商业银行绩效管理
我国商业银行绩效管理研究
有区别 的， 绩效管理 是一个 完整的管理过 不 同部 门各 自为伍的情 况，缺 少沟 通， 没 程， 侧重 于信 息的沟通 与绩效提高 ， 效 有发挥协 同效应 ， 绩 不利于银行整体 目标 的
评价是管理过程 中的局部环节和手段 ， 侧 实现 ，不能通过 目标管理全面提升部 门、 重于判 断和评价 。 绩效 管理 的定位 问题其 个人 的工作业绩 ， 也不利于通过 目标 管理 实质就是通过绩效评价要解决什么 问题 ， 促进 部 门之 间的相互协 作； 次， 再 财务指
为核心企业 提供 资金管理 、 理财等服务 。
２加 强与第三方物流企业的合 作。 物
３ 、加 大产品创新力度 ，突出产品特 团队 ，通 过对交 易链各个环 节 的授 信覆 流公司掌 握着对货物 的运输 、监管等 环
色， 提升产品功能， 拓展业务范围， 满足市 盖 ， 将授信对象的交易方信誉和资质也纳 节 ， 为商业银 行建立起 一面“ 防火墙 ” 就 ，
其次 ， 门之 间 目标 的 部 理的一个重要环节。 本文对商业银 行绩 效 地把绩 效管 理理解 为绩效评价 是不合 理 的长期 绩效状 况； 绩效管理与绩效评价是相互联系又是 偏离 。在商业银行的实际运营中， 存在着 管理 中存 在的 问题 及成因进行分析 ， 并提 的 。 出相 关建议。
３ 、政策风险 。供应链主要集 中在钢 这一过程中充当了银行代理人 的角色 ， 保
开 发 。 同 时 ， 立 起 有 效 的激 励 机 制 和 考 要 在供应 链融 资的角度对所 有成 员企业 等。另外， 建 商业银行在 这一过程 中还可 以
评 机制 ， 高员工 的工作积极性和整个银 的潜在 风险进行 系统评估 。 提 行 的凝聚力 。 ２ 操作风 险．建立专业 的审查、 审批
商业银行经营管理绩效考核办法(2023年版)
商业银行经营管理绩效考核办法（2023年版）目录第一章总则 (3)第二章考核指标的设置 (4)第三章计分方法 (4)第四章考核管理 (5)第五章考核结果评价与应用 (6)第六章附则 (7)第一章总则第一条为增强金融服务实体经济能力，有效落实发展战略，发挥绩效考核的导向作用，根据制度办法、总行、省行相关规定以及年度经营计划，制定本办法。
第二条绩效考核遵循以下原则：（一）全面管理。
尊重市场规律、行业规律、价值规律，发挥绩效考核指挥棒作用，从经营效益、发展转型、风险管理、合规经营、社会责任五个方面，对各市分县区支行的经营成果和管理水平进行全面评价。
（二）转型升级。
贯彻落实新发展理念，以绩效考核引导业务结构调整，破除体制机制障碍，承担国有企业深化改革重任，推动邮储银行高质量发展。
（三）严控风险。
落实关于坚决打好防范化解重大金融风险攻坚战的战略部署，牢牢守住风险底线，对信用风险、流动性风险、操作风险、内部控制、监管评价及处罚情况进行综合评价，全面贯彻邮储银行稳健、审慎的经营思路。
（四）服务战略。
进一步贯彻我行大型零售商业银行的整体战略，引导各县区支行优先发展普惠金融业务，落实乡村振兴政策。
第三条本办法考核对象为各县区支行。
第四条本办法各项考核指标的计算基础为人民银行、中国银行保险监督管理委员会发布的或第三方市场服务监测机构提供的数据和经审计后的年度财务会计报告。
第二章考核指标的设置第五条绩效考核采用统一的指标体系评价各县区支行。
绩效考核指标体系由五大类指标和附加指标构成。
其中，五大类指标包括经营效益指标、发展转型指标、风险管理指标、合规经营指标、社会责任指标。
考核方式上主要采用主副卡的方式，主卡主要包括综合管理指标，突出分行经营主体责任；副卡主要包括业务发展指标，突出零售、公司条线管理责任。
第三章计分方法第六条绩效考核指标计分遵循“外部比同业、内部比先进、自身比进步”原则，对标同业水平、行内最优和自身变化等多个维度进行考核。
XX市商业银行绩效考核管理办法
XX市商业银行绩效考核管理办法（征求意见稿）YY管理咨询公司2003年12月目录第一章总则 (1)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (6)第四章季度考核 (14)第五章年度考核 (34)第六章申诉及其处理 (51)第七章附则 (56)附件一：一般人员态度考核指标评定表 (57)附件二：员工能力考核指标评定表 (58)附件三：周边绩效考核指标评定表 (1)附件四：管理绩效考核指标评定表 (2)第一章总则第一条为规范XX市商业银行（以下简称“商行”）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条考核对象（一）XX市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。
（二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
通过考核规范作业流程，提高XX市商业银行的整体管理水平；（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
（一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。
（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
试论城市商业银行绩效考核管理存在的问题及改进建议
试论城市商业银行绩效考核管理存在的问题及改进建议引言城市商业银行是我国金融体系中重要的组成部分，对于促进经济发展、支持企业和个人融资需求具有重要作用。
绩效考核管理作为城市商业银行运营管理的重要环节，直接关系到银行的竞争力和业绩的提升。
然而，在实际操作中，我们发现城市商业银行绩效考核管理仍然存在一些问题，本文将围绕这些问题展开探讨，并提出相应的改进建议。
问题分析问题一：考核指标缺乏全面性和科学性目前，城市商业银行绩效考核管理中存在的一个问题是考核指标缺乏全面性和科学性。
主要表现在以下几个方面：1.单一指标主导：目前很多城市商业银行的绩效考核管理中，往往只注重某些单一指标，如存款规模、贷款增长等。
这种单一指标的考核方法容易产生片面性，无法全面反映银行的绩效表现。
2.过分依赖财务指标：城市商业银行的绩效考核管理中，经常过分依赖财务指标，如利润增长、不良贷款率等。
这种做法容易忽视其他重要指标，如客户服务质量、风险控制能力等。
3.缺乏科学性的指标设定：部分城市商业银行在绩效考核管理中，指标设定缺乏科学性和可操作性，无法准确地衡量员工或团队的绩效表现。
问题二：考核过程中存在主观性和不公平性另一个问题是城市商业银行绩效考核管理过程中存在主观性和不公平性。
主要表现在以下方面：1.主观评价导致的不公平：在绩效考核过程中，存在一些员工或团队之间得到不公平对待的情况。
这往往是由于主管人员主观评价的结果，而非客观指标所导致。
2.绩效考核标准不统一：不同的分支机构或部门对于绩效考核标准的理解可能存在差异，导致标准不统一。
这给评价员工或团队的绩效表现带来了困难。
3.考核结果追溯困难：城市商业银行绩效考核管理中，部分机构在考核结果的追溯方面存在不足。
缺乏明确的考核记录和过程，使得员工无法了解自己评价得分的具体依据，也无法进行针对性的改进。
改进建议建议一：制定全面科学的考核指标体系为了解决城市商业银行绩效考核管理中指标缺乏全面性和科学性的问题，可以采取以下措施：1.建立多维度评价指标体系：考虑到城市商业银行的多元业务特点，可以建立包括财务、风险控制、客户服务等多个维度的评价指标体系，以全面反映银行的绩效表现。
我国商业银行绩效管理浅析
（ ）薪酬结构设计 有待 完善 。 目前 ， 一 四 些银行 员工在未能实现职务晋升的情况下，一 资级别存在达到 ｌ
一
定年 限后封 顶 的现象 ，这 对于 年龄 大 、工龄 长 的员丁 作
来讲 存在 激励 不足 的 问题 ，一定 程度 上影 响 了员
的积 极性 。 另外 ，在员 Ｊ实 际薪酬 构成 比例 上 ，虽然 规 － 定 了固定 部分 与浮动 部 分的 比例 ，但在 实 际执 行 巾， 员
工收入却往往与员＿的职务、职级挂钩，削弱 １ Ｌ ｒ 工资ｒ ｆ １
一
、
我国商业银行绩效管理存在的不足
二、更新理念，不断提高绩效管理水平
（ ） 立 正 确 的 理 念是 做 好 绩 效 管理 工 作 的 关 一 树 键 ． 国外 先 进 银 行 的绩 效 管理 工作 是 采 取 级 共 同
合作 的ｌ 完 成 的 ，持 续 的 双 向沟 通 至 关 重 要 ， 通过 方式
力 ，促进员上成 长进步和 自我价值实现，促进组织业
绩 提 高和 价 值 创造 。 （ ） 衡 计 分 卡 是 绩 效 管理 的 重要 工具 。 国外 二 平 很 多先进 的银 行都 把平 衡计 分卡 作为绩 效 管理 的］具 ， ： 用 来层 层 分解 企业 的战 略 目 ，将 银行 的愿 景和 战略 目 标
效管理模 式， 不仪解 决员工存在 的疑 惑，帮助员上搞 清楚其工作 的思路 ，以及如何获得奖励 ，也 切 了管
理 者 和 员 工 的联 系 ，仃 利 于 激 发员 １ 积 极性 和 创 造 ： 的
要求建立 灵活 的产品定价机制 ，但是 目前银行仅能做
到 定 期对 产 品定 价 实施 动 态 调 整 ，产 品定 价 机 制 还 不 适 应 市场 的需 求 。其 次 ， 目前 的买 单 制 奖 励 还 不 能 完 全涵 盖 价 值 创造 的 整个 过 程 。在 实 际 操 作 中 ，往 往 只 对 价 值 创 造 的最 终 人 员实 施 了买 单 ， 做 不 到对 价 值 创
商业银行的绩效管理
商业银行的绩效管理1. 绪论1.1 绩效管理概述商业银行作为金融行业的重要组成部分，绩效管理对于其可持续发展和竞争优势至关重要。
绩效管理是一种全面系统的管理方法，旨在通过合理、科学的目标设定、绩效评估和激励机制，使银行能够实现战略目标，提高绩效水平。
1.2 绩效管理的意义绩效管理不仅能够帮助银行监控和评估员工和团队的绩效表现，更重要的是能够促进员工的积极性和创造力，实现银行整体绩效的提升。
同时，良好的绩效管理也有助于有效分配资源，提高经营效率和利润水平。
2. 绩效管理的步骤2.1 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，也是最为关键的一步。
商业银行应根据自身战略目标和市场环境，明确制定具体、可衡量的绩效目标。
这些目标可以包括盈利能力、资产质量、客户满意度等关键指标。
2.2 绩效评估绩效评估是对员工和团队实际绩效表现进行定量或定性的评估和测量。
商业银行可以通过制定评估体系、设置评估指标和采用绩效考核方法等手段来实施绩效评估。
评估结果可作为激励、晋升和培训的依据。
2.3 反馈和改进绩效评估结果应及时反馈给员工和团队，并提供个性化的反馈意见和建议。
商业银行应鼓励员工在绩效不佳的情况下积极改进，并提供相关培训和支持，以提高整体绩效水平。
同时，银行应定期评估和调整绩效管理制度，使其能够适应变化的内外部环境。
3. 绩效管理的关键挑战3.1 指标设定的合理性商业银行在设定绩效目标时需要考虑到业务特点和市场环境，确保指标具有可执行性和可衡量性。
过高或过低的目标都可能导致员工动力不足或激励机制失灵。
3.2 绩效评估的客观性绩效评估应当客观、公正，避免个人偏见和主观认识对绩效评估结果的影响。
商业银行可以采用多维度、多角度的评估方法，兼顾量化指标和定性评价，以提高评估的客观性。
3.3 绩效激励的有效性绩效激励是促使员工承担责任、积极努力的重要手段，然而，不合理的激励机制可能导致员工的行为变异和不确定性。
商业银行应根据不同岗位和业务设置适当的激励方式，确保激励效果能够最大化。
XX市商业银行绩效考核管理办法
XX市商业银行绩效考核管理办法（征求意见稿）YY管理咨询公司2003年12月目录第一章总则 (1)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (6)第四章季度考核 (14)第五章年度考核 (34)第六章申诉及其处理 (51)第七章附则 (56)附件一：一般人员态度考核指标评定表 (57)附件二：员工能力考核指标评定表 (58)附件三：周边绩效考核指标评定表 (1)附件四：管理绩效考核指标评定表 (2)第一章总则第一条为规范XX市商业银行（以下简称“商行”）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条考核对象（一）XX市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。
（二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
通过考核规范作业流程，提高XX市商业银行的整体管理水平；（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
（一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。
（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
商业银行经营绩效管理
商业银行经营绩效管理一、经营绩效评价指标体系的建立(一)确定评价指标的原则1.全面性原则。
建立绩效评价模型的根本目的是考核商业银行的经营状况,判断银行的生存能力和发展能力,鉴别银行的整体运作是否健康。
因此,指标体系要全面反映银行经营管理的流动性、安全性和盈利性等普遍原则,并通过指标的设置和权重的分配,促进业务结构的优化,提高资产质量,化解风险,实现银行价值最大化。
[3]2.重要性原则。
涉及到商业银行经营绩效的指标有很多,要抓住重点,不能面面俱到,否则不能对被考核对象的经营情况进行准确评价,更不能有效地引导银行实现总体经营目标的经营行为。
有研究表明,经营绩效评价指标以8-15个为宜,所以在确定评价指标体系时,应将一些非重要变量删除,以构成最佳变量子集,本文选择了10个指标来对我国商业银行进行评价。
3.层次性原则。
在多指标评价体系中,不同的指标关系密切,构成一个指标类,所以在实际操作中往往把指标进行分类,构成不同的层次。
在本文中,根据商业银行的考核和评价的目的,把指标分为盈利性、资产质量、运营能力、发展能力4类,评价体系具体分为三个层次,最上层是总目标,即银行经营绩效;第二层为盈利状况、资产质量状况、运营能力状况、发展能力状况4个方面;第三层是10个明细考核指标。
这样通过计算得到的结果就能清楚地反映出被评银行中哪个好、哪个差,在哪一方面好、在哪一方面差。
(二)评价指标根据前述原则,本文设计的商业银行经营绩效评价指标体系如表1所示:二、面对外资银行即将进入中国市场带来的竞争压力、国内同业竞争加剧、利率市场化和汇率形成机制改革等因素带来的挑战,如何提高自我发展能力和竞争能力是摆在各级商业银行领导者和决策者面前的重大课题。
为此,如何客观、公正地评价商业银行的经营绩效,找出问题和原因,以规避不足,发挥优势,提高经营绩效,具有十分重要的现实意义。
用单指标评价商业银行经营绩效存在诸多缺陷,在理论和实践中已经形成共识。
基层商业银行绩效管理的重要性和思考
基层商业银行绩效管理的重要性和思考绩效管理对于基层商业银行来说具有重要的意义。
绩效管理可以帮助基层商业银行明确和落实组织的目标和任务。
通过设定合理的绩效目标和指标，可以使每个员工和团队明确自己的职责和任务，并围绕目标展开工作。
绩效管理也可以帮助银行管理层根据目标和任务对员工进行激励和奖惩，进一步推动员工积极工作，提高业绩。
绩效管理可以促进基层商业银行的组织学习和发展。
通过绩效管理的过程，银行可以及时发现和总结自己的工作经验和教训，加以借鉴和改进，从而不断提高自身的能力和水平。
绩效管理也可以促进员工的个人学习和发展，通过绩效考核、评价和反馈，可以帮助员工了解自己的优势和不足，并在工作中进行提升和改进。
绩效管理可以提高基层商业银行的竞争力和市场影响力。
通过绩效管理的过程，银行可以通过各种评价和指标，了解自己的市场地位和竞争优势，从而采取相应的策略和措施提升自己在市场上的竞争力。
通过绩效管理可以识别和激励优秀人才，提高员工的满意度和忠诚度，从而增强银行的市场影响力和品牌形象。
在思考基层商业银行的绩效管理时，需要考虑以下几个方面。
需要明确绩效管理的目标和指向。
绩效管理的目标应该与银行的战略目标和发展需要相匹配，并且要注重绩效管理的长期效果和可持续性。
需要合理设定绩效考核指标和评价体系。
考核指标应该具有客观性、可量化性和可操作性，能够准确反映员工和团队的绩效水平。
评价体系应该包括多种评价方式和角度，以全面了解员工的工作情况和表现。
需要建立健全的激励和奖惩机制。
激励和奖惩应该与员工的绩效相匹配，公正公平，能够真正起到激发员工积极性的作用。
需要建立良好的沟通和反馈机制。
银行管理层应与员工保持密切的沟通和交流，及时了解员工的需求和意见，并给予及时和准确的反馈，以促进员工的学习和提高。
绩效管理对于基层商业银行来说具有重要的意义和作用，可以帮助银行明确目标、提升能力、增强竞争力，进而实现可持续发展。
在进行绩效管理时，需要明确目标、合理设定指标、建立激励机制和加强沟通反馈，从而实现绩效管理的目标。
商业银行绩效存在的问题及完善措施
商业银行绩效存在的问题及完善措施1. 引言1.1 背景介绍商业银行是国民经济的支柱，承担着金融服务和信贷的重要职能。
近年来，随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，商业银行的绩效管理问题日益凸显。
商业银行绩效的提升不仅关系到银行自身的发展和竞争力，也直接影响到金融市场的稳定和经济的持续健康发展。
在商业银行绩效管理中，存在着一系列问题，如绩效评价指标不够全面和科学、绩效考核制度不够规范和有效、绩效激励机制不够完善等。
这些问题导致了商业银行绩效管理的缺失和不完善，影响了银行整体运营效率和员工工作积极性。
如何解决商业银行绩效管理存在的问题，提升绩效水平，成为当前亟待解决的重要课题。
只有通过深入分析问题产生的原因并制定有效的改善措施，才能实现商业银行绩效管理的持续优化和提升。
接下来，我们将从问题分析、原因探究和改善方案三个方面展开讨论，以期为商业银行绩效管理的改进建议提供参考和指导。
2. 正文2.1 问题分析商业银行绩效存在的问题主要包括以下几个方面：首先是绩效考核指标不够全面客观，往往只注重业绩数据，而忽视了客户满意度、员工发展等方面的指标。
其次是绩效考核机制不够科学合理，有些指标设置不合理，容易让员工产生投机取巧的行为。
再者是绩效考核结果与实际情况脱节，有些员工可能会通过花言巧语或其他手段来获得高分，而实际工作表现并不出色。
绩效考核过程中可能存在主管恶意打压员工或互相勾结拉分的情况，从而影响了整体绩效的公正性和客观性。
商业银行绩效存在的问题主要集中在考核指标不全面、考核机制不科学、考核结果不真实、考核过程不公正等方面。
解决这些问题需要综合考虑制定更科学合理的绩效考核制度，加强对员工的培训和引导，提高员工的素质和能力，以及加强监督和评估机制，确保绩效考核的公平和客观性。
2.2 原因探究商业银行绩效存在的问题不仅仅是表面现象，其背后隐藏着复杂的原因。
商业银行绩效问题的根本原因在于传统的经营模式和管理理念已经跟不上时代的发展。
商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨
商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨随着市场经济的发展和竞争加剧，商业银行要求维持良好的竞争力和市场地位，进一步提升服务质量和客户满意度，实现财务目标和社会责任。
绩效管理是商业银行运营管理的重要组成部分，对银行业的发展至关重要。
然而，目前银行绩效管理存在许多问题，需要妥善处理才能达到理想的效果。
一、存在的问题1.指标设置不合理：当前商业银行通常采用传统指标导向的绩效管理模式，以营业收入、利润等财务指标为核心，忽略其他重要的非财务指标，例如客户满意度、员工满意度等。
这种单一指标管理方式不能真实反映全面的绩效状况。
2.绩效评估标准不透明：绩效评估标准不公开透明，员工不清楚面对的评估细则，评估标准不强调团队或个人的目标成就，缺乏反馈机制和奖励措施，导致绩效管理未达预期目标。
3.工作任务分配不合理：银行员工的工作任务不明确，任务分配不均衡，甚至出现与个人能力不匹配的情况。
这可能导致任务完成质量下降，员工士气低落，影响整体绩效管理的效果。
4.知识储备不足：银行绩效管理在财务指标的基础上开展绩效管理，忽视了知识管理的重要性。
银行员工的知识储备不足，难以满足客户不断变化的需求，无法为银行提供更优质的服务，影响银行的绩效水平。
二、对策探讨1.合理指标选择：商业银行应根据其特点和发展阶段选择合适的绩效管理指标，并结合财务指标和非财务指标，以更全面的方式评估绩效状况。
同时，应对不同层面的员工采取不同的指标体系，按职责明确数据来源，并设置评估周期和目标考核值，促进员工的工作动力和积极性。
2.透明公正的评估标准：制定透明公正的评估标准，并向员工明确表达，建立完善的评估反馈机制，员工能及时了解其绩效水平和存在的问题，根据需要调整工作任务和目标，更具实际效果提供员工奖励和晋升机会。
3.合理工作任务分配：商业银行应根据员工的能力和岗位职责进行合理的工作分配，提高员工专业素养和执行力。
在任务分配前，应设计员工的培训计划，提供必要的培训方案，并不断提高员工的绩效管理能力，促进员工绩效水平的提高。
基层商业银行绩效管理的重要性和思考
基层商业银行绩效管理的重要性和思考随着市场的竞争加剧，银行业的压力也不断增加，因此基层商业银行绩效管理就显得尤为重要。
绩效管理主要涉及员工的工作能力和业绩表现两个方面，实现对员工的有效管理与考核，进而推动银行的持续发展。
下文重点探讨银行绩效管理的重要性和思路。
1.实现银行与员工的双赢基层商业银行绩效管理能够实现银行与员工的双赢，优秀的员工能得到优厚的薪酬和职业发展机会，而银行也可以通过旋转优秀员工实现业务的开展，利润的持续增长。
2.提升员工的工作积极性通过绩效管理，员工的工作表现会被量化，并得到及时的反馈。
这可以提高员工的工作积极性，激发员工的工作激情，进一步增强员工的工作意识和责任心，能提高员工的工作效率。
3.推动银行的持续发展通过绩效管理，银行能够更好地了解员工的工作表现。
在此基础上，可以对员工的工作进行适当的激励或惩罚，鼓励员工更好的完成工作任务，推动银行的持续发展。
1.建立科学合理的绩效管理机制银行应建立起科学合理的绩效管理机制，包括制定目标、考核标准、奖惩办法等方面的内容，同时，需要合理确定绩效考核的人员，并根据业务流程，制定相应的考核流程。
2.激励和惩罚相结合银行应在绩效管理中合理激励和惩罚相结合的方式，根据员工表现来进行相应的奖励，比如奖金、晋升等，同时需要对表现不佳的员工进行惩罚，包括降职、岗位调整等。
3.关注员工职业发展银行应注重员工的职业发展，据此安排员工的工作和岗位，并根据员工的实际表现给予相应的反馈和指导，鼓励有意愿的员工自我提升，开展培训计划，提升员工的学习能力和素质。
总之，基层商业银行绩效管理的有效实施有利于提高员工的工作积极性，增强岗位责任心，促进业务的拓展和持续盈利。
因此，银行应制定出科学合理的绩效管理思路，建立绩效管理机制，鼓励优秀员工并惩罚表现不佳的员工，关注员工职业发展，通过这些努力来推动银行的持续发展。
试论城市商业银行绩效考核管理存在的问题及改进建议
试论城市商业银行绩效考核管理存在的问题及改进建议一、问题分析城市商业银行是整个金融行业中的一个重要组成部分，其业务涵盖了金融、公司贷款、个人贷款、信用卡、储蓄、理财等多个领域。
银行的绩效考核旨在为银行员工的业绩评估和激励提供依据，同时也为银行的整体经营管理提供重要的数据分析支持。
然而，在实践中，城市商业银行绩效考核管理存在以下问题：1. 考核标准不合理：当前很多银行的考核标准主要以业务量为主，而对业务质量、客户反馈等因素考虑不足，导致员工对业务量攀升而忽视服务质量。
2. 目标设定缺乏量化：银行的绩效考核目标通常比较宏观而抽象，缺少清晰、可操作性较强的量化指标。
如何活动销售力度和实现具体目标之间的关系，以及中高层目标的改变和下属绩效考核目标的反应之间的关系等问题没有得到很好解决。
3. 评估频率较低：银行绩效考核通常是年度考核或半年度考核，评估频率较低。
这意味着员工在一整年或半年内的工作质量仅依靠对单几次考核的结果来决定绩效奖金及升职机会，易于出现考核成绩强硬派、考核次数少的问题。
4. 绩效奖励不明确：绩效考核结束后，员工对绩效奖励的分配和计算方法不明确，有时提供的奖金方案不够公平、透明。
同时，绩效奖金的资金来源有限，强制要求平衡，导致员工之间的分配缺乏公平性。
二、改进建议为解决上述问题，需要在绩效管理上做出改进：1. 合理明确的考核标准：银行应该制定以业务质量、客户满意度及员工表现绩效等因素为标准的考核机制，避免员工因追求业务量而忽视服务质量及客户体验。
2. 自上而下的目标设定：银行应该设定从总体战略目标到员工个人绩效目标的全方位、目标可操作性强的量化目标体系，更好的激发员工的绩效和创造力。
3. 频繁的绩效评估：银行应定期进行小规模的绩效评估，增加评估次数，让员工能够及时知道自己的表现，及时调整和纠正不足之处。
4. 公开透明的绩效奖励：银行应明确绩效奖励的计算方法和分配规则，并公开、透明、公正地向员工反馈绩效结果。
商业银行与绩效管理
投放到 回报最丰厚 的地 方 ，同时尽可能减少不必要 的损失。
通 常 组 织 绩 效 管 理 更 为 直 接 ，也 更 广 泛 地 被 国 内商 业银 行 所
接受 。
由此可见 ，绩效 管理 是一种适合现代商业银行 的先进管
理 方 法 ， 商 业 银 行 推 行 绩 效 管理 改革 ， 可 能 一 蹴 而 就 ． 但 不 需
没 必要 再 一 味 地 评 论 一 种 管 理 工 具 的好 坏 ，而 应 在 明 确 变 革 方 向后 ，真 正地 投 入 到 实践 中 ，用 行 动 实 现 战 略 梦想 。 鬟
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软件 绩效管理 即员工绩效 管理 ．主要通过 绩效计划 、
绩 效 辅导 绩 效 考 核 及 绩 效 考 核 结 果 的 运 用 等 绩 效 管 理 步 骤 ，
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《 晏子春秋 》中说 道 ： 橘生 淮南则为橘 ．生于淮北则为 枳 叶徒相似 其实味不 同。所 以然者何 ７水土异也 。 现代
绩 效 管理 体 系 能 否在 中 国 的 商 业银 行 落 地 生 根 挥 作 用 关 发
要结合本企业实际情况 ，做大量的准备和推动工作 。
促 进 组 织绩 效 目标 的分 解 落 实 ， 别 员工 业 绩 ， 行 相 应 的激 甄 进
器” 。各家银行一致认为 科学合理 、运行顺畅的绩效管理体
商业银行绩效考核管理办法
商业银行绩效考核管理办法一、考核目的商业银行绩效考核的首要目的是促进业务发展，确保银行的各项业务指标能够达到预期目标。
通过对员工工作成果的评估，激励员工提高工作效率和质量，提升客户满意度。
同时，绩效考核有助于发现员工的优势和不足，为员工的职业发展提供指导和支持，促进员工个人成长。
另外，绩效考核还能够优化资源配置，使银行的人力、物力和财力等资源得到合理分配，提高银行的整体运营效率。
二、考核原则1、公平公正原则考核标准和流程应公开透明，对所有员工一视同仁，避免主观偏见和不公平待遇。
2、客观准确原则考核依据应基于客观事实和数据，确保考核结果能够真实反映员工的工作表现。
3、全面综合原则考核内容应涵盖员工的工作业绩、工作能力、工作态度等多个方面，进行全面综合评价。
4、激励导向原则考核结果应与薪酬、晋升、培训等激励措施挂钩，充分发挥激励作用，激发员工的工作积极性。
5、持续改进原则绩效考核是一个持续的过程，应根据银行的发展战略和业务需求不断优化和完善考核指标和方法。
三、考核对象考核对象包括银行各级管理人员、客户经理、柜员、风险管理人员等全体员工。
四、考核周期考核周期可以分为月度考核、季度考核和年度考核。
月度考核主要关注员工的日常工作表现和任务完成情况；季度考核重点评估员工在一个季度内的工作业绩和能力提升；年度考核则对员工全年的工作进行综合评价，作为薪酬调整、晋升和奖励的重要依据。
五、考核内容1、工作业绩（1）业务指标完成情况包括存款业务、贷款业务、中间业务收入、不良贷款率等核心业务指标的完成情况。
（2）客户拓展与维护新客户的开发数量、客户满意度、客户流失率等。
（3）业务创新推出的新产品、新服务以及对业务流程的优化改进等。
2、工作能力（1）专业知识和技能员工在金融业务、风险管理、市场营销等方面的专业知识和操作技能。
（2）沟通协作能力与同事、上级和客户的沟通交流能力，团队协作精神和团队建设能力。
（3）问题解决能力在工作中遇到问题时的分析和解决能力，应对突发事件的处理能力。
商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨
商业银行绩效管理存在的问题及对策探讨商业银行作为金融体系中的重要组成部分，一直以来在绩效管理方面都备受关注。
绩效管理是指商业银行以提高绩效为目标，采取一系列措施和方法，以实现组织目标和利益最大化的管理活动。
现实中商业银行绩效管理存在诸多问题，如人为干预、绩效评价不公平等，这些问题严重影响了商业银行绩效的提升。
本文将探讨商业银行绩效管理存在的问题，并提出解决对策。
1. 人为干预在现实中，一些商业银行管理层会对绩效评价结果进行人为干预，以达到某种目的。
这种行为不仅违背了绩效管理的科学性和公平性原则，还会导致员工的工作积极性降低，严重影响了绩效管理的有效性。
2. 绩效评价不公平在商业银行中，由于一些客观原因，如考核标准不明确、评价指标有偏差等，导致绩效评价不公平。
一些员工可能因为个人关系或其他因素而受到不公平的对待，这样会使得员工的积极性受损，甚至可能引发员工流失问题。
3. 绩效指标不科学商业银行绩效管理中往往使用的指标有限，往往只是以业绩表现为主要评价标准，忽视了员工的素质、能力和潜力等方面的考量。
这样一来，会使得绩效评价过于片面，无法真正反映员工的全面工作表现。
4. 绩效激励机制不完善商业银行的绩效激励机制往往缺乏有效性，一些员工可能因此而缺乏动力。
绩效激励也往往只是以物质奖励为主，忽视了员工精神动力的激励，这也导致了员工的离职率居高不下。
5. 绩效管理与企业战略不匹配商业银行在绩效管理中往往忽视了与企业战略的匹配性，这样一来，员工的绩效评价往往与企业的战略目标背离，无法推动企业的持续发展。
二、解决对策探讨对于商业银行而言，完善绩效管理制度至关重要。
可以建立科学的绩效评价标准和指标体系，明确员工的绩效评价范围和内容，以提高绩效评价的客观性和公平性。
2. 加强绩效管理监督商业银行管理层应当加强对绩效管理的监督，杜绝人为干预的行为。
建立健全的绩效管理评估机制，对绩效评价结果进行定期监督和评估，以确保绩效评价的公正性和客观性。
商业银行的绩效管理
商业银行的绩效管理商业银行作为金融行业的重要组成部分，对经济的发展和社会的稳定起着至关重要的作用。
在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行如何有效管理绩效，提升竞争力成为了摆在银行管理者面前的重要课题。
绩效管理概述绩效管理是商业银行用以评估员工、团队、部门甚至整个机构绩效的过程，通过设定业绩目标、制定绩效评估标准，实施考核评估等方式，来激励员工持续提高工作表现，实现组织整体目标和战略规划。
商业银行绩效管理的重要性商业银行绩效管理对于整个机构的经营效率、员工能力、客户服务质量等方面均有着重要的影响。
•提升员工积极性：通过建立合理的激励机制，激发员工工作热情和积极性，提升服务质量和效率。
•优化资源配置：通过绩效管理，能够加强对员工的监督和管理，实现资源的有效配置和流动，提升整体效率。
•实现战略目标：有效的绩效管理能够帮助商业银行实现战略目标和长期发展规划，提升市场竞争力。
商业银行绩效管理的关键要素设定清晰的绩效目标商业银行在设定绩效目标时，需要结合机构的战略规划和市场环境因素，确保目标具体、可衡量、可达成。
制定科学的绩效评估标准商业银行需要制定科学的绩效评估标准，包括量化指标和行为评价内容，通过客观的评估方法对员工进行绩效评定。
实施公正的考核评估商业银行的绩效考核评估需要公平公正，避免主观因素影响评价结果，确保评价的客观性和公正性。
实施激励和奖惩机制商业银行需要建立激励和奖惩机制，通过奖励优秀员工和惩罚不良表现的员工，推动员工持续改进工作表现。
商业银行绩效管理的挑战与应对策略绩效评价标准不清晰挑战：绩效评价标准的主观性和模糊性导致了评价不准确。
应对策略：建立明确的绩效评价标准，确保评价的客观性和公正性。
激励机制不足挑战：激励机制缺乏灵活性和有效性，不能有效激发员工的工作积极性。
应对策略：建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训等，以满足不同员工的激励需求。
绩效管理缺乏科技支持挑战：传统的绩效管理手段效率低下，不能满足现代商业银行的需求。
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A
资金敞口 日常管理费用（%） 2000 2%
B
900 2%
C
600 2%
预期损失（%）
非预期损失（%） 利率（%） RAROC计算： 日常管理费用 预期损失（值） 利息（值）
1%
5% 5% 40 20 100
1%
4% 6% 18 9 54
1%
3% 7% 12 6 42
净利息
CAR RAROC 资本金成本 与资本金成本比较的超出部分
例子一
表1详述了单笔贷款的RAROC计算，这里假
设：贷款额为1000单位元，偿还期为一年， 利率设定为敞口额的3％，预期损失为1％， 而非预期损失是3％。通过计算，我们可以发 现该笔贷款的RAROC为66.7%，高于一般要 求的股本成本率（税前）25.0%，表明该笔 贷款是有利的。如果不计算RAROC而仅考虑 3％的利差，将不能确定该笔贷款给银行带来 的潜在风险。
CAMEL评估
美国三大联邦级银行监管部门都使用同一个
标准评估体系对银行的经营状况进行全面、 综合的评估，形成了一套规范化、指标化及 操作化的综合经营等级评定制度。这一制度 正式名称是“联邦监督管理机构内部统一银 行评级体系” ，简称“CAMEL评级体系” （CAMEL Rating System）。
ROE=0.769×0.033×0.322×16.71=0.137或
13.7%
经济增加值——EVA模型
经济增加值（Economic Value Added，EVA）是一
种新的绩效评定方法，它的提出为评价银行经营绩 效提供了一个新的思路和新的解决方案。 “资本免费”幻觉 EVA是指资本收益与资本成本之间的差额。更具体 地说，EVA就是指银行税后营业净利润与全部投入 资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。 如果这一差额是正数，说明银行创造了价值，反之， 则表示银行发生价值损失。如果差额为零，说明银 行的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
在实践中，经济增加值的计算要相对复杂一
些，这主要是由两方面因素决定的：一是在 计算税后净营业利润和投入资金总额时需要 对某些银行报表科目的处理方法进行调整， 以消除根据会计准则编制的财务报表对银行 真实情况的扭曲；二是资本成本的确定需要 参考资本市场的历史数据。 由于各国的会计制度和资本市场现状存在差 异，经济附加值指标的计算方法也不尽相同。
率（AU）×股本乘数（EM） 其中，银行利润率（PM）为税后净利润/总 收入，资产利用率（AU）为总收入/总资产， 股本乘数EM为总资产/净值。
四因素杜邦分析方法
股本收益率=
税后净利润 税前收入
×
税前收入 总收入 ×资产利用率
×股本乘数
股东对银 行投资的 收益率（ ROE 或 净 税后利润/ 股本）
经济增加值=税后净营业利润-资本总额×加权平均
资本成本 税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分， 它实际上是在不涉及资本结构的情况下公司经营所 获得的税后利润 资本总额是指所有投资者投入银行经营的全部资本 的帐面价值，包括债务资本和权益资本 加权平均资本成本是指债务资本的单位成本和权益 资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自 所占的权重计算的平均单位成本 根据公式可知，当该指标小于零时，说明银行经营 没有达到正常利润水平，资本所有者投入资本不但 未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该 指标为零时，说明资本所有者投入资本基本实现了 保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资 本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。
如何评价和使用传统绩效评价方法？？
现代绩效评价
风险调整的资本收益 (Risk Adjusted Return on
Capital——RAROC)是国际先进银行用于评价经营 管理绩效的改进型技术手段。 早在20世纪70年代末，美国信孚银行首创了风险调 整的资本收益技术，改变了传统上银行主要以净值 收益率（ROE）为中心来考察经营业绩的模式。 特点是更深入，更明确地考虑了风险对银行这类特 殊企业的影响 20世纪90年代后半期，该项技术在不断完善的过程 中得到国际先进银行广泛认可，逐渐成为当今银行 理论界和实践中公认的最有效的绩效考核方法之一。
例子
设某银行最新资产负债表与损益表显示以下
数据： 税后净利润=100万元 税前利润=130万元 总收入=3,930万元 总资产=12,200万元 总股本=730万元
3 930万 12 200万 100万 130万 ROE 130万 3 930万 12 200万 130万
美国银行评级制度之所以被通称为“骆驼评
级体系”，是因为该评级制度主要从五个方 面考察、评估银行的经营状况，即资本充足 率(Capital Adequacy)、资产质量(Asset Quality)、管理水平(Management)、收益状 况(Earnings)和流动性(Liquidity)。这五个部 分的英文词的第一个字母分别是C、A、M、 E、L，即CAMEL，骆驼 现在随着对风险管理的加强和重视，“骆驼 评级体系”又增加了一个考核指标——敏感 性（sensitivity）,考察银行对风险的敏感性， “CAMEL”就发展成为了“CAMELS”。
性的综合反映 长期与短期盈利能力 个人利益与集体利益的统一
绩效管理基本原则
原则一：绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企
业战略； 原则二：绩效管理应当自上而下完成实施； 原则三：绩效管理应当兼顾企业长期利益和短期利 益，兼顾结果和过程； 原则四：绩效管理应当是客观和明确的； 原则五：绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工 作，而是每一位经理的工作； 原则六：绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指 标； 原则七：绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业 发展体系明确的联系起来
面对可以减少贷款损失的机会时，中国
银行东湖支行的行长为什么不愿意采取 法律行动呢？？
主要内容
什么是绩效 绩效管理基本原则 绩效管理的演进 传统绩效评价 现代绩效评价 我国银行绩效管理的实践
什么是绩效
股东权益论与利益相关者论
银行经营目标和战略决定绩效评价标准
指在一定时期之内，银行的经营成果和盈利
收益( R) 预期损失EL RAROC 风险资本CAR或UL
国际先进银行绩效评价特点
建立在经济资本基础上的RORAC等指标在业
绩评估和考核激励中居于核心地位 借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管 理 设置灵活的资本成本率(机会成本)要求 财务指标与非财务指标有机结合 绩效考核与长期发展战略的有机结合
绩效管理的演进
以利润最大化为核心的盈利能力考核 ：核心
任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大 化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出 水平的结果考核 以价值管理为核心的综合效益考核：核心任 务是在合理运用资本的基础上，通过调整各 部门、各业务、产品、客户等内部结构的投 入/产出关系，实现整体的价值最大化 以经济资本为核心的风险－收益考核
清偿力指标
净值／资产总额
净值／风险资产
资产增长率和核心资本增长率
现金股利／利润
比率分析法的核心是其绩效评价指标，但孤立的指
标意义不大，并不能说明银行业绩的好坏，必须在 比较中才能发挥作用。 绩效比较的形式主要有银行同业横向比较和纵向趋 势比较。将一家银行的绩效评价指标值与同业平均 水平进行横向比较，可以对该银行经营中的优势与 不足进行定位。利用连续期间指标历史数据对银行 自身进行比较，可以看出该银行的经营发展轨迹， 并对未来情况作出预测。 在实际分析中，同业横向比较和趋势比较应结合起 来使用。
传统绩效评价
财务比率方法
CAMEL评估
净值收益率模型——杜邦分析法
经济增加值——EVA模型
对传统绩效评价的反思
财务比率方法
盈利性指标
流动性指标
风险指标
清偿力指标
盈利性指标
资产收益率（Return on Aseets—ROA）
银行净利息差额率(Net Interest Margin，
2001年12月，武汉高新技术产业投资担保公
司发现武汉中山集团有1000万由闽发证券委 托管理 2001年12月20日，武汉高新技术产业投资担 保公司向中国银行东湖开发区支行通报了上 述情况，但中国银行东湖开发区支行拒绝采 取法律行动 2002年武汉高新技术产业投资担保公司表示 愿意承担起诉费用，但中国银行东湖开发区 支行还是拒绝了起诉要求
商业银行风险绩效管理
代军勋 daijunxun@
二00七年七月
引子：案例分析
1997年底，武汉中山集团向中国银行东湖开
发区支行提出1500万元贷款申请，期限为3年 武汉高新技术产业投资担保公司对1500万贷 款提供担保，并以武汉中山集团上柜股票作 为担保的质押 2000年12月29日1500万贷款到期时，武汉中 山集团已无力还贷
利息收入 利息支出 NIM) 总盈利资产 非利息收入率(Non- interest Income Ratio， NIIR) 纯利润 银行利润率(Profit Ratio) 总收入 权益报酬率（Return on Equity——ROE）
流动性指标
现金资产比例（现金资产/资产总值或总存款）
国库券持有比例（国库券/资产总值）
持有证券比例（证券资产/资产总值）
总贷款/总存款比例
易变负债比例（易变负债/负债总值） 短期资产/易变负债 预期现金流量比
风险指标
利率风险：利率风险缺口、利率敏感比例
信用风险 ：贷款总损失/贷款余额 、贷款净
损失/贷款余额 、低质量贷款/贷款总量 、贷 款损失准备/贷款损失净值 、贷款损失保障倍 数