采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理
美国福特汽车企业采购流程改造
美国福特汽车企业采购流程改造美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。
采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。
厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
其过程如下图1-1：经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。
采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑订货系统自动向厂商下达订单。
如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。
厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。
如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。
如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如图1-2所示。
验收单图1-1 福特汽车企业改造前的采购流程图货物图1-2 福特企业改造后的采购流程图因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。
会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。
福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。
同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时效。
如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。
采用电脑信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。
经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。
总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
福特汽车公司采购流程的3次优化方案
福特汽车公司采购流程的3次优化方案研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。
其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。
福特(Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。
当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。
为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。
而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。
初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续;而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。
因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75 %。
第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。
采购及应付款管理流程优化案例
采购及应付款管理流程优化案例第一篇：采购及应付款管理流程优化案例采购及应付款管理流程优化案例（1）选题(2)范围确定财务流帐务系统存货及暂估应付发票登录及应付款确认付款计划及付款管理采购材料需求计划定单接收货物发票确认业务流财务及管理报告、财务及管理分析采购及应付款流程－现状采购及应付帐款管理流程弊端：• 采购缺乏统一管理--采购职责(物料,设备)分散于多个部门中,多方管理多方预算,公司对年度采购量缺乏宏观调控,进而影响公司整体成本控制；• 物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工--同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率；• 手工入帐及重复对帐--流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作；• 缺乏有效的订单系统--采购使用多种单据,对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；• 缺乏供应商管理体系--供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成本；• 应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑--科学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间的关系维护。
供销公司供应商原材料仓库规划高层次分析现有流程确认问题流程设计优化流程实施计划实施持续监控和改进采购及应付帐款管理流程现状•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程优化•采购及应付帐款管理流程概览采购流程－现状生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；1在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；4生产部原材料燃料财务部生产计划原材料定额汇总表供销公司物资供应处•查询库存和在途物资资料•采购-油料-橡胶-帘子布2计划调度处比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；31装备动力部固定资产设备材料审批生产部23审批中标供应商资料比价采购处中标供应商资料询价报价报价答复函设备动力处没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。
流程管理_经典
流程管理的思想原则
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；
流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；
流程管理与ISO9000体系冲突么？
ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流 程的建立和优化；
客户
进 门
接待
无
需求
有
分配技师 服务 买单 送客出门
流程管理的思想原则
组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，
打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能 部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来 合并成单一任务，由单人完成。
要全才还是专才？
流程管理的思想原则
MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到 开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
福特汽车公司采购PPT课件
采购的重要性
第4页/共30页
第5页/共30页
第6页/共30页
流程再造思想
㈡思想背景：
业务流程再造（business process reengineering,BPR)的基本概念：对企 业的经营过程进行重新思考和彻底的改造， 以便使企业在成本，质量，服务，速度等 方面获得戏剧性的改善。其核心思想是对 企业的流程进行“根本性再思考”，“彻 底性再设计”，戏剧性再改善“。
• 抓住时机，激流涌进，在正确的时间雇正确的 人用正确的方法做正确的事；
• “团结一心，齐心协力”不仅是福特汽车做到 第22页/共30页
第23页/共30页
第24页/共30页
第25页/共30页
第26页/共30页
第27页/共30页
第28页/共30页
第29页/共30页
感谢您的观看！
第30页/共30页
第19页/共30页
• 高层管理人员的积极支持和参与：企业进 行流程再造时, 会涉及到企业的采购、生 产、财务等各个部门。在此过程中, 必然 会涉及到有些既得利益者的利益, 这些人 会对组织的变革进行抗拒, 阻止组织变革。 企业高层管理人员应积极参与, 协调各部 门之间的关系, 并充分授权给参与流程改 造的责任人, 让相关责任人既享有权利又 承担相应义务。 第20页/共30页
第10页/共30页
第11页/共30页
改造后的采购流程：
对于再造前的采购流程而言, “三票”相符虽然监督有力, 但人员众多, 效率低下。2000 年11 月份, 福特公司开始进行 采购流程再造。他们把庞大的采购部门转移到互联网上, 通过 采用先进的信息技术, 高效率地与供应商协作, 以提高企业内 部运作效率, 最大限度地满足客户的需求。
公司采购应付账款管理制度
公司采购应付账款管理制度一、制度目的为规范公司采购应付账款管理流程，明确各相关部门和人员的职责，促进公司采购应付账款的及时、准确、安全管理，提高公司采购管理水平，保障公司经济利益，特制定本制度。
二、适用范围适用于公司采购部门与供应商之间的应付账款管理，涉及采购原材料、设备、工具、劳务、服务、运输等费用。
三、管理职责1.采购部门负责与供应商签订合同、收集发票、审核付款申请、确认结算金额、及时支付款项等工作；2.财务部门负责审核付款申请、确认结算金额、及时支付款项等工作；3.供应商负责向采购部门提供商品或服务，并提交发票、收款凭证等相关资料；4.公司领导负责对采购应付账款管理流程进行监督和管理，授权采购部门和财务部门对采购应付账款进行管理。
四、采购应付账款管理流程1.采购申请：采购部门收到公司其他部门的采购申请后，按照公司采购流程进行采购计划编制。
2.供应商筛选：采购部门根据采购计划，进行供应商调查、评估和筛选，并与供应商签订正式合同。
3.发票收集：供应商交付商品或服务后，采购部门应当及时收集供应商开具的发票并核对其与合同的一致性。
4.付款申请：采购部门根据发票内容和采购合同对应的价格，向财务部门提出付款申请。
5.审核确认：财务部门对付款申请进行审核，确认结算金额和支付款项是否符合公司规定和财务原则，审核通过后进行支付。
6.账款处理：采购部门和财务部门应当及时更新账款信息，核对账款余额，及时处理账款异常情况。
7.结算管理：财务部门应当定期对已结算的账款进行核对和统计，及时报告公司领导。
五、其他规定1.采购部门应当妥善保管所有采购合同、发票、付款凭证等相关资料。
2.采购部门和财务部门应当定期对采购应付账款进行汇总、核对、统计和分析，及时发现和解决问题。
3.如遇到未经授权的采购活动、虚假发票、异常账款等情况，采购部门和财务部门应当及时报告公司领导并采取措施加以解决。
4.对于采购应付账款管理违规行为，公司将根据公司规定和法律法规给予相应的处罚。
信息化咨询规划案例与效果
案例：嘉陵集团-重塑价值流
虚拟零库存管理 嘉陵很多年前就领先国内企业推出了“代保管” 的库存模式，供货商可以将计划的分配量放在装 配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款， 企业与供应商之间没有发生债务关系，除非装配 整车。这样一来，嘉陵只需要拿点库房出来，而 且还要收租金，巧妙地实现了虚拟的零库存管理。
2
组织与业务流程
信息架构
4
公司会根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息 化需求，制定整体的信息化战略，统一规划，分步实施。
信息化规划的主要方法
三种信息战略路线之比较
路线1 IT投资与战略的一致 业务流程和组织优化 信息架构的集成 信息架构的应变能力 未考虑 未考虑 未考虑 未考虑 路线2 有所考虑 考虑 未考虑 未考虑 路线3 考虑 考虑 考虑 考虑
只有路线3是整体考虑企业信息化过程中的三个重要 影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构， 而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。
信息化规划方法
IBM企业系统规划法
King战略集合转移法
Rockart关键成功因素法 James Martin信息工程法
Holland战略系统规划法
企业信息化的过程是企业持续变革的过程
成功的信息化项目，不仅仅是开发或使用一套软件而已， 而是企业在策略、人员、技术、职能四方面的持续变革。
信息化
= ?
软件使用
信息化
企业的 持续变革
企业面临的问题……
企业战略难以达到预期目标 经营方针执行效果差 如何提升核心竞争力，超越对手 集团企业资金分散，运作效率低 管理者不能及时掌控部属，企业的动态 企业整合带来的流程，沟通，管控方面的问题 生产和经营成本高 生产能力不够，产品生产周期长，交货能力弱 销售环节漏洞多 采购与库存环节资金占压 先进的业务流程不能够严格实行 现代管理的思化提高企业应变能力
应付账款管理制度范例（五篇）
应付账款管理制度范例应付账款价差处理：当月结账当企业收到的发票单价与进货单价不一致的时候，就产生应付账款价差。
不同的企业对于这种情形处理的方式不同。
有的企业当出现这种情况时，必须要求企业撤销审核进货单，重新开采购价格变更单，然后再生成进货单，等等。
这种处理方式比较严格，可以做到单据内容的统一。
但是，在实际工作中，很多企业不能够严格的做到这一点。
毕竟如此处理的话，会增加很多工作量，而且，对于库存成本也会产生比较大的影响。
毕竟，进货单审核与撤销审核，不仅仅关系到库存数量而已，还涉及到库存成本的更新。
为了解决这个问题，在erp系统中，逐渐出现一种专门处理这种业务的价差处理流程。
利用这支作业，可以非常方便的就解决企业的这种需求。
价差流程，根据具体的业务不同，又可以分为两种，一种是当月结账的价差处理，第二种就是跨月结账的价差处理。
下面我先以一家客户的价差处理流程为例，谈谈在价差流程管理中需要注意的地方。
如下面的流程图，如果一家企业，在月底的时候，某张进货单上某个材料甲其进价为____元/件，数量为____件。
而当月供应商送来的发票上，单价为____元/件。
后来发现是企业自己采购单价格错误。
因为进货单已经审核，再撤销审核、删除进货单、修改采购订单价格不怎么现实，此时该如何处理。
第一步。
价差处理需求。
当进货单的价格与发票的价格不一致的时候，就会触发这个价差处理需求。
在了解这个流程之前，我们首先需要认识一下，这两张单据价格不一致时会产生什么样的影响。
其实，这主要是对成本，包括库存成本、发料成本、产品成本等有连锁的影响。
因为在erp系统中，是根据进货单的金额来统计进货成本，而不是根据应付凭单或者发票金额来影响库存成本。
当发票中的单价跟进货单中的单价不一致的时候，必然导致erp系统中的库存成本与实际成本不一致。
如根据上面的这个例子，甲材料进货单中体现的进货成本为____元，而企业实际支付的是____元。
若不对整个差额进行调整的话，则后续在计算这批产品的成本时，就会少算____元，从而影响到这批产品、这批订单的利润分析，甚至对后续产品的报价也会有比较大的影响。
流程再造成功案例——采购流程(福特汽车公司)
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
5-4-2案例-福特公司的应付账款系统流程重组
案例——福特公司的应付账款系统流程重组福特汽车公司应付账款部的采购业务流程重组福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司2／3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。
当时，公司应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。
进行业务流程重组之前，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20％的目标。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22％的参股公司，有5位员工负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5:500，这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收来购部门送来的采购计单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的I4项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在由于种种原因造成的这14项数据不相符上。
1）采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门。
2）供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门。
3）供货商同时将产品发票送至应付款部。
图1 重组前的业务流程针对上述流程，接流程再造的要求，应付账款部不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
新的流程中包含两个工作步骤：1）采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库。
福特业务流程重组案例
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物
以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内 容，而如今只需检查3项，即零件名称、数量和供货 商代码
过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。 简化了物料管理工作，提高了准确性。
福特汽车BPR的效果分析
业务流程重组不能仅面向单一部门， 而应作为企业全局的业务流程来处 理。
正确的重组过程应将注意力放在整 个物料获取的流程上，其中涉及到 采购、仓库和财务应付账款部门， 才能获得显著性改善的成就。
BPR成功要点
高层管理的决心及亲自推动 清晰的发展远景及战略目标 明确的项目目标 适当的培训与辅导 客户团队的参与意识 妥 善 的 沟 通 渠 道〔参谋与客户、客户内部〕
一家美国的矿业公司通过流程重组实现了总收入增长 30%，市场份额增长20%，本钱压缩12%，以及工作 周期缩短25天的好成绩
THE END
本PPT课件仅供学习交流使用 请学习完毕自行删除
本PPT课件仅供学习交流使用 请学习完毕自行删除
本PPT课件仅供学习交流使用 请学习完毕自行删除
福特财会部BPR背景
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了 20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临 着日本竞争对手的挑战，因而方案想方设法削减管 理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需 要从外部供给商购置，需要有相当多的雇员从事应 付账款管理工作。当时，公司财会部有500多名员工， 负责审核并签发供给商供货账单的应付款项。
福特业务流程重组案例
福特汽车采购系统介绍
02
01
04
03
采购计划制定包括确定采购数量、交货期、价格等关键要素，并与供应商达成一致。
供应商绩效评估是整个采购系统的关键环节，通过对供应商的质量、交货期、价格等方面的综合评估，为后续供应商选择和合作提供依据。
合同管理阶段，福特汽车会对合同执行情况进行监控，确保合同条款得到有效执行。
采购执行阶段，福特汽车会按照采购计划进行订单下达、跟催交货、验收入库等工作。
功能
目标
系统架构
福特汽车采购系统的架构采用模块化设计，各模块之间相互独立又相互协作，可以根据实际需求进行灵活配置和扩展。
主要模块
该系统包括采购计划模块、供应商管理模块、订单管理模块、合同管理模块、质量控制模块和物流配送模块等，每个模块都具有丰富的功能和工具。
福特汽车采购系统具有高度的集成性和可扩展性，能够实现采购过程的全面数字化和智能化，提高采购效率和准确性。此外，该系统还具备强大的数据分析和报告功能，能够帮助企业更好地了解供应商和市场需求。
01
需求分析
分析福特汽车的生产需求，确定所需采购的原材料、零部件和设备等。
02
制定计划
根据需求分析结果，制定详细的采购计划，包括采购时间、数量、预算和交货期等。
与供应商确认采购订单的内容，包括产品规格、数量、价格和交货期等。
订单确认
将采购订单下达给供应商，确保供应商按照订单要求进行生产和交货。
下达订单
供应商筛选
与供应商建立长期合作关系，通过沟通、协商和协作，确保供应商能够按时、高效地提供高质量的产品和服务。
供应商合作
定期对供应商进行评价，包括产品质量、交货期、价格和服务等方面，以确保供应商持续改进并满足福特汽车的需求。
采购及应付款管理流程优化案例
采购及应付款管理流程优化案例1采购及应付款管理流程优化案例(1）选题(2)范围确定财务流采购材料需求计划定单接收货物财务及管理报告、财务及管理分析帐务系统存货及暂估应付登录及应付款确认付款计划及付款管理确认业务流采购及应付款流程—现状采购及应付帐款管理流程弊端：•采购缺乏统一管理－-采购职责（物料，设备）分散于多个部门中,多方管理多方预算,对年度采购量缺乏宏观调控，进而影响整体成本控制；•物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工——同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间，不利于提高专业效率；•手工入帐及重复对帐—-流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作;•缺乏有效的订单系统—-采购使用多种单据，对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；•缺乏供应商管理体系－-供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定，不利于选择最佳供应商及减少成本;•应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑——科学的付款排序可以同时均衡现金流量及与供应商之间的关系维护.供应商供销原材料仓库采购及应付帐款管理流程采购流程-现状生产计划中标供应商资料原材料定额汇总表中标供应商资料比价采购处报价答复函采购流程-优化统一**类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部•采购需求单•采购订单•采购计划•供应商数据•采购进度控制报告Ｄiagnostic uestｉon LOW EｖaｌｕationHIGH EvaluaｔionTo ｗhａｔ extent does the pany he a fｏrｍaｌ pｕrsing ｓtrａtegy/missi ｏnｓtａteｍent tｈａｔｉs knｏwn aｎd undersｔood by boｔh thoｓe within anｄｏutsidｅ the ｄepartｍent?No ｄefined pursｉnｇｓｔrａｔegy。
采购管理案例福特汽车公司采购应付账款管理
采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理一、引入案例福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，20世纪80年代初，日本工业的发展延伸到美国，福特等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战，开始企图通过削减管理费用和行政开支来应对。
福特公司设在北美的采购应付账款部门当时有500多名员工，而同行Mazda公司的应付账款部门仅有5名员工，除掉公司规模因素后，福特公司应付账款部门的员工仍是Mazda的6倍，但工作效率却不高。
为此福特公司决定运用信息技术进行改革，重新设计应付账款部门的业务流程，对原流程做彻底的重组( BPR)。
福特公司应付账款部门原流程，如图所示：依照企业业务流程再造的思想和方法，福特公司通过分析原有业务流程、设计新业务流程、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计以及新业务流程的实施等几个步骤完成应付账款部门的业务流程再造，达到了减少员工人数和提高付款正确率的目的。
二、案例分析通过图9. 14中可以看出，从采购部向供应商发出订单到最后的付款包括了9 个环节，尤其是“订购单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，使财务和仓库耗费了大量人力、时间和资金，而且经常发生差错和延误付款的事件。
为此，可从以下方面进行流程变革：(1)建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统。
(2)取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务。
(3)采购部的订购单不再向付款部门和库存管理部门传送，而是直接输入共享的数据库。
(4)库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，发出确认信息即可。
(5)采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。
(6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。
福特公司新的应付账款流程，如图所示：从图中可以看出，新流程中无发票处理，采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无须供应商的发票，计算机就在线自动以电子方式或打印支票向供应商付款。
福特汽车公司采购业务处理方式改革及启示
福特汽车公司采购业务处理方式改革及启示一、做法介绍美国福特汽车公司原先所采用的原材料、零部件采购业务处理方式与目前一般企业的做法并无不同，其程式为：①采购部门向供应商发出订货单，同时将副本送交会计部门；②供应商发货并送至公司收货点，同时向会计部门开具发票；③收货点工作人员查收货物并填制收货单，副本送交会计部门；④公司会计部门审核订货单、收货单和发票，确定三者记录相同则同意付款，并在规定期限内将支票汇出；⑤如果采购部门发现货品有质量问题或三个书面凭证的内容有较大差异，则由收货点办理退货，会计部门作相应的账务处理。
这种做法具有以下的特点：一是会计部门的业务量大而繁琐，因为采购业务量大，福特公司雇佣了近500人专门从事审核订货单、收货单和发票的工作。
繁琐的审核工作也使司会计部门很难及时地进行应付账款期限管理和例外事务的管理。
二是书面凭证在公司各部门之间的传递存在着时滞，且单据成为了各部门资讯交流的主要工具，这样，某一环节书面凭证的抄写错误会引来大量的询问查实工作，单据如果传递不畅，将不能及时地发现并处理采购过程中的问题。
因此需要进行大量的资料维护和单据催收工作。
三是收货点收货与退货在时间上可能相隔较远，造成了会计部门必须在完成购货会计处理之後再作相应的退货会计处理，与供应商的交涉也不能及时进行，有时索回已支付的货款也比较费劲。
可见，如何降低成本和提高效率是这种常规业务处理方式所面临的挑战。
对此，福特汽车公司在构建企业网路化会计资讯管理系统的基础上改革了采购业务的处理方式。
过程为：①采购部门向供应商发出订货单，同时就将有关内容输入联机资料库。
②供应商发货并送至公司收货点，同时开具发票。
③收货点工作人员通过电脑终端核对所到货物同资料库中贮存的订货单记录是否相符，如果相符，则接收这批货物并向网路化会计资讯管理系统确认货物已收到，同时自动生成相应采购业务会计分录；如果发现货物与资料库中订货记录不符，则拒绝接收，将货物退送供应商。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理
一、引入案例
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，20世纪80年代初，日本工业的发展延伸到美国，福特等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战，开始企图通过削减管理费用和行政开支来应对。
福特公司设在北美的采购应付账款部门当时有500多名员工，而同行Mazda公司的应付账款部门仅有5名员工，除掉公司规模因素后，福特公司应付账款部门的员工仍是Mazda的6倍，但工作效率却不高。
为此福特公司决定运用信息技术进行改革，重新设计应付账款部门的业务流程，对原流程做彻底的重组( BPR)。
福特公司应付账款部门原流程，如图所示：
依照企业业务流程再造的思想和方法，福特公司通过分析原有业务流程、设计新业务流程、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计以及新业务流程的实施等几个步骤完成应付账款部门的业务流程再造，达到了减少员工人数和提高付款正确率的目的。
二、案例分析
通过图9. 14中可以看出，从采购部向供应商发出订单到最后的付款包括了9 个环节，尤其是“订购单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，使财务和仓库耗费了大量人力、时间和资金，而且经常发生差错和延误付款的事件。
为此，可从以下方面进行流程变革：
(1)建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统。
(2)取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务。
(3)采购部的订购单不再向付款部门和库存管理部门传送，而是直接输入共享的数据库。
(4)库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，发出确认信息即可。
(5)采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。
(6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。
福特公司新的应付账款流程，如图所示：
从图中可以看出，新流程中无发票处理，采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无须供应商的发票，计算机就在线自动以电子方式或打印支票向供应商付款。
新的应付账款流程使福特公司应付账款部门减少了75%的人员，并提高了付款正确率。
（注：本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。
请预览后才下载，期待你的好评与关注！）。