决定成败”的观点设为正方，将“战略决定成败”的观点设为反方，根据双方争论的观点，整理出自己的观点，供大家参考。
一、正方观点：“细节决定成败”“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。
”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。
在中国，想做大事的人很多，但愿把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。
我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。
否则，细节抓不好，就会走向失败。
案例：50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。
原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占总量的50亿分之一。
经过自查，环节出在加工上。
原来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁中。
这起事件，引起不少业内人士的关注。
一则认为这是质量壁垒，50亿分之一的含量已经细微到极至了，也不一定会影响人体，只是欧洲国家对农产品的质量要求太苛刻了；二则认为是素质壁垒，主要是国内农业企业员工的素质不高造成的；三则认为这是技术壁垒，当地冻虾仁加工企业和政府有关质检部门的安全检测技术，落后于国际市场对食品质量的要求，根本检测不出这么细微的有毒物。
这50亿分之一的数据，表面上看起来是一次贸易中的正常失误，其实却隐含着深刻的教训——疏忽细节管理，砸坏优质品牌。
张瑞敏：“工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。
”“海尔”凭借自己的实力挺进美国市场。
密斯·凡·德罗（20世纪世界四位最伟大的建筑师之一）：“魔鬼在细节”。
他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。
细节决定成败还是战略决定成败
细节决定成败还是战略决定成败
这两个有矛盾吗？没有啊？你说细节决定成败，没错啊，就如在跑马拉松时经过一片沙地，大家的鞋子都进了沙子，有人每当一回事，继续跑，而有人停下来把沙子倒出来。
虽然他暂时落后了，但是很快就追上去了，并且夺得第一。
因为前边的人鞋子里有沙子，脚跑久了就伤了，要么勉强的慢跑，要么退出比赛了。
这是细节决定成败。
战略决定成败也没有错啊，80年代的时候，海棠洗衣机曾经风光无限，由于他最先引进松下公司的洗衣机技术，而迅速抢占了中国的洗衣机市场，但是，在后来的战略选择上，海棠的同时引进洗衣机、电冰箱和吸尘器技术三者捆绑的战略没有得到实施，从而很快在被对上超越。
所以，细节决定成败和战略决定成败是从不同的角度看问题，也可以说是同一个问题，一个大战略就是一个大的细节。
就如前一个例子，也可以说他实施了“攘外必须安内”、后来居上的战略，拿破仑打俄国，就是因为没有考虑到俄国冬天会很冷这个小小的细节而导致大败而归，也可以表示为他的战略层面上他考虑不周而战争失败。
战略决定成败而不是细节
战略决定成败，而不是细节！
尊敬的朋友：
为什么有些企业总是能够赢过竞争对手？为什么有些企业总是能够维持成功于不坠？
究竟什么才是企业真正有效的生存方法？什么才是保持企业永续经营的不二法门？
有它积极的作用。
但，流行的未必就是真理。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
如果战略错误，细节越完美，执行力度越大，危害越大。
对于一般盲目行驶的帆船来说，任何来风都是逆风；对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节的改进都没有意义。
中国企业所犯最大最普遍的错误是战略错误，
而更可怕的错误是我们的企业家，根本不知道这点，而一直在细节、执行上找原因。
当我们失败时，最大的可能是我们的战略错了，而不是我们的能力有问题或市场环境不好以及我们没有努力。
在战略问题得到解决之前，请细节“缓期执行”。
中国企业迫切需要来自实践的指导，而不是那些激昂慷慨的高谈阔论。
课程定将给你带来真正的价值。
细节决定成败还是战略决定成败
细节决定成败还是战略决定成败前不久,汪中求写了《细节决定成败》这本书,书中列举了很多企业由于工作不够细致而失败,一些企业由于把很微小的工作做得到位而取得成功,并提出自己的观点细节决定成败.该书赢得了很多赞赏,书的销量也不错.后来何学林写了《战略决定成败》,并指出细节决定成败的观点是错误的,企业的发展首先应该战略上正确,才能谈细节,如果战略方向不对,细节做得再好也不行.于是二者的支持者们围绕着到底是细节还是战略决定企业的成败展开了激烈的争论.一时间,关于这种争论的内容充斥着各种媒体.我们判断理论的标准不是看哪边支持的人多,而是看该理论是否反映客观现实,应用于实践中能否对实践活动产生促进以及促进程度的大小.我们经常说",实践检验真理",那么在这个问题上,就应该结合企业情况,分析哪个理论能对企业的经营有好处,哪个好处更大.每一个理论都有其生存的客观环境,如果客观环境改变了,往往会出现新的理论取而代之,这一点不仅体现在自然科学方面,在经济管理方面也很明显.比如,牛顿力学的计算公式只适用于宏观物体,对于原子,离子之间的作用力要用量子力学公式计算.再比如,以前的供给学派观点与凯恩斯的需求管理理论内容正好相反.这是因为供给学派观点适用于生产力水平较低,人们的需求大干供给的时代;需求理论则适用于人们需求低迷,企业有大量闲置生产力的情况.我们首先来分析这两个名词细节,战略的内涵.细节是细小,微小的环节和事情,在企业中一般指的是执行层面很具体的,琐碎的一些工作.细节的反面就是宏观,全局,重大的环节和事情,在企业当中指的是战略的选择和制定,战略是企业长远发展规划. 细节决定成败的意思就是说做好了具体的,微小的T作就能使企业成功;战2006年第2期?米n米米米米志米柴米桨桨米米米米米米米略决定成败的意思就是只要把握好宏观的规划,走对了方向,企业就能成功.众所周知,一个企业要想成功,必须做好各方面的事情,细节和战略都不能忽视,但是在不同的时期,做好细节和战略两个工作的难易程度,重要程度是不同的,也就是说细节和战略这一对矛盾体在不同的情况下某一方面会占据主导,成为矛盾的主要方面. 下面我们从理论和实践的适应角度发.结合企业的发展阶段来分析细节和战略在企业成功中的贡献程度.在改革开放以前,中国的企业严格上说更像一个行政机关,没有决策权力.只能执行命令,那个时候企业的长远发展是南政府来制定.企业的任务是组织工人进行生产,多快好省的完成任务.这必然要求工人们,领导们做好细节'1二作,因为战略的问题轮不到你管,产品的价格国家会制定,产品的用途国家早已想到.只要工作做得细致,领导会得到上级的赏识甚至提升,T人会得到表扬甚至嘉奖.那个时候企,的生产竞赛和技术创新活动开展得很频繁.可见,在改革开放以前,在没有制定战略的权利的情况下,企业发展的好坏主要取决于细节.改革开放初期,引入了以需求为导向的市场经济体制.理论上说,企业应该基于市场需求安排生产,再好的产品没有人需要也卖不出去.但是由于人们的需求长期以来被计划组织所扭曲和压制,在各方面产品都很短缺. 所以短时间人们的需求爆发得很强烈,各种生活用品基本上都比较畅销, 再加上当时的生产能力不是很高甚至出现过产龟一度跟不上需求量导致物价}升的现象.在那个供不应求的卖方市场环境下,不仅生产者不注重产品的质量,甚至连消费者也不是很挑剔质量,因为有些产品能买到就已经不错了,还需要托关系找人,哪里还会挑_一拣四.正是在这样的环境下,企业的领导者不会想战略,不仅因为这是个短缺的市场,干哪个行业都会赚钱, 还因为以前制定战略的职能被政府剥夺,企业对战略很陌生;也不会在乎企业的细节T作,因为不管怎么经营,产品都畅销,都会赚钱.也正是在这种环境下,在当时司法制度很不健全的情况下,由于产品的过度畅销和人们暴富思想的驱使,假劣产品纷纷出现,违反道德的欺诈行为也充斥着社会.所以,在改革开放初期,战略这个概念还没有进入不懂市场经济的领导者的大脑,利益的驱使使得注重细节的传统作风也丢掉了,战略和细节在那个阶段都不决定企业的成败.进入9O年代,随着生产能力的提高,供求矛盾逐步缓和,甚至开始出现了供大于求的买方市场的端倪.直到略组澡营e经一胁4_知决足戍政还走米米米米米米米米米米米米米米亲米米采采采采{l}带来米米米米米米米{f÷米米米米米米米米米1998年,国家统计局的权威数据显示,社会商品总供给指数全面大于社会总需求指数,中国进入了一个买方市场的过剩经济环境.这个时候,假劣的现象开始减少,因为合格产品都开始滞销了.一些企业由于产品质量差,产品不对销路,管理水平低下,生产成本高而被市场淘汰,市场经济基于需求生产,以消费者为中心的特征开始显露出来.一些企业领导者还保持着8O年代的浮躁心理,总想一些暴富,放弃了企业内功的修炼,对平时的工作管理得不到位却总想着盲目的扩张,以为干什么都会赚钱,最终使得企业倒闭. 有这种做法的企业在细节和战略上都存在着种大的失误.面对市场的竞争, 为了不被市场淘汰,企业的领导者们开始有了战略的意识.统计局公布的数据是从全国范围来看的,统计对象是所有商品,所以不排除有些地区存在供不应求的现象,有些行业也是供不应求的.所以,有的企业开始改变经营方向,从事那些供不应求的竞争力比较低的行业,比如房地产行业,或者到竞争力不强的地区开展业务,比如农村市场,西部地区,企业的发展势头良好.还有的企业领导开始倡导沉下心来做事,踏踏实实工作,把工作做细,做到位,来抑制浮躁的不良社会风气,这些企业没有改变经营方向,继续从事原有业务,并发展壮大.第一种企业只是改变了战略方向,经营水平和管理水平并没有提高多少,可以说战略决定了它们的成功;后者要在市场上发展,必须要比其他的企业的经营管理水平高,效益好,才能保证不被淘汰,这不仅要求细节T作执行到位,还要求在开发新产品上的战略要符合市场需求,可以说是战略和细节共同决定了这些企业的成功,但短期来看更多的是细节决定了成功,因为被淘汰的企业大多不是因为产品过时,而是质量太次,管理混乱或是营销工作不到位.所以在这个阶段,细节和战略都左右着企业的成败,但针对不同的企业二者所起到的作用不同.进入新世纪,互联网和通信技术的广泛应用使得信息的传递更加迅速,市场的竞争也更加激烈.初步完善的市场经济体制在我国基本确立,除了政府垄断行业,如电力,石油等行业,很难找到一个供不应求的行业,所有行业几乎都进入了微利阶段.在这种情况下,企业如果想获得发展壮大无非两种方法,第一,做一个市场的跟随者,对工作精益求精,把成本降到低于众多竞争对手,或者把销量超过众多对手,争取在该行业进入比较靠前的位置,比如松下公司,与索尼相比它更多的是扮演市场跟随者的角色,它之所以能排在本行业前几位,主要是其管理水平高,技术消化能力强.第二做一个开拓者,在完善的市场经济中管理和科技可以创造暂时的垄断,供不应求的行业虽然没有了,但一个行业内总会有一些能够制造短期供不应求的机会和产品,如果企业抓住这些机会,企业可以获得短期的超额利润. 比如,在洛杉矶奥运会时,比柯达弱小很多的富士成功的独家赞助了奥运会,结果使得富士品牌名声大振,一跃成为与柯达齐名的公司;微软公司研发的操作系统在全世界没有竞争对手,所以微软公司自然也就垄断了该行业.这两个方面不是截然分开的,是交织在一起的.第一种做法是注重细节,第二种做法是注重战略,可见,二者都很重要.针对目前中国的情况来看,政治经济体制还很落后,在社会诚信度不高的情况下,交易成本很高,信息不对称现象很严重,从而导致资本流动障碍较高.再加上"干完之后捞一把"的浮躁心理依然普遍存在,这也使得那些投机心理强的老板们更多地是去寻租,而不是提高企业自身能力,以获得企业的发展.即便是那些想长久做企业的老板们,现阶段其企业中实行的也大多是家族管理模式,而不是现代的企业制度.这种模式最大的特点就是集权,尤其是在决策的时候基15本上是靠个人的感觉,而缺乏细致的论证;在执行战略的时候,总以为只要方向正确可以"不拘小节";战略的持续性差,战略不能随着外界环境的变化而及时的变动,老板们总是认为战略是一次性工作.所以在现阶段,我认为细节要比战略更能决定企业的成败.细节做得好了,战略才有可能制定的正确;而且在执行战略的时候,也要将战略的任务落实到人,让每一个人负起责任,让每个员工兢兢业业地做好具体T作:时时刻刻关注外界环境的变化,以便做出及时调整.现在要注重细节,根本原因是现在的竞争较为充分,利润水平普遍较低.在卖方市场上,正确的战略能使得产品供不应求, 即便细节-I=作做得不好,企业也会盈利.在利润水平较低的买方市场,市场机会能带来的高收益也不会很高,维持期限也越来越短,即使战略的正确使得产品畅销,那也是在供大于求的市场供求结构中抢占了竞争对手的市场份额,如果不注重细节很容易导致实际收益小于预期的收益,甚至亏损. 综上所述,在出现重大科技创新和绝佳市场机会的时候,战略的选择往往比注重细节更加重要;在企业处于稳定,平稳的运营期,细节lT作往往比战略更决定企业的成败.细节和战略是一对矛盾体,有的时候二者作用共同增大和减弱,有时此消彼长.计划经济是最稳定的经济环境,再加上战略功能在企业内部的缺失,所以细节比战略更重要;改革开放初期的踟年代,市场经济混乱,需求远大于供给, 导致战略和细节的重要程度都降低了很多;进入90年代,大家看到了被市场淘汰的风险,战略和细节普遍受到人们重视.在竞争更加充分,利润水平更低的新世纪,战略必须要在细节的基础上才能发挥作用,换句话说细节对企业的成败的决定作用更大一些. ●(作者单位:河北经贸大学工商管理学院)2006年第2期?。
如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？姓名：谢奎班级：纺织1301 学号：1090113130对于如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的问题，我个人的见解是一个是宏观一个是微观的，两者相互联系，密不可分，又相辅相成。
看似毫无关联的两个论题其实有着千丝万缕的联系。
首先我想论述“战略决定成败”这一命题，我们可以把它看作一个大方向，在企业面临一个发展问题时我们制定一个战略，这是一个未来要执行的方向，有时错误的战略会让企业万劫不复，有时正确的战略则会使企业起死回生，不可谓不重要。
当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，一个正确的战略的制定是相当不容易的，举个例子，一汽落马老总徐建一，在接手了一汽这个“烂摊子”时一汽已经让出了我国汽车业“老大”的宝座，为了振兴一汽，他推动了红旗高端品牌的复兴，力图把红旗打造成中国自主品牌高端轿车的标杆，但是在巨额投入之后，首款面向大众的车型红旗H7去年仅销售2708辆，曾经风靡一时的夏利，在被一汽并购后，连连亏损，被市场冠以“亏损王”之名。
徐建一战略的错误不光没有振兴一汽，反而将老一辈努力的成果葬送。
这就是一个正确的战略的意义和重要性。
有关“细节决定成败”这一命题，我认为这是战略制定中与制定后施行所要顾及到的。
正如前文提到的当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，这些就是战略制定时要注意的细节，而在执行战略时所要注意的细节则更加重要。
有关细节的重要性，举个例子，罗斯柴尔德在欧洲反法联盟和拿破仑战斗焦灼时得到英国军官传回来的消息，拿破仑的军队将战败，由于当时信息专递的速度缓慢，他买通英国军官这一细节使他得到了千万倍的回报，先是狂抛反法联盟的股票，带领市场节奏，然后在疯狂的低价收购反法联盟的股票，获益过千万。
这就是细节的重要性，帮助决策者更好地完成战略。
当一个战略被制定后，有关的细节也应当被注意。
例如，企业制定了战略要和外国企业合并，可以解决企业的燃眉之急，这时就要谈判利益划分。
战略决定成败（讲义）
战略决定成败（讲义）第一讲赚钱为什么越来越难在中国，许多曾经辉煌一时的企业家经营的企业在目前已是举步维艰，有些企业甚至濒临破产；许多企业虽然经过多年经营，但总也长不大。
这些现象成为长期困扰企业家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了许多解决方案。
本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这类问题的方法。
暴利时代及其终结在改革开放初期，中国企业曾经经历了一个高利润时期，但是与过去相比，当前中国企业获取利润却越来越难。
（一）中国企业的暴利时代在改革开放之初，中国企业的暴利时代具有三大特征：1.新旧体制交替形成真空地带改革开放标志着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体制被打破，新的体制还没有完善，因此形成了一个真空地带，为企业家的操作提供了无限的空间，从而使得企业能够很容易就获得大量超额利润。
2.存在一个人才无竞争领域在改革开放初期，一批以待业青年等为主体特征的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们虽然没有超凡的胆魄和远见的卓识，但因为他们没有更好的工作，经商成为迫不得已的选择。
而社会精英阶层，如公务人员、专家教授、国营单位职工又不屑与商人为伍，因此这些参与到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争对手，所以容易获利。
3.市场存在巨大的空白那时我国处于短缺经济时代，市场上什么商品都缺，短缺经济造成了巨大的市场需求，只要有产品就不愁卖不出去。
例如三株口服液一年的销售额为80个亿，“言神”喉宝液、505神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这类产品都不怕没有市场。
以上三个特征共同构成了暴利时代，在那样的时代，企业家们根本不需要具备超凡胆魄、远见卓识，都能很容易得到超额利润，并在非常短的时间里使企业快速成长。
（二）暴利时代的终结但暴利时代不可能永远存在，1993年的国民经济宏观调控标志着暴利时代的终结。
1.体制真空地带不复存在随着改革开放的深入，新的体制逐渐规范和完善，不再存在体制的真空地带，利用体制的空白谋取超额利润的条件丧失了。
战略决定成败--细节主义缓期执行
第一讲赚钱为何愈来愈难在中国，很多以前绚烂一时的公司家经营的公司在目前已经是寸步难行，有些公司甚至濒临破产；很多公司固然经过多年经营，但总也长不大。
这些现象成为长久困扰公司家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了很多解决方案。
本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这种问题的方法。
暴利时代及其终结在改革开放早期，中国公司以前经历了一个高利润期间，但是与过去对比，目前中国公司获取利润却愈来愈难。
（一）中国公司的暴利时代在改革开放之初，中国公司的暴利时代拥有三大特色：1.新旧体系交替形成真空地带改革开放标记着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体系被打破，新的体系还没有完美，所以形成了一个真空地带，为公司家的操作供给了无穷的空间，进而使得公司能够很简单就获取大批超额利润。
2.存在一个人材无竞争领域在改革开放早期，一批以待业青年等为主体特色的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们固然没有超常的胆魄和远见的高见，但因为他们没有更好的工作，经商成为逼不得已的选择。
而社会精英阶层，如公事人员、专家教授、国营单位员工又不屑与商人为伍，所以这些参加到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争敌手，所以简单盈余。
3.市场存在巨大的空白那时我国处于欠缺经济时代，市场上什么商品都缺，欠缺经济造成了巨大的市场需求，只需有产品就不愁卖不出去。
比如三株口服液一年的销售额为 80 个亿，“言神”喉宝液、 505 神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这种产品都不怕没有市场。
以上三个特色共同构成了暴利时代，在那样的时代，公司家们根本不需要具备超常胆魄、远见高见，都能很简单获取超额利润，并在特别短的时间里使公司快速成长。
（二）暴利时代的终结但暴利时代不行能永久存在， 1993 年的公民经济宏观调控标记着暴利时代的终结。
1.体系真空地带不复存在跟着改革开放的深入，新的体系渐渐规范和完美，不再存在体系的真空地带，利用体系的空白牟取超额利润的条件丧失了。
战略决定成败一辩讲稿
战略决定成败主席，评委，大家好：要讨论今天的辩题首先应该明确两个基本概念，那就是什么是战略什么是细节。
战略最早是用于军事，指作战的谋略；随着时代和社会的发展又赋予了新的内涵。
政治，经济，战争等是它的基本属性。
全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略它性则是突出特点。
并且战略目的、战略方针、战略力量、战略措施组成。
而细节则是小环节小部件。
对于成功，两者都很重要，但是并行不悖并不是等量齐观无所偏重。
从古到今，都是先有了方向才会有行动。
诸葛亮用空城唱响三分天下，大清王朝用闭关锁国“造就了”华夏百年的屈辱，改革开放沿着中国特色社会主义的道路走向了中华民族的伟大复兴。
鲜活的历史，用血淋淋的教训告诉我们只有制定正确的战略我们才能走向成功。
所以我方认为，战略决定成败！首先，从战略和细节的关系看战略强调方向和定位，有了方向才知道怎么走。
细节是一个精益求精的过程，细节服务于执行，而执行又服务于战略，可见细节是服务于战略。
我们不仅需要拥有一双把握细节巧手，更需要一双觉察战略的慧眼。
只有战略正确，细节才会有意义。
我们只有先做正确的事，后才能正确地做事。
其次，从战略和细节的事情的发展来看如果说细节决定成败那么它必须有一个前提，那就是在战略正确的前提下。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
没有战略方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事。
战略决定成败，细节主义缓期执行。
常言道：大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。
对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风，同样道理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。
第三，从战略和细节在个人，企业，国家的发展来看一个小孩正在使用他的小望远镜看世界，他对父亲抱怨说："这东西不好，不用它我还可以看得更清楚，用它却每样东西都变得那样小。
"他的父亲笑笑，轻轻地将望远镜筒倒过来，于是那个小孩的视野就被扩展了。
战略决定成败(一)
战略决定成败(一)如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。
而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。
战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。
此时的企业发展有如下特征：1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。
在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。
战略决定成败考试题
战略决定成败考试题一、选择题（每题6分，共60分）1、微利时代的特征（）A.无利润B.利润率被平均化C.利润逐渐减少D. 利润逐渐增加2、微利时代采用何种发展战略：（）A.收缩的发展战略B.扩张的发展战略C.保守的发展战略D.3、企业不以赚钱为目的的五个表现：（）A 干事业B 挖空心思搞政治C 想方设法铺摊子D 发挥自己的专业特长E 千方百计的圈钱F 全心全意搞慈善4、企业赚钱最重要的因素：（）A.产品质量B.服务C.抢先策略D. 配套设施5、哪项不符合抢先策略（）A. 第一胜过更好B.快比好更重要C. 追求完美等于追求死亡D. 任何时候都应该追求完美6、要恰如其分地做好抢先半拍，就必须做好三个方面的工作A. 准确预测市场需求B. 决定等待时间C.精准的确定受众群体D. 超越竞争对手7、哪项不是过度超前的代价（）A.漫长的等待B.惨重的损失C.运营成本D.精神成本8、牺牲战略的三个种类。
A. 牺牲产品种类B. 牺牲目标消费者 C 牺牲市场机会 D 牺牲企业形象9、哪些属于聚焦战略的表现A概念聚焦B简单就是有效 C 优点聚焦D持久聚焦 E 产品线聚焦10、中国企业的暴利时代具有三大特征A 新旧体制交替形成真空地带B存在一个人才无竞争领域C市场存在巨大的空白 D 政府政策扶持二、判断题（每题4分，共40分）1、“一招鲜吃遍天”适用于现代市场竞争。
（正确）2、品牌延伸的三大危害包括：削弱原有的品牌效应；对新产品并无好处、得不偿失；多元化错误的发生（正确）3、“磨刀不误砍柴工”同样适用于现代市场的抢先策略( 错误)4、任何情况下企业都不能牺牲目标消费者（错误）5、如果企业并不想成为行业的龙头，只想做第二，其应采取紧紧追随第一的战略。
(错误)6、精确的市场调查可以使企业准确把握趋势（错误）7、国民经济宏观调控标志着暴利时代的终结（正确）8、市场经济中，追求完美等于追求死亡（正确）9、企业如果不能成为先有市场的第一，就应该率先进入细分市场，成为细分市场的第一。
历史上这两次战役失败的教训：战略决定战术，战略决定成败
历史上这两次战役失败的教训：战略决定战术，战略决定成败展开全文“战略”和“战术”这两个词，打眼一看好像差不多，然而并不是这样，看似毫厘之差，实则千差万别。
“略”是策略，是大方向，是宏观上的指导方针；“术”是方法，是小方向的微观问题。
一个大方向一个小方向，一个宏观一个微观，其实都在说明一个问题：战略指导战术，战略不可变，而战术是随机应变的。
“日德兰海战”德意志战略失误等于前功尽弃日德兰海战是发生在第一次世界大战期间，迄今为止人类史上最大的一场列舰海战对决。
时间之长、规模之大，都是世界历史上空前绝后的，对战双方英国海军和德国海军，长达十余年的海上战争，结果以德国失败，英国海军依旧维持对德国海上封锁的结果告终。
简单的来说，就是由于德国战略性的失败，导致大方向上出现错误，尽管在战术上获得了成功，依旧没有改变被歼灭的结局。
在大战期间，德国其实优势更明显，英国海军在战舰损耗和人力损失上都要远远超过德国，从小方向的战术上来看，德国是非常成功的，尽管拥有如此明确的优势，德国海军依旧没有取得胜利，就是因为大方向上选择了撤退，尽管在战术胜利、保持海上优势的前提下，战略方面却不进反退，结果就是英国海军在损失更多的劣势上，依旧维持了对德国海上的全面封锁，最终达到了全面胜利！其实从日德兰海战中，我们就可以很明确的体会到，战术与战略的不同，只要战略方向正确，那么尽管战术失败，也是有可能获得胜利的，反之如果战略失败，那么就算战术成功，结果也只会是全面崩盘！明末“怀庆战役”：及时调整战略战术，依旧有胜利的希望怀庆战役发生在明末，清朝未实现统一的内战阶段，当时清朝建国，正处于多尔衮当权时期，正是在这场战争中，由于前期的战略失误，差点导致全面崩盘，好在后期多尔衮意识到问题及时调整了战略，才大胜了李自成的大顺军，当然一方面原因也在于李自成战略失误导致的失败结果。
原本李自成率领的大顺军在山海关战败之后，一路向西逃到西安，多尔衮命阿济格和多铎分别向南向西追击，其实这个战略是错误的，因为兵力不足，向西向南注定两军无法汇合，那么不管哪一方遇到了李自成主力大军，基本都没有反抗能力！李自成得到消息之后就计划着和陕北的大顺军主力夹击向西追击的阿济格，这一想法其实是非常明确的，一旦实施成功对清军一定是重创。
《战略决定成败》
只用一个概念 最大的牺牲就是最大的获得 概念越简单越好;简单而且单一 其它优点用户自己会给你的 成功的或品牌都只拥有一个概念
不要去拥有像高质量那种空泛的 概念 没有对立面的概念是空泛 的概念 一旦拥有了自己的概念;你就必 须全力去保护它在市场上的地位
第八条 专有战略
——两个不同的不可能在消费者 心目中拥用同一个概念
第十条 有所牺牲战略
——最大的牺牲就是最大的获得
要想成功;必先懂得牺牲 牺牲产品系列 牺牲目标市场 牺牲层出不穷的市场机会;以不变 应万变
第十一条 针锋相对战略
——对着干比跟着干更有效
寻找对立特征;而不是模仿竞争对手 七喜如何对着干 佩珀如何对着干
第十二条 针对第一战略
——若想做第二;你的战略就应针对第一
不要追求比第一更好;而要设法变得与第一不同 对着干;攻其弱点;变其强为弱 百事可乐如何对着干——新一代的选择和他们 自己认输了 农夫山泉如何对着干——天然水更有益人体健康
金屋藏娇如何对着干——砰;我们打中了 TCL如何对着干——无绳不清晰;方便又有 什么用 温迪快餐如何对着干——牛肉在哪里 仕奇如何对着干——向世界名牌宣战;虚晃一枪
一是美其名曰干事业 二是挖空心思搞政治 三是想方设法铺摊子 四是为了发挥自己的专业特长和兴趣爱好 五是千方百计圈钱 赚钱面前人人平等 家的英雄时代已经到来 赚钱是家最大的事业和政治
第二条 抢先战略
——快比好更重要
第一胜过更好 快比好更重要 追求完美等于死亡
第三条 超前半拍战略
——要当先行者;而不要成为先驱
第十三条 唯一有效战略
——一招鲜;吃遍天
人生中的一招鲜;吃遍天 经营中的一招鲜;吃遍天 市场竞争中的一招鲜;吃遍天
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战略决定成败
如果我们的失败了，最大的可能是我们的战略错了。
而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。
战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性
简要地透视一下本世纪以来的发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。
此时的企业发展有如下特征：
1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
毕业论文
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最
大企业的年收入都在270亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。
在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过或行政手段来迫使企业这么做。
随着社会的不断进步，这种关系表现得更为显著。
因此，企业在考虑未来发展时，必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面，否则，企业将为自己的行为承担责任。
3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展。
为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。
在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，对产业不进行战略似乎是不可思议的事情。
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4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。
所以，正是由于战略的迫切性，从而成为企业取胜的法宝。
（二）战略的重要性
公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重
要、最基本的。
当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。
如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。
例如，20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁。
同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。
这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要。
1、公司战略涉及到整个组织。
它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施有机结合起来而非简单相加而形成。
IBM公司获得了一些成功，但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义。
而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格。
2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。
在早期，IBM公司和惠普公司都关注创造财富，然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富。
到了1993年，IBM 公司能否生存却无法预料了。
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3、公司战略包括组织所从事的各项活动。
1993年，IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估，而不能忽视任何主要方面。
惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域，如涉足因特网。
4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。
IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境。
5、公司战略是形成持续竞争优势的关键。
1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品。
实际上，仅仅通过依靠IBM公司的声誉，它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品。
对比一下，惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格。
战略仅仅适宜是不够的，关键是优于竞争对手的战略。
6、公司战略对于增值是至关重要的。
而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。
从1991年到1993年，IBM公司出现了贬值，而惠普公司却一直持续增值。
最后，经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误。
多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性。
即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题。
公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标。
例如，惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾。
不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗？生产目标实现了吗？员工离职率降低了吗？公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题。