第五章-教育行政领导学习资料
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第五章-教育行政领导
• 以上反映了对领导本质的争论：主要在： 1、是专业角色还是分享影响的过程（领
导的角色是不能分享的、独有的还是可以 分享的）？
2、施加影响的过程（热情或消极？）和 类型
3、影响预期的目标 4、基于理性或感性的影响
2
（二）领导的定义 1、领导就是以目标为导向，以管理为手段，
凭借语言和行动去指挥和影响他人或团体 的过程。（吴志宏） 2、领导就是让其他人理解和同意必须做什么 和如何有效地做的过程，以及影响和促进 个人和集体努力去实现共同目标的过程。 （蒲蕊《教育行政学》）
ห้องสมุดไป่ตู้
• Cooperative
Knowledgeable about group task
• Decisive
Organized
• Dependable 可靠的
Persuasive (善说服的)
• Dominant (desire to
Socially skilled
•
influence others）
10
2、Hogan等的观点：
The big five dimensions of personality traits： • Surgency(澎湃，汹涌）（Sociable, gregarious, assertive, leaderlike,
versus reserved, mannerly, and withdrawn) • Agreeableness好相处 • Conscientiousness尽责 • Emotional Stability感情稳定 • Intellectance聪明 (转引自《教育管理学》影印版P144，Robert Hogan, Dordon J. Curphy,
• Energetic
• Persistent
• Self-confident
• Tolerant of stress
• Willing to assume responsibility
• (From Gary A. Yukl, Leadership Organizations, 2nd ed., 1989, p176, 引自《教育管理学》影印版)
Intelligent
• Alert to social environment
Conceptually skilled
• Ambitious and achievement Creative
•
oriented
Diplomatic and tactful
• Assertive(断言的，过分自信) Fluent in speaking
3
（三）领导（L）与管理（M）
1、区别 (1)M的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间
范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性； 而L过程中组织方向的拟定，看重于更长的时间范围， 注重宏观方面、敢冒一定风险的战略以及人的价值观 念。 (2)M趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项 工作，要求服从安排；而L行为则注重于整体性，使 整个群体朝着正确方向前进，并且投入全部的身心， 实现所确定的目标。
• 包括宏观教育领导活动和微观教育领导活动。宏观的， 如教育方针、教育政策、教育法规的制定，教育发展 的预测、教育发展规划的制定，教育体制改革，教育 经费的预算、分配、使用等。微观的，如教育行政机 构内部的领导，校长对学校的领导。
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第二节 教育行政领导者的素质 一、关于有效的领导者的特质
Leader traits
4
(3)M行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控 制和预见性；而L的激励和鼓舞侧重于授权、 扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
(4)功用不同，L能带来有用的变革，而M则是为 了维持秩序。最大区别体现为：L是一种变革 的力量，而M则是一种程序化的控制工作。
更简单的区别：L是做正确的事，M是正确地做 事。
3、有效的领导由低绩效评价来决定，即由被解雇还是被提升的人来 决定。下属认为上司的一些负面个性如傲慢、感情淡漠、高压、
剥削、微观管理等是无效领导的表现。
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（二）与成功领导者相联系的特质和技能
1、Yukl等的观点
• 特质 (Leader traits)
技能(Skills)
• Adaptable to situations
（一）有关研究
• 分三种类型：
1、从领导者的工作绩效来考察（如对商业飞行员的领导的研究，对 美国总统的研究等）
2、下属的、上司的、自我的评估三者对领导有效性的评估
下属认为领导最重要的特质是什么？可信度
上司认为……？ 解决者
技术性的能力如是否是变通的远视的问题
自己等认为……？过高地估计自己能力的往往领导能力较差。
5
2、联系 L是从M中分化出来的； L活动和M活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容
性。只有有力的M与有力的L联合起来，才能带来满意 的效果。 M过分而L不力，则导致：强调短期行为；过分注重专业 化；过分侧重于抑制、控制和预见性。 L过分而M不力，则导致：强调长期远景目标，而不重视 近期计划和预算；产生一个强大的群体文化，不分专 业，缺乏体系和规则；鼓动那些不愿意运用控制体制 和解决问题的原则的人集结在一起，导致情况最终失 控，甚至一发不可收拾。
and Joyce Hogan, What we know about leadership: effectiveness and personality. Amperican Psychologist, 49(1994):503-504.)
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美国学区教育局长的职业标准
1、领导与社区文化 2、政策与管理 3、交际与社区关系 4、组织管理 5、课程规划与开发 6、教学管理 7、人力资源管理 8、领导的价值观与伦理观 （蒲蕊《教育行政学》P213-214）
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二、领导学
西方对领导问题的系统研究开始于20世纪30 年代，产生了许多理论，主要的研究问题 和领域包括：
1、对领导特质的研究 2、对领导行为的研究 3、对情境因素的研究 4、对领导哲学问题的研究 我国领导学研究始于20世纪80年代初。也产
生了一些成果，但还比较薄弱。
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三、教育行政领导的含义
• 教育行政领导就是在教育行政组织中，经选举或任命 的享有法定权威的领导者，依法行使权力并承担责任， 影响并指导下属组织、学校、组织成员完成教育任务 或实现教育目标的过程。
• 以上反映了对领导本质的争论：主要在： 1、是专业角色还是分享影响的过程（领
导的角色是不能分享的、独有的还是可以 分享的）？
2、施加影响的过程（热情或消极？）和 类型
3、影响预期的目标 4、基于理性或感性的影响
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（二）领导的定义 1、领导就是以目标为导向，以管理为手段，
凭借语言和行动去指挥和影响他人或团体 的过程。（吴志宏） 2、领导就是让其他人理解和同意必须做什么 和如何有效地做的过程，以及影响和促进 个人和集体努力去实现共同目标的过程。 （蒲蕊《教育行政学》）
ห้องสมุดไป่ตู้
• Cooperative
Knowledgeable about group task
• Decisive
Organized
• Dependable 可靠的
Persuasive (善说服的)
• Dominant (desire to
Socially skilled
•
influence others）
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2、Hogan等的观点：
The big five dimensions of personality traits： • Surgency(澎湃，汹涌）（Sociable, gregarious, assertive, leaderlike,
versus reserved, mannerly, and withdrawn) • Agreeableness好相处 • Conscientiousness尽责 • Emotional Stability感情稳定 • Intellectance聪明 (转引自《教育管理学》影印版P144，Robert Hogan, Dordon J. Curphy,
• Energetic
• Persistent
• Self-confident
• Tolerant of stress
• Willing to assume responsibility
• (From Gary A. Yukl, Leadership Organizations, 2nd ed., 1989, p176, 引自《教育管理学》影印版)
Intelligent
• Alert to social environment
Conceptually skilled
• Ambitious and achievement Creative
•
oriented
Diplomatic and tactful
• Assertive(断言的，过分自信) Fluent in speaking
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（三）领导（L）与管理（M）
1、区别 (1)M的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间
范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性； 而L过程中组织方向的拟定，看重于更长的时间范围， 注重宏观方面、敢冒一定风险的战略以及人的价值观 念。 (2)M趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项 工作，要求服从安排；而L行为则注重于整体性，使 整个群体朝着正确方向前进，并且投入全部的身心， 实现所确定的目标。
• 包括宏观教育领导活动和微观教育领导活动。宏观的， 如教育方针、教育政策、教育法规的制定，教育发展 的预测、教育发展规划的制定，教育体制改革，教育 经费的预算、分配、使用等。微观的，如教育行政机 构内部的领导，校长对学校的领导。
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第二节 教育行政领导者的素质 一、关于有效的领导者的特质
Leader traits
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(3)M行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控 制和预见性；而L的激励和鼓舞侧重于授权、 扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
(4)功用不同，L能带来有用的变革，而M则是为 了维持秩序。最大区别体现为：L是一种变革 的力量，而M则是一种程序化的控制工作。
更简单的区别：L是做正确的事，M是正确地做 事。
3、有效的领导由低绩效评价来决定，即由被解雇还是被提升的人来 决定。下属认为上司的一些负面个性如傲慢、感情淡漠、高压、
剥削、微观管理等是无效领导的表现。
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（二）与成功领导者相联系的特质和技能
1、Yukl等的观点
• 特质 (Leader traits)
技能(Skills)
• Adaptable to situations
（一）有关研究
• 分三种类型：
1、从领导者的工作绩效来考察（如对商业飞行员的领导的研究，对 美国总统的研究等）
2、下属的、上司的、自我的评估三者对领导有效性的评估
下属认为领导最重要的特质是什么？可信度
上司认为……？ 解决者
技术性的能力如是否是变通的远视的问题
自己等认为……？过高地估计自己能力的往往领导能力较差。
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2、联系 L是从M中分化出来的； L活动和M活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容
性。只有有力的M与有力的L联合起来，才能带来满意 的效果。 M过分而L不力，则导致：强调短期行为；过分注重专业 化；过分侧重于抑制、控制和预见性。 L过分而M不力，则导致：强调长期远景目标，而不重视 近期计划和预算；产生一个强大的群体文化，不分专 业，缺乏体系和规则；鼓动那些不愿意运用控制体制 和解决问题的原则的人集结在一起，导致情况最终失 控，甚至一发不可收拾。
and Joyce Hogan, What we know about leadership: effectiveness and personality. Amperican Psychologist, 49(1994):503-504.)
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美国学区教育局长的职业标准
1、领导与社区文化 2、政策与管理 3、交际与社区关系 4、组织管理 5、课程规划与开发 6、教学管理 7、人力资源管理 8、领导的价值观与伦理观 （蒲蕊《教育行政学》P213-214）
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二、领导学
西方对领导问题的系统研究开始于20世纪30 年代，产生了许多理论，主要的研究问题 和领域包括：
1、对领导特质的研究 2、对领导行为的研究 3、对情境因素的研究 4、对领导哲学问题的研究 我国领导学研究始于20世纪80年代初。也产
生了一些成果，但还比较薄弱。
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三、教育行政领导的含义
• 教育行政领导就是在教育行政组织中，经选举或任命 的享有法定权威的领导者，依法行使权力并承担责任， 影响并指导下属组织、学校、组织成员完成教育任务 或实现教育目标的过程。