某咨询公司战略发展诊断报告
某某证劵公司人力资源战略咨询报告分析
某某证劵公司人力资源战略咨询报告分析一、概述二、现状分析1.人力资源策略定位不清在对证券公司的现状进行分析后，发现其人力资源策略定位不清。
公司在人才招聘、培养和激励方面缺乏明确的目标和战略，导致人力资源管理的效果不尽如人意。
2.人才流失问题较为突出由于行业竞争激烈，证券公司存在较高的人才流失率。
这不仅造成了人力资源浪费，还影响了公司业务的持续稳定发展。
需要采取相应的措施，留住优秀的人才。
3.培训与发展体系不完善证券公司的培训与发展体系不完善，缺乏全面规划和科学方法。
员工的职业发展受限，无法有效提升员工的综合素质和能力水平。
三、策略建议1.定位明确的人力资源策略证券公司应该制定定位明确的人力资源策略，明确人力资源管理的目标和方向。
为公司发展提供强有力的人才支撑。
人力资源策略可以包括从招聘、培养到福利及激励的全过程。
2.建立完善的人才激励机制针对人才流失问题，证券公司应建立完善的人才激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和个人成长空间等方面的考虑。
通过多种形式和方式，激励优秀人才留在公司，提高员工的忠诚度和归属感。
3.健全培训与发展体系针对培训与发展体系不完善的问题，证券公司应该建立科学的培训与发展体系，注重员工的职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
通过提高员工的综合素质和能力水平，为公司的业务发展提供有力的支持。
四、实施方案1.建立人力资源管理部门建立专门的人力资源管理部门，负责公司的人力资源战略制定与实施，确保人力资源工作的专业化和系统化。
2.招聘渠道多样化招聘渠道应多样化，包括校园招聘、社会招聘和中介招聘等方式，以吸引更多的优秀人才。
同时，要加强对应届毕业生的培训和引进工作，提高其适应公司工作的速度。
3.建立完善的薪酬激励机制建立完善的薪酬激励机制，使员工的薪酬与其个人能力和工作绩效相匹配。
同时，通过提供有竞争力的福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。
4.设立绩效考核体系建立科学的绩效考核体系，通过量化指标和实际工作表现，对员工进行绩效评估和激励。
企业管理咨询诊断报告
企业管理咨询诊断报告一、背景介绍本报告为对某企业进行管理咨询诊断的结果报告。
这家企业是一家中型制造业企业，成立于2005年，主要生产汽车零部件。
然而，近年来，企业面临着一系列的挑战，包括市场份额的下降、利润率的压力、员工离职率的增加等问题。
为了帮助企业重新找到竞争力和可持续发展的道路，我们进行了全面的管理咨询诊断。
二、问题分析在对企业进行调研和访谈后，我们发现了以下几个主要问题：1. 市场竞争力削弱由于市场竞争激烈，企业的市场份额在过去几年持续下降。
主要原因是竞争对手能够提供更具竞争力的产品，价格更具吸引力。
而企业在市场定位、产品创新等方面存在不足。
2. 利润率下降企业的利润率也在不断下降。
除了直接面临的市场竞争压力外，管理层在成本控制和运营效率方面也存在问题。
企业的生产成本相对较高，而生产效率较低。
3. 员工离职率增加员工离职率的增加也是企业面临的一个重要问题。
主要原因是薪酬福利不具有竞争力，员工的职业发展空间有限，以及企业缺乏培训和激励机制。
三、诊断结果在针对企业的问题进行分析和诊断后，我们提出了以下几点诊断结果，并给出了相应的建议：1. 市场定位和产品创新在市场竞争力削弱的问题上，建议企业加强对市场的研究和了解，确定目标市场和定位，准确定位产品的特点和优势。
同时，加大对产品创新和研发的投入，提高产品质量和技术含量，以满足不同客户需求。
2. 成本控制和运营效率针对利润率下降的问题，建议企业加强成本控制和运营效率的管理。
通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强供应链管理，与供应商建立紧密合作关系，降低采购成本。
3. 员工薪酬和福利为了解决员工离职率增加的问题，企业需重新考虑薪酬福利体系，确保薪酬水平具有竞争力，提供良好的福利待遇。
此外，企业还需提供培训和发展机会，激励员工持续学习和成长，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、实施计划基于以上诊断结果和建议，我们制定了以下实施计划：1.成立市场研究团队，深入调查和分析目标市场的需求，制定市场定位和市场推广策略。
石家庄三鹿集团的股份有限公司管理诊断报告
石家庄三鹿集团股份有限公司管理诊断报告2006年12月北大纵横管理咨询公司.allpku声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对三鹿集团的战略、组织结构和管理、母子公司管控，以及人力资源、企业文化进行全面的分析和诊断，不针对任何部门和个人■目录——概述概述集团发展战略分析集团组织管理分析母子公司管控分析人力资源分析企业文化分析阶段进程20/10-2/11访谈阶段84人次撰写报告阶段补充访谈，报告撰写修改汇报阶段修改报告，正式汇报3-14/11深度访谈问卷调查撰写和分析，诊断思路和框架研讨，资料分析撰写诊断报告修改汇报26-/11收集资料，制定计划项目启动会17-19/1015/11- 25/11准备阶段制定计划收集资料问卷调查阶段问卷调查撰写和分析，诊断框架和思路经过50年努力三鹿集团发展成为了行业知名的乳业集团，并极其具有发展潜力。
时间第一次创业阶段产业化阶段规模经营阶段抓住机遇，结构调整，不断创新，确立了母乳化奶粉的产业支柱地位。
1993-2006建国初期创立，经历文革艰难发展，成为了具有一定知名度的乳品企业在集团运营中腾飞，迅速崛起成为全国知名的大型乳业集团，跻身行业前三名1979-19921956－1978明确战略和组织架构，重新整合资源，提升企业竞争力，与国际接轨，成为世界知名企业第二次创业阶段2006-以后产品也形成了三个层面的业务组合，为未来发展奠定了一定的基础时间利润第三层面种子业务黄油、奶酪等第一层面核心业务婴儿配方奶粉第二层面重点发展业务液态奶、酸奶、保健食品第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。
应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。
第一层面的业务能为企业带来利润和现金流，以支撑第二三层面业务的发展，三鹿集团的第一层面（核心业务）是婴儿配方奶粉。
第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。
某企业发展战略咨询项目报告
02
战略分析
宏观环境分析
政治环境
评估国家政策、法规对企业发展的影 响，如税收政策、环保政策等。
经济环境
分析国内外经济发展趋势，如GDP增 长率、通货膨胀率等，评估经济环境 对企业发展的影响。
社会文化环境
研究社会文化变迁对企业发展的影响 ，如消费观念、教育水平等。
鉴于市场环境的变化和企业的实际情况，企业需要调整发展战略，以 保持竞争优势和实现可持续发展。
建议措施
产品创新与升级
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，同时对现有产品进行升级 改造，以满足消费者不断变化的需求。
品牌建设与推广
制定系统的品牌战略，提升品牌知名度和美誉度，通过多种渠道进行 品牌推广，以扩大市场份额。
某企业发展战略咨询项目报告
目录
• 项目背景介绍 • 战略分析 • 战略制定 • 战略实施与监控 • 战略评估与反馈 • 结论与建议
01
项目背景介绍
企业概况
企业成立时间
成立于XXXX年，已有 XX年的历史。
企业规模
企业业务范围
拥有员工XXX余人，其 中研发人员占比XX%。
涵盖了产品研发、生产 、销售及售后服务 Nhomakorabea全提升可持续发展能力
加强企业社会责任和可持续发 展战略的制定与实施。
咨询项目内容
战略分析与制定
对企业内外部环境进行深入分析，制定符合 企业发展的战略规划。
市场拓展与品牌建设
制定市场拓展计划和品牌推广策略，提升企 业知名度和影响力。
组织架构与流程优化
对企业现有组织架构进行评估，提出优化方 案并实施。
人力资源与企业文化
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
某企业咨询报告范文模板
某企业咨询报告范文模板1. 引言本报告旨在对某企业进行咨询，并提出相关建议。
经过对企业的调研及数据分析，我们团队对企业的现状、问题及潜在发展机会进行了评估。
本报告将分为以下几个部分进行论述。
2. 企业概况2.1 公司背景某企业成立于XXXX年，是一家专注于XXXX领域的企业。
通过多年的发展，该企业已经拥有了一定的市场份额并建立了一定的声誉。
2.2 企业定位某企业在市场中的定位主要是XXXX。
其主要业务包括XXXX。
2.3 主要竞争对手某企业的主要竞争对手包括XXXX。
3. 问题背景根据对企业的调研及分析，我们团队对某企业的问题进行了总结。
主要问题如下：3.1 品牌认知度低某企业的品牌认知度低于其主要竞争对手，限制了其进一步扩大市场份额的能力。
3.2 渠道拓展不足某企业的销售渠道较为有限，导致覆盖面较小，难以满足不同地区的需求。
3.3 供应链管理不够高效某企业的供应链管理不够高效，经常出现库存过剩或缺货的情况，影响了产品的正常销售。
4. 解决方案4.1 提高品牌认知度为了提高品牌认知度，某企业可以采取以下措施：- 加大对市场推广及营销活动的投入，如通过大规模广告宣传、在重要媒体上投放广告等方式来提升品牌曝光率。
- 加强与消费者的互动，例如通过社交媒体平台与用户进行互动交流，组织线下活动与消费者进行面对面交流等。
4.2 拓展销售渠道为了拓展销售渠道，某企业可以采取以下措施：- 主动寻求与其他企业的合作，通过合作拓展新的销售渠道，如与线上电商平台、实体零售商等建立合作关系。
- 加大对零售商的支持和培训力度，提高他们对某企业产品的认可度和销售技能。
4.3 改善供应链管理为了改善供应链管理，某企业可以采取以下措施：- 引入先进的供应链管理系统，提高库存管理和物流配送的效率。
- 加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，共同优化供应链中的各个环节。
5. 潜在发展机会除了解决当前面临的问题，某企业还可以抓住以下潜在发展机会：- 抓住市场变化带来的新机遇，如通过创新产品满足消费者的新需求。
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）题型：单选题、多选题综合练习一、单选题1.某咨询公司专门针对房地产企业提供咨询服务。
2008年5～8月，该公司同时为青岛、大连的两家客户开展综合性咨询项目。
两家客户在股权结构、业务模式、开发规模、人员结构以及存在的问题等方面都十分相近，但项目结束时完成的两个咨询方案却有很大差别，这主要是因为( )。
A.两个项目组的咨询师的经验与能力差别很大B.咨询公司在项目开始前对客户的了解程度不够深入C.两个项目组之间在咨询过程中没有进行充分的沟通D.两个客户产生问题的根源不同、内部文化不同答案：D2.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”“服务体系优化”等管理咨询服务。
2010年，该集团公司针对本企业共确定10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行。
这样的安排主要是基于( )的考虑。
A.管理咨询部能力不足，无法胜任B.管理咨询部无法保持独立、客观C.此项目不属于管理咨询部职责范围D.能够实现集团公司利益的最大化答案：B3.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度的信任关系.所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容为企业管理流程，时间为3个月，费用为80万元。
在项目进行到第二个月时，该国有企业的董事长兼总裁易人。
最终，该项目工作量大幅增加，一直持续了5个月才完成。
这主要是因为( )。
A.咨询公司解决客户问题的技术思路和方法有问题B.咨询公司没有严格按照项目工作计划展开工作C.咨询公司在合同中没有将项目的边界界定清楚D.咨询公司没有完全理解客户面临的问题与困惑答案：C4.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方面的管理咨询。
咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系的情况，而是对企业的基本情况、战略与组织、生产与采购等进行了为期一周的调查研究。
这项活动属于( )。
A.综合调研B.预备调查C.专题调研D.问卷调查答案：A5.某咨询项目组进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈。
企业战略咨询(3篇)
第1篇一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立足并取得持续发展，制定科学合理的企业战略至关重要。
企业战略咨询作为一种专业的服务，旨在为企业提供战略规划、决策支持、运营优化等方面的专业建议。
本报告将对某企业进行战略咨询，分析其当前面临的机遇与挑战，并提出相应的战略建议。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外。
目前，企业拥有员工1000余人，年销售额达到10亿元。
然而，在市场竞争日益激烈的情况下，企业面临着诸多挑战，亟待调整和优化战略。
三、市场分析1. 机遇（1）市场需求持续增长：随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，电子产品市场需求持续增长，为企业提供了广阔的市场空间。
（2）政策支持：国家加大对高新技术产业的扶持力度，为企业发展提供了良好的政策环境。
（3）技术创新：企业拥有强大的研发团队，具备较强的技术创新能力，有利于提升产品竞争力。
2. 挑战（1）市场竞争激烈：国内外众多企业纷纷进入电子产品市场，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格上涨：受国际市场影响，原材料价格上涨，企业成本压力加大。
（3）人才竞争：优秀人才争夺激烈，企业人才流失风险较高。
四、企业内部分析1. 优势（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，具有较高的市场知名度。
（2）技术优势：企业具有较强的技术创新能力，产品性能优异。
（3）管理优势：企业拥有一支高素质的管理团队，具备较强的运营管理能力。
2. 劣势（1）产品线单一：企业产品线较为单一，难以满足多样化市场需求。
（2）市场拓展能力不足：企业市场拓展能力有待提高，市场占有率有待提升。
（3）品牌知名度有待提高：虽然企业品牌形象良好，但品牌知名度仍有待提高。
五、战略建议1. 产品战略（1）拓展产品线：针对市场需求，开发更多具有竞争力的产品，满足多样化需求。
（2）提升产品品质：加大研发投入，提高产品性能，提升品牌形象。
某集团公司全面诊断咨询项目报告(ppt 143页)
第9页
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿
的宏伟蓝图
10,000
5,000
销售收入 （百万元）
2,500
2,000
1,500 1,000
1,050
157
500 893
1,158
190
1,050
219
968
831
1,380
256
1,124
全面诊断咨询项目
通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了 解公司目前存在的问题
1、资料收集
从内部重点收集某集团的年度报告、战略 规划、财务报告、各项规章制度等
2、内部访谈
对某集团的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目 前存在的问题
3、调查问卷
2003年7月18日
2003年7月18日
第7页
全面诊断咨询项目
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公 司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队 伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献
2003年7月18日
五一劳动奖章
杰出青年
航空报国科技尖兵
全国劳动模范
优秀经营管理者
三项制度改革 股份制改造
干部ABC考核、末尾淘汰 管辅技人员ABC考核与末尾淘汰 几项津贴的实行
集成科技股份制改造，规范关联关系 柴油电喷项目的成立
改革管理制度
2003年7月18日
试行物资集中供应 深化现场管理改革 推行精益生产方式
第12页
*（集团）有限责任公司
两化融合管理体系贯标培训习题参考答案(200题)
两化融合管理体系贯标培训习题(200题)一、单选题(100题)1、GB/T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（D）从低到高四个阶段。
A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破2、当前，我国大中型企业的两化融合发展水平处于（D）。
A. 单项覆盖阶段B. 集成提升阶段C. 从集成提升向创新突破过渡的阶段D. 从单项覆盖向集成提升过渡的阶段3、以下那像是两化融合管理体系的输入（C ）。
A．企业发展战略B．企业对于战略匹配的可持续竞争优势的需求C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．两化融合目标4、（A ）是两化融合的需求的提出者和工作贯彻落实者。
A．企业各个职能和层次的全员B．最高管理者C．管理者代表D．企业各个职能和层次的主管领导5、基础资源的（D ）是技术获取的重要环节。
A．电子化B．规范化C．信息化D．数字化和标准化6、（D ）正逐渐成为信息化和互联网时代支撑企业获取可持续竞争优势的战略性基础资源。
A.人力资源B．技术资源C．土地资源D．信息资源7、业务流程与组织结构优化方案的制定应以（A）为向导。
A．业务优化和管理变革B.技术先进性C.相关职能和层次的利益诉求D.企业决策层的管理思想8、企业两化融合涉及到的职能和层次为（C ）。
A．管理部门、决策层B．业务部门、基层员工C．企业所有的职能和层次D．信息化部门、管理层9、企业制定两化融合目标的直接依据是（D ）。
A．两化融合方针B．企业发展战略C．企业对可持续竞争优势的需求D．企业对于信息化环境下新型能力的需求10、（D ）是确保两化融合管理体系符合性和有效性的一种直接且有效的手段。
A．评价B．诊断C．维护D．考核11、企业应确立涵盖企业、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度。
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告一、前言本次对某某总公司总部的管理状况进行诊断，旨在深入了解其运作模式、存在的问题，并提出针对性的改进建议，以提升总公司的管理效能和竞争力。
二、总公司总部管理现状（一）组织架构目前，总公司总部采用了传统的直线职能制组织架构。
各部门之间职责明确，但在跨部门协作方面存在一定的沟通障碍，导致工作效率低下。
（二）人力资源管理在人员招聘方面，缺乏明确的岗位需求分析和人才评估标准，导致招聘的人员与岗位匹配度不高。
在培训与发展方面，培训体系不够完善，无法满足员工职业发展的需求。
（三）财务管理财务预算编制不够精确，执行过程中缺乏有效的监控和调整机制。
成本控制方面存在漏洞，部分费用支出不合理。
（四）市场营销管理市场调研不够深入，无法准确把握市场需求和竞争态势。
营销策略缺乏创新，品牌推广效果不显著。
（五）内部流程管理内部审批流程繁琐，耗费时间过长，影响工作进度。
信息传递渠道不畅，存在信息失真和延误的情况。
三、问题分析（一）沟通机制不完善部门之间缺乏有效的沟通平台和沟通机制，导致信息共享不及时，工作协同困难。
（二）管理理念滞后部分管理人员仍然沿用传统的管理理念和方法，无法适应市场变化和企业发展的需求。
（三）绩效考核体系不健全绩效考核指标设置不合理，无法准确评估员工的工作绩效，导致员工工作积极性不高。
（四）信息化建设滞后公司内部信息化系统不完善，无法实现信息的快速传递和处理，影响管理效率。
四、改进建议（一）优化组织架构对现有组织架构进行调整，适当增加跨部门的项目小组，加强部门之间的沟通与协作。
（二）完善人力资源管理明确招聘需求和人才评估标准，提高招聘质量。
建立完善的培训体系，为员工提供个性化的培训课程和职业发展规划。
（三）强化财务管理优化预算编制方法，加强预算执行的监控和调整。
完善成本控制制度，严格控制各项费用支出。
（四）创新市场营销策略加强市场调研，深入了解客户需求和竞争对手情况。
管理咨询报告：问题诊断与解决方案
管理咨询报告：问题诊断与解决方案导语：管理咨询是指一种为企业提供专业管理建议和支持的服务。
本报告将对某企业在运营管理中遇到的问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
以下将从六个方面进行详细论述。
一、组织结构与沟通问题问题：企业的组织结构不够清晰，部门之间沟通不畅，导致信息传递滞后，决策效率低下。
解决方案：建议企业重新制定组织结构，明确各部门的职责和权限，并加强内部沟通。
可以通过定期的跨部门会议、在线办公平台以及内部培训等方式提升沟通效果。
二、人力资源管理问题问题：企业在招聘、培训与绩效考核方面存在问题，员工流失率较高，人才储备不足。
解决方案：建议企业优化招聘渠道，加强对候选人的面试和背景调查，确保招聘的人员符合岗位要求。
同时，建议加大对员工的培训投入，提供岗位晋升机会和福利激励，以减少员工流失，并制定完善的绩效考核体系。
三、销售与市场策略问题问题：企业的销售额下滑，市场份额受到竞争对手的挤压，市场策略不够明确。
解决方案：建议企业进行市场调研，了解目标客户的需求，并针对这些需求制定相应的市场策略。
同时，加强销售团队的培训，提升销售人员的专业素质和沟通能力。
可以考虑与相关企业合作，共同开拓市场，提升竞争力。
四、财务管理问题问题：企业的财务状况不稳定，现金流问题突出，无法支持企业的持续发展。
解决方案：建议企业进行财务预算和计划，合理规划资金的使用和流动，以确保现金流的稳定。
同时，加强对财务运营情况的监控和分析，及时发现并解决财务问题。
五、生产运营管理问题问题：企业的生产周期长，生产效率低下，无法满足客户需求。
解决方案：建议企业采用先进的生产技术和管理方法，提升生产效率。
可以引进自动化设备和信息管理系统，提高生产线的自动化水平和产能。
同时，加强供应链管理，优化供应商选择和物流配送，以提高产品的及时交付率。
六、品牌建设问题问题：企业的品牌知名度较低，竞争力不强，市场份额有限。
解决方案：建议企业进行品牌定位和传播策略的调整。
企业管理咨询实务-1_真题-无答案
企业管理咨询实务-1(总分210,考试时间90分钟)一、单项选择题(每题的备选项中，只有1个最符合题意)1. 企业在产品正式投产以前，需要开展市场调研、产品开发、产品设计、工艺设计、工时定额制定、工装设计以及新产品试制和鉴定等方面的工作。
以上工作过程属于( )。
A. 基本生产过程B. 生产技术准备过程C. 辅助生产过程D. 生产服务过程2. ( )的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
A. 监管人员B. 项目负责人C. 项目经理D. 其他人员3. 指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整是( )。
A. 有限的战略调整B. 彻底的战略调整C. 企业转向D. 常规战略调整4. 下列关于职务分析咨询流程排列顺序正确的是( )。
A. 准备阶段——调查阶段——分析阶段——完成阶段B. 调查阶段——准备阶段——分析阶段——完成阶段C. 准备阶段——分析阶段——调查阶段——完成阶段D. 分析阶段——准备阶段——调查阶段——完成阶段5. 在管理咨询活动过程中，开展综合调查分析搞清问题、专题调查分析搞清产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写报告书、直至向客户汇报交流使报告书得到认可为止的活动过程，是管理咨询基本程序中的哪个阶段?( )A. 诊断阶段B. 业务洽谈阶段C. 实施指导阶段D. 改善方案设计阶段6. 表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。
可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等，属于哪个象限?( )A. 保守象限B. 防御象限C. 竞争象限D. 进取象限7. 在使用GE分析模型时，针对产业吸引力高但企业竞争力低的业务，企业最有利的做法是( )。
A. 尽量扩大投资B. 选择细分市场大力投入C. 减少投资D. 专门化，采取并购策8. 下列关于预算管理流程排列顺序正确的是( )。
A. 预算编制——预算分析——预算执行控制——预算追加——预算调整和预算仲裁B. 预算编制——预算执行控制——预算分析——预算追加——预算调整和预算仲裁C. 预算编制——预算追加——预算执行控制——预算分析——预算调整和预算仲裁D. 预算编制——预算执行控制——预算调整——预算分析——预算追加和预算仲裁9. 在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，两者比例的变化可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构是( )。
某咨询公司组织管理诊断报告书
目录
• 引言 • 公司组织结构诊断 • 部门职能诊断 • 人力资源诊断 • 组织文化诊断 • 总结与展望
01 引言
报告背景
公司概况
某咨询公司成立于2010年，专注于为企业提供战略 咨询、市场调研和人力资源等服务。
业务发展
经过多年发展，公司业务不断扩大，员工数量逐年增 加，但组织管理面临挑战。
优化建议
加强心理辅导
定期为员工提供心理辅导服务，缓解工作压 力。
创新激励机制
设立创新奖励机制，鼓励员工积极提出创新 意见和建议。
促进跨部门沟通
通过组织定期的跨部门交流活动，增进相互 了解与合作。
完善培训体系
根据员工需求制定个性化的培训计划，提高 员工的专业技能和素质。
06 总结与展望
总结
诊断目的
负责项目实施、技术支持及产品 研发。
市场部
负责品牌推广、市场调研及营销 策划。
财务部
负责公司财务管理、资金运作及 税务处理。
部门职能问题分析
销售部
市场开拓力度不够，客户 满意度有待提高。
人力资源部
员工培训体系不完善，绩 效评估标准不明确。
市场部
品牌推广策略不够精准， 市场调研数据不准确。
咨询部
部分咨询师专业能力不足 ，影响客户问题的解决效
本报告旨在评估某咨询公司的组织管 理现状，发现存在的问题，并提出改 进建议，以提升公司的整体运营效率 和业绩。
诊断方法
采用问卷调查、访谈、资料分析等多 种方法，对公司的组织架构、流程、 人员管理等方面进行了全面深入的调 查和分析。
展望
01
优化组织架构
简化组织层级，提高决策效率；明确各部门职责，避免职能重叠；加强
战略诊断咨询报告
战略诊断咨询报告1. 引言本报告为某企业进行的战略诊断咨询的报告。
本报告旨在对该企业的战略现状进行分析和诊断，提供可行的战略建议。
2. 公司概况2.1 公司介绍该企业是一家中型制造业公司，主要从事家电产品的研发、制造和销售。
成立于2005年，目前拥有员工500人，年销售额约1亿元。
2.2 产业环境分析该企业所在的家电行业市场竞争激烈，市场份额一直处于下滑趋势。
竞争对手包括多家知名家电品牌，产品同质化严重，价格战频繁发生。
此外，消费者对环保、健康等因素的关注程度不断提高，对产品的要求也更加严苛。
3. 战略分析3.1 SWOT 分析3.1.1 优势 - 具有较强的研发实力 - 产品质量可靠 - 市场知名度较高3.1.2 劣势 - 技术水平相对滞后 - 需要加大品牌宣传力度 - 缺乏与新兴市场合作的经验3.1.3 机会 - 新兴市场需求增长迅速 - 产品升级换代频繁 - 政府政策对环保家电的支持力度加大3.1.4 威胁 - 市场竞争激烈 - 消费者对环保要求提高 - 成本上升对利润的冲击3.2 竞争优势分析通过对公司核心竞争力的分析，本咨询认为公司的竞争优势主要包括： - 研发实力：公司具有一支专业的研发团队，能够不断推出具有创新性的产品； - 品牌知名度：公司在市场上的知名度较高，拥有一定的品牌影响力； - 产品质量：公司的产品经过严格的质量控制，质量可靠且经久耐用。
4. 战略建议4.1 创新研发公司应加大对研发的投入，提升技术水平，并加强与高校和研究机构的合作，引入更多的科研成果，以提升产品的创新性和竞争力。
4.2 品牌宣传公司应加大品牌宣传力度，提升品牌知名度。
可以通过多种渠道进行宣传，如电视广告、互联网平台、参与行业展会等，提升消费者对公司品牌的认知度。
4.3 市场扩展公司应积极拓展新兴市场，如新兴国家或地区。
这些市场需求增长迅速，公司可以通过在这些市场加大销售力度，以扩大市场份额。
4.4 环保产品研发随着消费者环保意识的增强，公司可以加大对环保产品的研发和推广力度。
某咨询XXX通信有限责任公司企业诊断
• 葡萄牙共三家移动运营商，TMN1989 年开始运营，第二家1992年进入，现 TMN份额比第二位高约8个百分点
Sonera
资料来源：摩根斯坦利
TIM
Telenor
TMN
- 11 -
竞争的日益激烈，迫使各国移动运营商不断降低资费价格，以吸引新用户并提高电话 使用率
WLL 执照发放
资料来源：XXX•贝格公司
- 10 -
随着市场的开放，移动通信行业多家竞争局面的产生，早期市场进入者的市场份额必 然出现下降
63%
各国第一家移动运营商市场份额现状
61%
73%
45%
说明
• 芬兰共三家移动运营商，第一家1982 年开始运营，第二家10年后进入
• 意大利共三家移动运营商，第一家 1985年开始运营，第二家10年后进入
西班牙
荷兰 英国
日本 德国
土耳其 中国 0% 0
*：为1999年数据 **：为2000年6月数据 资料来源：德意志银行，中国咨讯行，中国统计摘要
US$ 20000 人均GDP水平
-8-
挪威 US$ 40000
随着中高端用户市场开拓逐渐走入尾声，各国都开始进入利用预付费卡针对低端用户 群实现市场快速扩张的阶段
%
300
XXX市场用户数增长速度
200
100
0 1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
资料来源：中国统计年鉴，XXX通信公司
- 21 -
XXX用户价格敏感度较高
• 1998年手机普遍大幅降价，如摩托罗 拉328C降幅达70%，极大带动了移动 电话的消费
企业咨询报告
企业咨询报告一、概述随着全球经济的不断发展，企业咨询服务在各行各业都扮演着重要的角色。
本文将对某企业进行咨询，并就其发展策略、竞争力以及市场前景等方面进行深入分析和评估。
二、企业概况该企业是一家制造业企业，成立于2005年，主要生产汽车零部件。
经过多年发展，已建立起一套完善的生产体系，并在行业内树立了良好的口碑。
三、发展策略评估1.产品创新：尽管该企业在制造领域取得了一定的成就，但市场竞争日益激烈，仅依靠传统产品已经难以满足消费者需求。
因此，该企业应积极推动和加强研发创新，不断推出具有差异化竞争优势的新产品。
2.国际合作：随着全球化的发展，跨国合作成为企业拓展市场、提高竞争力的重要方式。
该企业应加强与国外企业的合作，引进外部优势资源，提升技术水平和产品质量，实现国内外市场的双赢。
3.人才培养：作为一家制造业企业，员工的技术水平和专业素养对企业发展至关重要。
因此，该企业应重视人才培养和引进，建立有效的培训体系，提升员工的技能和业务水平，为企业的未来发展提供强有力的支持。
四、竞争力分析1.产品品质：该企业产品已在市场上树立了一定的声誉，产品的质量得到了广大客户的认可，这为企业在激烈的市场竞争中赢得更大优势提供了基础。
2.成本控制：制造业是一个成本敏感的行业，对成本的控制能力直接关系到企业的竞争力。
该企业在生产过程中，应进一步加强成本控制，提高生产效率，降低生产成本，以便在市场竞争中占得先机。
3.市场定位：在激烈的市场环境中，精确定位目标市场是企业取得成功的关键。
该企业应根据市场需求和竞争对手的情况，准确找准目标市场，并通过市场营销策略来提高市场占有率。
五、市场前景展望1.发展机遇：随着汽车行业的快速发展和升级换代，对汽车零部件的需求将逐渐增加。
该企业作为一家汽车零部件制造商，将迎来大量市场机遇，并有望实现规模化的发展。
2.挑战与风险：市场竞争激烈，技术创新加速，环保要求提升等因素都将给企业带来一定的挑战和风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
锐意创新（好猫商贸）
下达任务、指标等（营销 发展总部10%销售任务）
❖ “新”牌字，“老”路子 ❖ 缺乏“公司”管理
❖ 被动接受销售任务（纸箱业绩最佳， 上半年完成59%；集团完成年计划
26.69%）
2020/5/10
1.3.1 好猫集团的战略思路缺乏以市场为导 向，缺乏竞争分析，缺乏外部环境分析。
2020/5/10
诊断发现的问题（集团）
1. 企业战略
2020/5/10
1.1 好猫集团缺乏系统的整体战略规划 及支持企业战略的整体资源与系统。
好猫的企业经营活动需要系统的、短（一 年）、中期（三年）目标的企业发展战略：
产业发展战略（多元化） 市场发展战略（品牌） 要素发展战略（人力资源） 企业文化战略（识别系统） 资本经营战略（财务管理）
战略 制定具有前瞻性、科学性、实用性的短、中期好猫集团发展战略规划。
理财 制定支持好猫集团战略发展的规范、高效、务实、创新的集团理财规划。
2020/5/10
Hale Waihona Puke 企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础。
根据好猫现状及咨询协议认可内容，企业诊 断的核心内容为：
1. 集团战略 2. 核心能力 3. 品牌管理 4. 人力资源 5. 企业文化 6. 集团财务
❖ 居安思危，挑战现状，主动变革
提出、探讨“二次创业”的发展总体思想
2020/5/10
第一次创业（主要问题与挑战）
障碍：质量、技术、资金、管理
“国企综合症”
体制 客户服务
人才
过分“依附型” 企业
信息技术
国企综合症
观念
三无：技术、产品、品牌
“完善改制”步履艰难
“新瓶装陈酒“
2020/5/10
设计、实施、实现具有前瞻性的“三个做大做强”目标需 要几个方面的支持，量体裁衣，量力而行：
行业发展趋势的研究 竞争对手的分析 好猫内部的优劣势分析 战略定位 产品定位 市场定位（目标客户、区域等） 时间表 风险与机遇 行动步骤 其它
2020/5/10
1.3.2 好猫集团在制定战略过程中搜集内 外部信息来保障正确决策的程度不够。
企业诊断方法、要求介绍（一）
定性分析：深访
定量分析：问卷调查 （SPSS分析软件）
诊断总结方法之一
2020/5/10
目录
❖ 历史回顾 ❖ 诊断介绍 ❖ 诊断结果（集团） ❖ 诊断结果（分公司） ❖ 诊断总结
2020/5/10
诊断发现的问题（集团）
1. 企业战略 2. 核心能力 3. 品牌管理 4. 人力资源 5. 企业文化 6. 集团财务
❖ 建立新的企业制度
新体制 新机制 新文化
2020/5/10
目录
❖ 历史回顾 ❖ 诊断介绍 ❖ 诊断结果（集团） ❖ 诊断结果（分公司） ❖ 诊断总结
2020/5/10
好猫集团未来面临的核心问题是如 何确保企业可持续发展？
为了实现好猫可持续发展目标，集团目前需 要从两个战略层面切入为先。
30
20
10
0
0
1
2
3
4
5
@9
1. 信息很充分 2. 信息比较充分 3. 一般 4. 信息比较欠缺 5. 信息很欠缺
20来20源/：5/210003好猫内部调查问卷。
1.4 好猫集团缺乏支持企业可持续发展 的替代能力及替代速度。
企业可持续发展的潜力主要取决于四个 方面的替代及其速度：
技产体产 术品制业 替替替替 代代代代
第一次创业（主要成绩）
❖ 从小到大，迅猛发展，形象提升
“劳司” “公司” “集团” 安置型到效益型 拾遗补缺到产品规模、档次 改变昔日一无人才、二无场地、三无资金设备 由“俯首甘为、忍辱负重”到“发展金雁、振兴宝烟”
❖ 管理提升，经营多元，效益良好
从分散经营到集约经营 兴办合资公司，强强联手 通过ISO9000认证，产品质量提高 实现“三个一”（一千人、一千万、一个亿）
三个“做大做强” “两个跨越”：
❖ 为大厂配套到为西北烟草配套； ❖ 为烟草配套到为医药食品产业配套
”一个转变“
❖ 实现从产品经营到向品牌经营 ❖ 再造一个“金雁，” 销售、收入翻番，职工收入增长
❖ 发展障碍：市场、机制、品牌、“管理???”
2020/5/10
好猫“二次创业”总体思路 （2）
2020/5/10
企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础。
为了保证企业诊断具有代表性和科学性，我们的 企业诊断还包括以下内容：
市场营销 组织结构 治理结构 信息管理 产品开发 合作伙伴 问题与挑战
2020/5/10
企业诊断是制定好猫集团发展战略和理 财规划的基础。
内部诊断工作内容总结（第一阶段）
市场营销 技术
管理
好猫集团“二次创业”的总体思路（1）
❖ 2001-2002：
三新：新班子、新高素质队伍、新机制 两高：提高管理基础、提高产品档次、 形象：树立产品良好口碑和企业形象，打出企业名牌产品 实施：抓好项目实施和延伸，扩大规模，内涵深化，外延扩展
❖ 2003-2005：（快速发展时期）
❖ 建设能力强的领导班子 ❖ 市场经济，市场竞争，科学管理 ❖ 新观念、新知识、新角色、新流程 ❖ “四有”职工队伍：
尊重知识、人才 责、权、利挂钩 学习型企业 2020/5/1公0 开、面对社会招聘
好猫“二次创业”总体思路 （3）
❖ 培养外向型骨干企业，带动现有企业发展
新材料、环保项目实施 高档纸箱项目实施 抓好酒类、医药包装内的产品开发 做大酒业。2003：5000万 做好品牌公司：力争包销两个品牌
2020/5/10
1.2 好猫集团缺乏企业整体战略与分公司 （车间）战略的协调一致。
好猫集团领导层的发展战略思路主动而分公司的发展思路为被动：
集团主动性：
分公司被动性：
提出战略思路（“三个做 ❖ 没有发展“战略”思路及能力
大做强”）
❖ 没有支持集团业务单位战略
强强连手（新材料公司） ❖ “听”为主，“干”为辅，
目的
❖ 刨析、总结好猫集团的优、劣势、挑战、机遇。 ❖ 为竞争分析阶段做准备。
2020/5/10
目录
❖ 历史回顾 ❖ 诊断介绍 ❖ 诊断结果（集团） ❖ 诊断结果（分公司） ❖ 诊断总结
2020/5/10
目录
❖ 历史回顾 ❖ 诊断介绍 ❖ 诊断结果（集团） ❖ 诊断结果（分公司） ❖ 诊断总结
2020/5/10