零售学作业

零售学零售竞争战略作业李宁运动服装市场竞争战略分析班级： 12级市场营销二班组名： OGM组员：谭癸廷、胡梦辉、王劭绅李丽萍、李婷、封姗、郭敏学号：21、35、25、6、32、8、7二○一四年十月摘要2000年前后，中国申奥的举动使得“运动风”刮遍全国，特别是申奥成功之后，体育用品市场可用“火爆”来形容，运动服装品牌与传统服装品牌一同经历了“黄金十年”。

此间行业销售额一直保持着每年两位数的高速增长。

在经历了北京奥运会的“疯狂扩张”之后，体育服饰品牌迎来了利润“寒冬”。

据数据统计，截至2012年9月30日，匹克体育在中国的授权经营零售网点为6739个，与2011年末相比减少了1067个。

而李宁集团在2012年上半年关闭了1200家低效门店，关店比例高达15%。

尚普咨询轻工行业分析师认为，虽然整体宏观经济疲软，无论是国内还是国外体育用品企业营销额均有下沉，服装行业整体不振，但这都是外因。

体育品牌企业之前的主要竞争来自于同行业的同质化竞争压力，但是最近休闲品牌服饰的回归，使得市场份额空间进一步受到挤压。

竞争的白热化导致越来越多的服装品牌开始出现在市场上，虽然对于消费者来说有了更多的选择，增加了隐形的福利。

但实际上，在中国休闲服装品牌大量出现之前，本土的运动服装在一定程度上是承担着部分休闲服饰的功能的，而现在休闲服装的回归，则开始蚕食运动品牌服装市场。

关键词：中国运动服装品牌；零售战略；李宁目录摘要 (Ⅰ)1 研究背景及目的 (1)2 李宁运动服装品牌竞争战略 (1)2.1 李宁市场现状 (1)2.1.1 品牌重塑，惨淡收场 (1)2.1.2 李宁与国家体操队“分手” (1)2.1.3 存货周转变慢，库存状况堪忧 (2)2.1.4 渠道低效，经销商库存压力巨大 (2)2.2 消费者分析 (2)2.2.1 目标消费群体 (2)2.2.2 消费者市场状况 (3)2.2.3 品牌忠诚度 (3)2.3 主要竞争对手分析 (3)2.4 竞争战略分析 (3)2.4.1 差异化竞争战略 (3)2.3.2 渠道策略：率先打造零售业务模式 (5)3 总结 (6)参考文献 (9)1 研究背景及目的中国本土运动服装品牌在2000年前后凭借中国申奥的举动，火爆非常，然而在经历了北京奥运会之后，却迎来了“寒冬”。

不但有着宏观经济疲软、国内外运动体育用品企业均有下沉、服装行业整体不振等外因，却也有着不可忽略的内因因素。

时至今日，经过市场沉淀，李宁、安踏、特步、361°、匹克等成为占据整个行业市场95%以上份额的几个品牌。

分析这些不同企业的产品便会发现，其设计和定位相似度极高。

在营销手段上也更是出奇的雷同，几乎所有的品牌都是以名人冠名做广告作为营销策略。

这种轻研发、重营销的本末倒置使得运动品牌整体的竞争力逐渐减弱。

在过去市场环境好的时候，为了追求规模效应，盲目扩大门店，扩大产能，企业以追求店铺数量和订单增长为目标经营。

最终导致的结果就是，现在的高库存成为国内运动品牌的最大问题，使得整个行业陷于低利润的尴尬困局。

要使得中国本土运动品牌重新振作，合理运用竞争战略必不可少。

本论以运动品牌李宁为例进行分析。

2 李宁运动服装品牌竞争战略分析2.1 李宁市场现状2．1．1 品牌重塑，惨淡收场2010年，在时任李宁CEO张志勇的主导下，李宁公司进行了一场激进的品牌重塑运动，其中的核心举措之一，就是对李宁沿用了20年的Logo进行了一次调整，将原先一体化L型Logo拆分成了两段。

Logo的变化并没有能够为李宁公司带来好运，这场轰轰烈烈的品牌重塑的结果是惨淡收场，李宁的业绩在此后两年时间急转直下，已经退居二线的老王子李宁不得不在2012年重新出山，并且找来韩裔美国人金珍君搭班，但这并没有让公司走出低谷，李宁公司2014财年半年报显示，公司营收同比上涨8%，达到31.37亿元人民币，但是亏损不仅未能收窄，反而进一步恶化，由去年的1.84亿元上升至5.86亿元。

2．1．2 李宁与国家体操队“分手”8月4日，安踏与国家体育总局体操运动管理中心正式签约，这也宣告了李宁在与国家体操队的正式分手，终止双方已长达23年的合作。

2．1．3 存货周转变慢，库存状况堪忧运动品牌商与渠道商存货周转天数李宁在2012年下半年开始了渠道重振计划，回购存货和调整店铺是最为优先的两个手段。

目前，在衡量零售型企业健康程度的核心指标平均存货周转日方面，李宁更是高达106天，比对手安踏高出了近一倍。

2．1．4 渠道低效，经销商库存压力巨大渠道的盈利能力下降，存货周转变慢，市场饱和、经济下行、销售萎缩是较为直观的原因。

但更深层次的原因在于：代理商之间过度竞争；盲目地粗放式增长；费用刚性增长，终端金牌导购员流失。

运动市场主体都在大力关店，但店效(平均每店的年销售额)的下降依然不可阻挡。

运动品牌商与渠道商平均店效2.2 消费者分析2．2．1 目标消费群体李宁的消费群体大致可以分成两个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。

这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。

他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。

第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。

这部分人具有比较的创新性和"喜新厌旧"的偏向，他们追求的是时尚，年轻。

而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。

2．2．2 消费者市场状况李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市。

但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市。

2010年，李宁大张旗鼓地更换Logo，产品定位90后，但90后消费者群体知道的甚少。

如果你的产品价格和国际著名品牌相当，但是质量和品牌认知度却不如人家，哪个消费者会为你的产品买单？李宁想当然地认为自己的产品为90后设计，可惜人家90后压根不买账，这种品牌定位就比较悲催。

所以，这几年产品积压也就不足为怪了。

2．2．3 品牌忠诚度李宁的品牌忠诚度很高。

但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。

2.3 主要竞争对手分析在中国市场上，运动品牌被分为了三个梯队：以耐克和阿迪达斯为代表的一线品牌、以李宁为代表的二线品牌，以及以安踏、特步等晋江品牌为代表的三线品牌。

一线品牌和二线品牌之间，有明确的界限，而在二线品牌和三线品牌之间，却界限模糊，存在灰色的地带。

而且目前发展较快的是安踏、361°、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。

国内竞争者：安踏、361°、德尔惠、乔丹、金莱克、特步等。

国际主要竞争者：耐克，阿迪达斯等2.4 竞争战略分析2．4．1 差异化竞争战略差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高;追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能；追求售前和售后服务的优异化；追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。

2．4．1．1 产品差异化战略李宁集团创始人兼执行主席李宁在香港举办的业绩说明会上称，目前行业同质化问题并没有根本改变，与此同时，中国消费者日益成熟，对体育服饰的品质、价值和性能有更高的追求。

为此，李宁公司在2013年重点发展兼具出色运动功能和优秀设计的产品组合，同时采用世界最佳原材料和顶尖科技，在最具竞争力的价格基础上提供最出色的设计。

这一策略背后的价值追求，已经体现在李宁所有的产品系列中，从高端产品、核心产品再到入门级产品，以满足希望得到最优价值和创新体验的消费者。

在高端市场，李宁产品凭借产品研发能力和零售运营能力的增强，具备同样卓越性能并具备低成本优势得以在本土品牌中脱颖而出，占领部分市场份额。

而对于核心的中端市场，李宁则利用在品牌口碑及运动营销资产上的独特优势，力主实现产品价值与价格的最佳平衡，以日益增长的中产阶层群体为核心消费者，为其提供兼具运动功能性及时尚元素的产品和更优的消费者体验。

2013年，李宁产品在市场上表现强劲，李宁运动鞋在高中端市场的占有率，较本土品牌均有明显优势。

高端市场上，李宁运动鞋的占有率是其他本土品牌占有率总和的3~4倍;中端市场上，李宁跑鞋和篮球鞋占比分别为37%和30%，亦超过其他本土品牌。

2．4．1．2 品牌形象差异化战略李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。

传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战的运动，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。

李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。

把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。

2．4．1．3 体育赞助战略2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”;2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺理成章地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家;2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌国际化之路一下子推上了世界之巅；2012年，成为CBA新的装备赞助商……在战略上，李宁从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。

2．4．2 渠道策略：率先打造零售业务模式2．4．2．1 批发经销业务模式回顾中国体育用品行业的发展历程，批发经销业务模式支持该行业取得快速发展，该模式的好处是品牌商可以借助营销网络的搭建快速扩张，占据市场份额，抢占发展先机。

这一业务模式在过去的十几年来得到国内体育用品企业的普遍采用。

然而最近几年，在消费者选择愈发丰富及运动用品需求越来越细分化的环境下，体育用品行业的增长速度迅速下滑并出现饱和的迹象，过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈，如何突破原有的批发业务模式，在同质化的竞争环境下开展差异化经营成为体育用品企业共同面对的难题。

2．4．2．2 商业零售模式作为引领国内体育用品行业发展潮流的领先品牌，李宁公司率先提出并且开始实施商业零售模式转型。