项目预算管理制度

一．

二．

三．

四．目的：

为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。

五．依据：总公司PROJECT文件

1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure

2.Excess Consumables Parts Handling Procedure

3.Post Project Evaluation Procedure

4.Project Status Reporting Procedures

5.Variation Order Management Procedure

六．权限：

1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。

2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。

3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。

七．适用范围：

。

八．流程图

图一：成本预估、报价及预算编列流程图

图二：预算变更流程图

九．制度内容：

(一)预估成本及报价

1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设

计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。

2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设

计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1）

3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商

务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。

(二)立项及预算编列

1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并

通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。

2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目

执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。

3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印

件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。

4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开

立采购需求单（PR，PURCHASE REQUIRE ）/ 委外发包申请单，经工程部经理审核，交由采购进行询议价及采购/委外发包作业。

5.采购将议价结果呈采购经理、中国区经理核准后，外发订购单

（PO，PURCHASE ORDER）或委外发包合同向供应商采购设备、材料或发包。并将订购单、委外发包单复印件交财务登录【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。

6.编码原则：

ＸＸ(年)-ＸＸＸ（月英文简称）-ＸＸＸＸＸ（END USER公司英文简称）

PR-项目预算编号-ＸＸ(序号)

PO-项目预算编号-ＸＸ(序号)

7.无法明定施工范围可以与承包商签订计价标准协议，完工后依

据计价标准及实际工作量再补发委外发包合约书。

8.需承包商紧急进场施工时，承包商进场施工后三天内提出报价

单给采购进行发包作业。

(三)项目预算成本及执行进度管控

1.项目预算成本管控

1.1财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】后，需MAIL给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。

1.2现场各项费用单据统一由项目经理于每月25日汇总申请，查核【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】确认费用金额在预算内，填写【费用报销单】经工程部经理审核，中国区经理核准后，交由财务登录【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。

1.3人事于每月三日前将前一个月各项目现场之人事费用提供财务登录【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。

1.4【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】发生任何异动时，由财务MAIL 给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。

1.5项目经理需对【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】中发生异常（超支）的ITEM做详细说明，并申请调整或追加。

2.项目执行进度管控

2.1项目经理应每周一以前将【施工现场每周报告SITE WEEKLY REPORT】以e-mail或传真方式向公司报告项目现场上周施工状况及完工进度。

2.2现场施工周报应包含下列内容

2.2.1施工计划及完工进度

2.2.2工安及环安事项

2.2.3施工问题及解决方式

2.2.4客户抱怨、处理结果及预防方法

2.2.5下周施工计划

2.3项目经理应每月将实际完工进度标示在【项目执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】上，比较计划与实际之差异并

说明原因。于每月5日前MAIL给工程部经理。

2.4项目经理在完成客户估验作业后，应立即通知商务进行

向客户请款程序。

2.5工程部经理应于每月10日前汇总各项目执行计划【项目

执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】之实际状况，制作【项目执行进度月报】MAIL给商务部、财务部及中国区经理。

2.6【项目执行进度月报】应包含下列内容

2.6.1完工进度

2.6.2客户估验进度（我司可请款金额）

2.6.3预计次月可估验（请款）进度

2.6.4各项目异常状况说明（特别是对财务方面产生影响的

事件）

(四)订单或预算变更

1.若非客户因素，不得申请变更预算。因特殊事件必需调整预算时，由项目经理填写【预算变更申请书】详细说明预算变更之理由、对利润产生之影响经工程部经理审核后，向中国区经理及GM申请。

2.因客户施工范围变更时，项目经理填写【预算变更申请书】附上客户书面通知及施工图面，预估成本及施工期，会同工程部经理、商务部经理、中国区经理召开审核成本会议，确认追加（减）报价后，由业务人员与客户议价取得订单变更合同。

3.预算变更后，项目经理应立即修改【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】及【项目执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】将修正后之预算送交财务，以利财务修改【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】。