项目管理第六章
工程项目管理第六章工程项目实施控制
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• 对工程项目建设目标的控制，若仅仅采取被动 控制或主动控制都难以实现对建设目标的最终 控制。对工程项目建设目标的控制，既要采取 事后纠偏的被动控制，又要采取通过对干扰因 素影响程度的分析预测，制定相应的预防措施 排除或减少干扰因素对建设目标产生影响的主 动控制。
• 以主动控制为主，被动控制为辅，主动控制与 被动控制相结合是工程项目控制的一种基本模 式。
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➢ 控制过程的基本环节——投入、转换、反馈、 对比、纠偏。
1）投入——按计划投入 2）转换——做好转换过程的控制工作 3）反馈——控制的基础工作 4）对比——以确定是否存在偏差 5）纠正——取得控制的效果
输入
转换
反馈
纠正
对比
控制过程的精基选本ppt环节工作
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• 投入——对建设工程的目标控制流程来说，投 入首先涉及到传统的生产要素，还包括施工方 法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预 定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划 要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程 实施工程中去。
• 由于建设程序的阶段性，工程控制不仅具有全方位控
制的特点；因各建设阶段控制对象的复杂性和控制主
体不同，工程控制还具有全方位控制的特点。所以，
工程控制是全工程控制与全方位控制相结合的模式。
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3、前馈控制、过程控制和反馈控制
输入
项目实施过程
输出
前馈控制：预防可 能出现的偏差
过程控制：及时纠正 工作中出现的问题
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➢系统控制原理
干 扰
输入
系统
输出
分析比较
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控制对象 理想值
PMP项目管理习题第6章+题目+答案与注释-Copy
PMP项⽬管理习题第6章+题⽬+答案与注释-Copy第六章项⽬进度管理1. 下⾯不属于规划进度管理的⼯具是：A. 专家判断B. 数据分析C. 引导技术D. 会议注释：按照PMBOK（第六版）6.1.2中的描述，本题的正确选项为C。
2. 在项⽬进度⽹络图中，你可以发现多种浮动时间。
在某特定活动中被使⽤且不影响任何后续活动的浮动时间被称为：A. 内部浮动时间B. ⾃由浮动时间C. 总浮动时间D. 项⽬浮动时间注释：按照PMBOK（第六版）6.5.2.2关键路径法中对于各种浮动时间（总浮动时间和⾃由浮动时间），尤其是⾃由浮动时间的描述，本题的正确选项为C。
注意，浮动时间原来也叫“时差”。
3. 很多进度活动都可以采⽤多种⽅案加以实施，如使⽤不同的⼯具、不同的⼈⼒资源、不同的机器等。
对各种可能的实施⽅法进⾏分析是属于：A. ⾃制或外购分析B. 项⽬储备分析C. 效益成本分析D. 备选⽅案分析注释：按照PMBOK（第六版）中的描述，备选⽅案分析往往作为数据分析的⼀个⼯具，本题的正确选项为D。
注意，这是⼀道常识题，也希望学员把其它选项的内容搞搞清楚。
4. 以下哪种是最常⽤的进度⽹络图绘制⽅法A. 节点法B. 箭线法C. 双代号法D. 条件图形法注释：按照PMBOK（第六版）6.3.2.1对于紧前关系绘图法（PDM）中的描述，其实原来PDM也叫AON，也叫“节点法”和“单代号”，本题的正确选项为A。
注意，选项B和C是⼀样的，也叫AOA。
D是GERT，现在PMP中都不提及了。
5. 定义活动过程所得到的最终成果是：A. 可交付成果B. 活动清单C. ⼯作包D. ⼯作任务注释：这题问的是定义活动过程的输出，按照PMBOK（第六版）6.2.3的描述，本题答案为B。
6. 下⾯属于规划进度管理输出的是哪⼀项？A. 活动清单B. 进度管理计划C. ⾥程碑清单D. 项⽬⽂件更新注释：这题问的是规划进度管理过程的输出，按照PMBOK（第六版）6.1.3的描述，本题答案为B。
工程项目管理——第6章 进度管理
按施工段组织的依次施工
按施工过程组织的依次施工
依次施工
依次施工的特点： 优点：单位时间内投入的劳动力和资源数量较少，施工
现场的组织管理比较容易； 缺点：专业施工队有窝工情况发生，并且工期较长，不
适应大型工程施工。
施工的组织方式
2、平行施工 （1）概念：平行施工的组织思想是通过组织若干个相
同的专业施工队，在不同的施工段上同时开工的一种 施工组织方式。
施工过程数是指一组流水中所包含的施工过程个 数，一般用n来表示。
施工过程的范围可大可小，它既可以是一道工序， 也可以是一个分项工程或者分部工程，甚至还可以是 单位工程或者单项工程。根据工艺性质的不同，施工 过程可分为制备类施工过程、运输类施工过程、砌筑 安装类施工过程三类。
6.2.2 流水施工的主要参数
流水施工是目前施工中最常用到的一种施工组织方式。
二、流水施工的分类和表示方式
1、 流水施工的分类 （1）按组织流水施工的对象划分： ①分项工程流水施工 ②分部工程流水施工 ③单位工程流水施工 ④群体工程流水施工
流水施工的分类
（2）按照流水节拍的特征划分：
（2）按照流水节拍的特征划分
① 全等节拍流水 它是指所有施工过程的流水节拍全部相等的流水施
（4）进度控制 进度控制不仅追求工程的实施在时间上使实际值与计划值的 的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度或资 源消耗的一致性。
6.1 工程项目进度管理概述
6.1.1 工程项目进度管理的内涵 2、工程项目进度管理的内容 编制项目进度计划 执行项目进度计划 检查项目进度计划的执行效果 分析进度偏差的原因 调整和修改进度计划等。
施工过程：它是指为了组织施工生产，把工程对象划 分为若干个小的工序，这些工序这称为施工过程或工 作、工序。
第六章项目进度管理.pdf
第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
第六章 项目的进度管理
2. 优化目的 寻求直接费用与间接费用总和（成本）最 低的工期TR，以及与此相适应的网络计划 中各工作的进度安排。 在规定的工期条件下，寻求与此相适应的 最低成本以及相应的网络计划中各工作的 进度安排。
3．工作的持续时间——费用曲线（即工 作的直接费用率） 这种费用曲线一般用于连续型工用数学方法推算出来的工作， 则对于连续性时间一费用关系的任意工作 i-j有
（八）双代号网络计划时间参数计算 ⒈各个事件最早可能开始的时间 ⒉各个事件最迟必须开始的时间 ⒊各工作最早可能开始时间和最早可能结束 时间 ⒋各工作的最迟必须开始的时间和最迟必须 结束的时间 ⒌各工作的时差
• 二、单代号搭接网络图的编制 （一）单代号网络图的表达 （二）单代号搭接网络图的计算 1. 计算最早开始及结束时间(ES和EF) 2.计算“间隔时间”(LAG) 3.计算局部时差(FF) 4.计算总时差（TF） 5.计算最迟开始时间和结束时间（LS和LF）
第四节 网络计划的优化
• 网络计划的优化就是利用时差不断改善网 络计划的最初方案，在满足即定目标的条 件下，按某一衡量指标来寻求最优方案。
• 一、工期优化 （一）资源不受限制的工期优化 （二）资源有限的工期优化 1. 基本原理 2. 优化步骤
• 二、资源配置优化 （一）衡量资源消耗均衡性的指标： 1. 不均衡系数 K ，根据资源需要量动态曲线 计算
• （三）活动资源估算的成果 • 活动资源估算的成果包括活动资源要求、 活动属性、资源分解结构、资源日历（更 新）和请求的变更。
• 五、活动持续时间估算
• 活动持续时间估算是根据关于项目范围与 资源的信息估算所需时间，将其作为制订 进度所需投入的过程，如图8－4。
依据
﹒1事业环境因素 ﹒2组织过程资产 ﹒3项目范围说明 书 ﹒4.活动清单 ﹒5活动属性 ﹒6活动资源要求 ﹒7资源日历 ﹒8项目管理计划
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
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• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
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例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
软件项目管理第六章课后习题答案
六、项目质量管理1. 项目质量包含哪几方面的含义？答：影响软件质量的主要因素，这些因素是从管理角度对软件质量的度量。
McCall 等人1979年提出的质量要素模型得到普遍认可，该模型把影响软件质量的因素划分为三组：正确性、健壮性、效率、完整性、可用性、安全性（产品运行）；可理解性、可维修性、灵活性、可测试性（产品修改）；可移植性、可重用性、互运行性（产品转移）。
2. 简述软件项目的质量计划包括哪些内容，以及编制质量计划的主要依据是什么？答：质量管理计划描述项目的质量管理体系，即实施质量管理所需要的组织结构、责任、程序、过程和资源。
质量管理计划根据质量规划得到，其内容包括质量方针、质量目标、界定说明和项目描述。
项目的质量方针是由高层管理部门提出的关于质量的意图和方针，此政策应该描述质量目标、质量层次、执行政策以及项目组中各成员的责任。
项目的质量方针是由高层管理部门提出的关于质量的意图和方针，此政策应该描述质量目标、质量层次、执行政策以及项目组中各成员的责任。
项目的界定说明是项目立项时将项目的可交付成果记录下来的项目目标文件。
项目描述按照项目立项时确定的产品说明为基础，随着项目发展阶段逐渐深化、细化，直至包含技术问题的细节和影响质量的具他问题。
质量管理计划制定应该基于项目章程、项目管理计划（其中的需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准等）、项目文件（其中的假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册等）、事业环境因素（其中的政策法规、软件领域的相关规则/标准/指南、组织结构、市场条件、工作条件和文化观念等）和组织过程资产（组织的质量管理体系、质量模板、历史数据等）等已有相关文档和知识。
3. 你认为项目质量管理与项目质量控制过程有哪些联系？项目变更对于质量控制有哪些影响？答：项目的质量管理与质量控制有以下几点联系：1）质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。
2）达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
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项目管理第六章
3．项目人力资源管理的重要输出
（1）组织分解结构（OBS） 为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行 的描述。 （2）责任分配矩阵（职责矩阵） 一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵， 用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责。 （3）人员管理计划
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项目管理第六章
2. 项目激励 (1) 团队成员激励的原则
目标原则 公平原则 按需激励原则 因人而异原则
(2) 项目激励的方式与手段
➢物质与荣誉奖励 ➢参与激励与制度激励 ➢目标与环境激励 ➢榜样激励与感情激励
• 激励理论： 1. 需要层次理论 2. X理论和Y理论 3. 双因素理论 4. 期望理论 5. 成就理论 6. 权变理论 7. 目标设置理论 8. 强化理论 9. 公平理论
⑵项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。 ⑶资源：人员安排方面的冲突。 ⑷技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范 和技术权衡上的不一致。 ⑸管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向 和行政导向的冲突。 ⑹成本：在WBS上，来自各支持部门的成本估算上的 冲突。 ⑺个性：指人际关系方面的冲突。
职能型、项目型、矩阵型
项目管理第六章
二、项目组织规划过程
•项目接口 •人员需求 •约束
•组织规划
•模板 •人力资源实践 •组织理论 •项目利益相关者分析
•角色/责任分配 •人员管理计划 •组织结构图 •支持细节
项目管理第六章
1. 项目接口： ➢ 组织接口。指不同组织单位之间的正式的或非正
式的报告关系。项目经理应在制定项目计划时考 虑这些问题。 ➢ 技术接口。指在组织的技术领域中报告工作的关 系。应考虑项目本身的技术接口，也应考虑各项 目过程组交接工作时的技术接口。 ➢ 人际接口。项目组成员之间以及与其他项目参与 者之间存在的关系。
出，问题永远也不会得到解决。 ⑸强制。项目经理利用权力解决问题。
项目管理第六章
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2021/1/7
项目管理第六章
说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。
项目管理第六章
第二节 项目组织规划与设计
一、项目组织的规划与设计
项目人力资源管理中的组织规划与设计需 要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、 项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关 系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素 之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些 要素去完成项目组织的设计。
项目管理第六章
2．人员招聘的方式
⑴ 内部招聘
提升 工作调配 重新聘用
⑵ 外部招聘
➢广告招聘 ➢就业中介 ➢信息网络招聘
项目管理第六章
三、人员的选拔
人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的
工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：
⑴保证项目组织能够获得所需的人力资源。
⑵为应聘者提供一个公平竞争的机会。
⑶努力避免用人不当，为项目组织节省费用。
⑶智能性 ⑷社会性
项目管理第六章
二、项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源 所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确 评估、适当激励等方面的管理工作。 1．项目人力资源管理的内容
（1）项目经理的任命 （2）项目组织规划 （3）项目人员的获得与配备 （4）项目团队的建设
项目管理第六章
项目管理第六章
第三节 项目人员的获得与配备
一、项目人员招募的过程
•工作分解结构 •人员库描述 •配备惯例
•人员招募
•指定项目人员 •项目团队目录
项目管理第六章
二、人员招聘
1．人员招聘的基本内容与程序 项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内
部和外部招聘两方式， 人员招聘的主要工作内容： ⑴招聘计划的制定与审批 ⑵招聘信息的发布 ⑶应聘者提出申请 ⑷人员选拔 ⑸人员录用
项目管理第六章
2021/1/7
项目管理第六章
第一节 人力资源管理的概念
一、人力资源管理的概念 1．人力资源的定义： 人力资源是能够推动社会和经济发展的体力
和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学 术界存在不同的认识和看法。
项目人力资源就是所有同项目有关的人的能 力的总和。
2．人力资源的基本特点 ⑴能动性 ⑵再生性
项目管理第六章
•概念
•项目优先级 •管理程序 •进度
•规划
•项目优先级 •进度 •管理程序
•执行
•进度 •技术和执行 •资源
•收尾
•进度 •个性冲突 •资源
•项目各个阶段的主要冲突
项目管理第六章
2．解决冲突的5种方法 ⑴解决问题。找到解决方案说服他人，是解决
冲突的最好方法。 ⑵妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。 ⑶调和。临时解决冲突的办法。 ⑷撤退。处于冲突中的一方或双方从冲突中退
⑴提高项目团队综合素质 ⑵提高项目团队工作技能和绩效 ⑶提高项目团队成员工作满意度
项目管理第六章
三、项目的绩效考评与激励
绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工 作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效 的手段之一。
绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去 反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适 应度。
项目管理第六章
项目团队建设过程
•项目人员 •项目计划 •人员管理计划 •绩效报告（COM） •外部反馈
•团队开发
•奖励及表扬系统 •培训 •团队建设活动 •常规管理技能
•绩效改进 •对绩效评估的输入
项目管理第六章
二、团队成员培训
项目组织开发的首要任务是团队成员的培 训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务 所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力 资源开发的基础性工作之一。团队成员培训的作 用有以下几个方面：
项目管理第六章
2. 人员管理计划 该文档记录了人力资源何时、如何被引入到项
目中以及何时、如何被解除等。 3. 角色/职责分配
角色是指项目经理、项目组成员和项目利益相 关者在项目中做什么。 角色和职责在项目范围和 WBS中确定，通常使用责任分配矩阵来定义。 4. 组织框图
组织框图列出项目成员之间报告工作的关系。
法，主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位。 ⑵职能化分工的工作设计方法
也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方 法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工 作设计。 ⑶辅助性的工作设计方法
这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩 大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用 工作丰富化的措施和方法等等。
项目管理第六章
2．项目组织职务与岗位分析工作
⑴准备阶段：了解情况，收集信息，建立关系，组建 项目职务与岗位分析工作小组。 ⑵调查阶段：对各职务或岗位的工作过程、工作环境、 工作内容、工作职责和任职要求做全面调查。 ⑶分析阶段：这一阶段需要对各个职务和岗位的工作 特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分 析。 ⑷完成阶段：根据职务与岗位分析工作的调查和分析 所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。
2．人力资源配备的方法 ⑴项目人力资源的需求预测
⑵项目人力资源的供给预测 ⑶项目人力资源的综合平衡
项目管理第六章
第四节 项目团队建设
一、团队建设含义
团队建设包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的 能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人的管 理和技术能力的提高是整个团队能力提高的必要基础。
项目团队建设原则： （1）对项目目标的清晰理解 （2）为团队创造一种氛围 （3）界定项目组织、交界面和汇报关系 （4）目标导向
项目管理第六章
四、项目经理的权力、领导风格和管理风格
1．权力
➢ 强制权力 ➢ 专家权力 ➢ 合法权力 ➢ 威信权力 ➢ 奖励权力
2. 领导风格
➢ 独裁式 ➢ 咨询独裁式 ➢ 合意式 ➢ 股东式
3. 管理风格
➢ 独裁式 ➢ 放任式 ➢ 民主式
项目管理第六章
五、冲突管理
1．冲突的7个来源
⑴进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在 不一致意见。
项目管理第六章
四、工作设计
工作设计是指为了有效地实现项目目标和 满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、 工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利 用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务 与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或 岗位的工作任务的细化。
项目管理第六章
工作设计的方法
⑴专业化分工的工作设计方法 这是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方
项目管理第六章
三、职务与岗位分析
1．职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各
个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专 门的项目组织规划与设计工作。主要工作：
⑴ 项目将需要完成些什么样的任务 ⑵ 项目需要在什么时候完成这些任务 ⑶ 项目需要些什么样的职务或岗位 ⑷ 这些职务或岗位需要什么样的人
项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对 团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团 队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。
项目管理第六章
1. 绩效考评
(1) 项目绩效考评的原则
公开原则 客观、公正原则 全方位考评的原则
(2)项目绩效考评的工作程序
➢制定绩效考评工作计划 ➢确定考评的标准和方法 ➢收集数据资料 ➢分析评价 ➢结果运用