＊-GE矩阵：投资组合与业务战略
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与GE矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
麦肯锡(GE)战略矩阵
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6.00
行 业 吸 引 力
中
3.00
维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高
Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场
BCG矩阵投资组合与业务战略
B C G矩阵投资组合与业务战略Revised by Jack on December 14,2020BCG矩阵制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs 是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种常用的企业战略分析工具，在制定战略、评估业务部门绩效、选择投资项目等方面具有广泛应用。
本文将详细介绍GE矩阵分析法的概念、构建方法和具体应用案例，帮助读者更好地理解和运用该分析方法。
一、概念二、构建方法具体而言，GE矩阵分析法的构建方法包括以下步骤：1.选择评估指标：根据具体情况选择适合的评估指标，如市场份额、市场增长率、技术创新等。
2.设定评估标准：根据企业的战略目标和市场特点，设定评估的标准和权重，如市场增长率设定为20%，市场份额设定为30%等。
3.评估业务单元：根据评估指标和标准，对各个业务单元进行评估，获得得分。
4.综合评估：根据市场吸引力和竞争地位的得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
5.制定战略目标：根据GE矩阵的结果，制定相应的战略目标和措施，如扩大市场份额、提高竞争力，调整或转型非优势业务等。
三、具体应用案例下面以一个虚构的制造业企业为例，来说明GE矩阵分析法的具体应用。
该企业有三个业务单元：A、B、C，分别从事家电、汽车和电子产品的生产和销售。
1.选择评估指标：选择市场规模、市场增长率、市场份额、技术创新等指标作为评估指标。
2.设定评估标准：设定市场规模权重为20%，市场增长率权重为30%，市场份额权重为30%，技术创新权重为20%。
3.评估业务单元：根据具体数据，对三个业务单元进行评估，得到如下得分：-业务单元A：市场规模得分为90分，市场增长率得分为70分，市场份额得分为80分，技术创新得分为60分；-业务单元B：市场规模得分为80分，市场增长率得分为90分，市场份额得分为50分，技术创新得分为70分；-业务单元C：市场规模得分为70分，市场增长率得分为80分，市场份额得分为70分，技术创新得分为80分。
4.综合评估：根据得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
以市场吸引力为X轴，竞争地位为Y轴，分别为高、中、低三个等级，得到如下结果：-业务单元A：市场吸引力为高，竞争地位为中；-业务单元B：市场吸引力为中，竞争地位为高；-业务单元C：市场吸引力为中，竞争地位为中。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
ge矩阵的9种策略
ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。
这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。
GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。
基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。
每个区域都对应着一种不同的战略方向。
这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。
策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。
二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。
策略是投资以提高竞争力。
三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。
四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。
策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。
五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。
策略是谨慎投资，维持现有地位。
六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。
这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。
当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。
为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。
评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。
这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。
作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。
这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。
为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。
虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。
为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。
最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。
集团战略之投资组合和业务组合
管控体系，包含集团战略、组织体系和管控模式。首先我们来看集团战略，任何集团的战略可以简单地分为投资组合、产业组合和横向战略。
投资组合战略
许多的集团公司认为我下面有三个子公司，也因此母公司的战略就是这三个子公司加总，母公司所有的资源配置就是把母公司全部有效的资源如何配置到各个子公司当中去，如果所有的子公司加起来的资金缺口是10个亿，而母公司这里只有7个亿的话，那母公司就是如何8个坛子7个盖，有效地分配这7个亿的资金。所有能筹集到的政策，所有能筹集到的资源，我们如何分配，其实很多母公司沦为这样一个管家婆，或者资源配置者，单纯的资源配置者这么一个角色，这是非常糟糕的，我们来看看，一个有效的集团公司，它首先应该有一个合理的投资组合。
（二）财务性产业。财务性产业可以对应于刚才的养家，就是一些股权投资等等，不指望它发大财的，也不指望它对战略有什么重大影响，但是它总是可以回来一些钱，这个产业。
（三）风险投资性产业。所谓风险投资，是指把资金投向蕴藏着较大失败危险的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。风险投资产业，其实质是
业务组合战略
那么在这样一个，刚才所讲的投资组合的基础上面，我们再来看看第二点，刚才我们讲从董事会角度看的话，我们是一个资本家的群体，然后我们站在经理班子的角度上来看的话，我们这个集团公司就是一个业务组合，这个业务组合分为若干跟层次。
（一）战略性产业。最核心的层次的产业，我们把它叫战略性产业，比如说上汽的核心产业是汽车，但是通用的核心产业并不是汽车，我们觉得奇怪，那是什么呢？是汽车类投资，比如说汽车金融贷款，这就是完全不同的地方。以可口可乐为例，有很多人一向认为可口可乐就是做饮料的一家公司，这个观点错误得一塌糊涂，可口可乐在刚开始是一家做饮料的公司，在二战时期，它是一家和政府合营，做可乐罐装厂的一家运营机构， 二战后期它变成一个浓缩业原浆运营商，在后期，它发现罐装厂不好管理以后，又全资把它收回来，在罐装厂管理上，到现在它是全球品牌运营商，它根本没有在运营所谓的可乐，它的战略性产业一直在变，这是我们必须要意识到的。
GE矩阵
发展性投资
选择性投资 或剥离
中
选择性收获 或投资
细分市场或 选择性投资
有控制的退出 或剥离
低
收获现金
强
有控制的收获
中
快速退出或 作为攻击性业务
弱
竞争能力
GE矩阵与BCG矩阵比较
9个象限使得GE 矩阵结构更复杂 、分析更准确 行业吸引力较之市 场成长率显然包含 了更多的考量因素 竞争实力较之市 场份额亦包含了 更多的考量因素
技术发展
GE矩阵评价因素-企业竞争力
评价因素
事业单元自身资产与实力 品牌/市场的相对力量 市场份额 市场份额的成长性 顾客忠诚度 相对成本结构 相对利润率 分销渠道结构及产品生产能力 技术研发与其他创新活动记录 产品/服务质量
权数
评分
加权值
融资能力
管理能力
GE矩阵象限战略
行 业 吸 引 力
高
成长—渗透
行 业 吸 引 力
高
A
B
C
扩张区（绿）
F
中
维持区（黄）
E D G H
低
回收区（红）
强 中 弱
竞争能力
GE矩阵评价因素-行业吸引力
评价因素
市场规模 市场增长率 市场收益率 定价趋势 竞争强度 行业投资风险 进入障碍 产品/服务差异化机会 产品/服务需求变动性 市场分割 市场分销渠道结构
权数
评分
加权值
策略说明
根据每个战略业务 单位在 GE
矩阵上的位置，对
各个战略业务单位 的发展战略指导思 想进行系 统说明和阐述。
战略业务单元
战略事业单元（Strategic Business Unit，简称 SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也 可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只 要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独 立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
GE矩阵模型-战略业务评估模型
2、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力 和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的 市场吸引力和竞争力最终得分。
一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的 里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。
等级
很不吸引 人
汇率
零件供应 工资水平
0.08
0.10 0.10
2.00
5.00 1.00
0.16
0.50 0.10
技术
人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利能力 合计
0.10
0.10 0.15 0.12 0.05 1.00
5.00
4.00 4.00 4.00 3.00
0.50
0.40 0.60 0.48 0.60 3.54
为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的 分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经 营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
GE矩阵案例分析
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指 标的权重。 对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，ai； j i b1,b2,…,bj,使得:
行业吸引力
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。
然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。
一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。
在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。
在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
＊-GE矩阵：投资组合与业务战略
GE矩阵GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
模型介绍说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG 矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE 内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
战略制定与选择工具——通用矩阵（GE矩阵）
战略制定与选择工具——通用矩阵（GE矩阵）战略制定与选择工具通用矩阵（GE矩阵）G E 矩阵工具工具的来源工具的介绍工具的使用工具的来源通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。
通用矩阵是美国通用电气公司（GE公司）设计的一种投资组合分析方法。
工具的介绍GE矩阵是波士顿矩阵的发展，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
GE矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。
波士顿矩阵（BEG 矩阵）波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。
横轴表示客户某项业务的市场份额与此市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映客户在市场上的竞争地位。
分界线为1.0-1.5，以此划分为高、低两个区域。
纵轴表示客户所在产业某业务前后两年市场销售额增长的百分比。
反映每项经营业务所在市场的相对吸引力。
通常用10％均值作为高、低的界限。
纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。
业务增长和获利的长期机会极好，应在短期内优先供给他们所需的资源；第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。
处于最差的现金流量状态。
需要进行进一步的投资分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。
处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能提供大量资金，以支持其他业务的发展；第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。
处于饱和市场中。
如果能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理。
如果已彻底失败，应及早采取措施，清理业务退出经营。
通用矩阵（GE 矩阵）首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵，又称通用电气矩阵，是一种管理工具，用于进行资源配置和业务组合的分析。
它由通用电气公司（GE）的前首席执行官杰克·韦尔奇于20世纪70年代开发，并广泛应用于许多组织和行业。
GE矩阵的横轴表示市场吸引力，而纵轴表示业务竞争优势。
它将业务划分为四个象限：投资、成长、保持和退出。
在投资象限内的业务是那些市场吸引力高、竞争优势强的业务。
这些业务通常拥有高利润和增长潜力，并值得投入更多资源进行发展。
GE通常会将更多的资金和管理精力投入到这些业务中，以进一步巩固其竞争优势，并创造更多的价值。
成长象限内的业务是市场吸引力高，但竞争优势相对较弱的业务。
这些业务具有一定的增长潜力，但需要更多的资源来提升其竞争力。
GE通常会通过投资和创新来加强这些业务的竞争优势，以实现更高的市场份额和利润。
保持象限内的业务是那些竞争优势强，但市场吸引力相对较低的业务。
这些业务通常拥有稳定的现金流和利润，并且对整个组织具有战略意义。
GE通常会保持对这些业务的投资，以维持其竞争优势，并稳定现金流。
退出象限内的业务是那些市场吸引力低，竞争优势弱的业务。
这些业务可能无法创造足够的价值，并对整个组织的资源和管理精力构成负担。
GE通常会考虑退出这些业务，以释放资源，并专注于更有潜力和价值的业务。
下面将以GE公司为例，来详细说明GE矩阵的应用。
GE公司是一家跨国综合性企业，涵盖了许多不同的业务和行业。
我们将以GE公司涉及的能源、航空、医疗设备和金融服务为例，来分析其在GE矩阵中的定位和发展战略。
在能源业务领域，GE公司拥有庞大的市场份额和领先的技术优势。
这使得能源业务处于GE矩阵的保持象限。
GE公司会继续投资和创新，在能源领域维持其竞争优势，并提供稳定现金流。
在航空领域，尽管GE公司在航空发动机和航空器件方面拥有强大的竞争力，但市场竞争仍然激烈。
因此，航空业务处于GE矩阵的成长象限。
GE公司将继续增加资源投入，以加强其竞争优势，并进一步提升市场份额和利润。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。
该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。
首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。
公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。
其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。
竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。
在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。
2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。
3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。
4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。
通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。
同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。
举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。
经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。
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GE矩阵
GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
模型介绍
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
如何用模型来分析
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。
然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：
- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。
这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
(4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。
矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。
每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。
两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。
根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。
另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。
这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
(5) 对矩阵进行诠释。
通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。
外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。
如果用上图进行分析：
绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源；
黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向；
红色区域：采取停止、转移、撤退战略
一般比较具体的战略图如下：
模型应用举例
GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。
由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
用途1：产品选择
下面是一个燃机企业的GE矩阵分析
用途2：关键因素优化分析
关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。
通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。
企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。
GE矩阵与BCG矩阵的比较
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：
1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素
影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素
市场规模（Market Size）
市场成长率（Market Growth Rate）
市场收益率（Market Profitability）
定价趋势（Pricing Trends）
竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）
行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）
进入障碍（Entry Barriers）
产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）
产品/服务需求变动性（Demand Variability）
市场分割（Segmentation）
市场分销渠道结构（Distribution Structure）
技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）
品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）
市场份额（Market Share）
市场份额的成长性（Market Share Growth）
顾客忠诚度（Customer Loyalty）
相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）
相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）
分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）
技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）
产品/服务质量（Quality）
融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）
管理能力（Management Strength）。