海通薪酬体系细化方案

海通集团薪酬管理体系目录：第一部分：系统篇1、海通薪酬管理面临地问题 (3)2、海通薪酬体系的定位 (4)2．1、系统定位 (4)2．2、目标定位 (4)3、设计思路 (5)4、解决思路 (6)第二部分：运作篇1、海通薪酬体系设计 (7)1．1、海通薪酬体系设计原则 (7)1．2、海通薪酬体系设计流程 (7)2、海通薪酬体系结构 (8)2．1、海通薪酬体系的系统框架 (8)2．2、海通薪酬体系的结构图 (8)第三部分：制度篇1、薪酬管理制度 (9)1．1、工资等级确定 (9)1．2、工资组成 (10)1．3、季度绩效工资 (11)1．4、年度绩效工资 (12)1．5、工资增长 (12)1．6、市场人员工资 (13)1．7、区域工资确定 (13)1．8、工龄工资 (14)1．9、强制考核配分 (14)1．10、研发人员项目薪酬制 (15)61………………………………………………度制理管称职、2．2．1、内部职称评定 (16)2．2、内部职称评定标准 (17)3、其他 (21)3．1、津贴与补贴 (21)3．2、福利 (21)3．3、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡 (21)第一部份：系统篇1、海通集团薪酬管理体系面临的问题1．1、缺乏战略目标为导向由于海通集团缺乏明确的战略导向，尚未形成的人力资源战略方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以促进集团战略的实现。

1．2、内部缺乏公平性员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望；1．3、岗位缺乏科学的评价由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。

1．4、外部缺乏竞争性薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层；1．5、缺乏有效的激励途径员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀；2、海通集团薪酬管理定位、系统定位12．要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要战略从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。

因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。

实现战略目标管理层外部竞争性面2．2、目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。

为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于：（1）、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；）、激发员工的工作热情，创造高绩效；2（．（3）、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调3、设计思路针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：1、在框架与额度不变的情况下，建议调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距；2、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系；3、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论功行赏；4、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理，5、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化；4、解决思路4．1、以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部不公平，外部不公平。

根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定不同岗位的价值，分为不同的类别，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。

同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对集团的贡献来确定薪酬。

高层：中层：低层=20：10:14．2、岗位绩效工资制员工的薪酬与员工的绩效严格挂钩，实现员工之间的公平和员工自我公平。

因此，将全年的工资总额分为基本工资，季度绩效工资和年度绩效工资，并且根据不同的岗位，三者之间存在不同的比例；在保证员工的生活和发展的情况下，根据员工的绩效来确定员工的工资水平；各岗位之间比例图如下：4．3、薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。

因此，薪酬设计中将严格薪酬与绩效挂钩，每月基本考核，合格者发放基本工资，季度绩效工资按照季度考核的分数来确定绩效工资水平，其具体框架如下：--65 66-75（中等）76-84（良好）85--（优秀）120%60% 100%4．4、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。

因此，薪酬设计中将体现个人受益于组织目标的一致，江员工的年终绩效奖金和组织的绩效紧密联系，结合组织绩效和个人绩效的双重因素来决定个人的年终绩效工资。

组织绩效优秀良好中等差个人绩效0．3 1．9 1．1 1．优秀（85分以上）50．1．1 9 ．良好（76-84）12 5 0．0 1 5 66-75中等（）7 ．0 ．0065差（以下）4．5、薪酬进行动态管理高绩效的员工必须获得高成长和高报酬，无论是职位，薪酬，职称只能留给最高绩效的员工。

因此，薪酬的管理将体现动态性，工资能上能下，职位能上能下，根据绩效考核的情况，来确定来年的工资增长，同时绩效考核将与岗位上升以及职称变更严格联系。

并且对于考核的绩效实行严格配分制度，优秀：良好：中等：差=15%：40%：40%：5%优秀（5%）良好（30%）中等（40%）差（5%）0 解除合同50．工资增长个等级等级14．6、引入内部职称企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。

由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。

因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。

如海通对管理人员可采用：初级文员、文员、助理经济师、经济师、高级经济师、资深经济师等内部职称；专业技术人员可采用：第二部分：运作篇1、海通集团薪酬设计的原则：1．1、以集团战略为基础集团战略目标开始不断开拓国内市场，留住核心人才，解决中层管不断层的问题。

1．2、以公平为原则内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。

通过岗位评价来确定每个岗位的价值；外部公平性：通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性1．3、发展为目标集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集团业绩的发展，同时也要给于适当的增长。

1．4、竞争为导向在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。

2、海通薪酬管理体系的设计流程3、海通薪酬管理体系的设计框架3．1、薪酬管理体系系统图3．2、薪酬管理结构图年度绩效工资第三部分：制度篇1、海通薪酬体系制度1．1、工资等级确定为了保证集团制度的顺利过渡，同时集团的工资等级结构符合集团现在发展的需要，因此，集团的工资等级确定不予调整，采取原来的工资等级结构，根据薪酬市场的调查情况在工资水平上给与适当的调整。

各等级的薪酬等级中位数图如下：详见浙江海通食品职等职级工资标准表（附件一）。

1．2、工资的组成工资=基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资，工资的组成根据不同的岗位级别，其份额不同，其具体的比例如下图：1．3、季度工资：基本工资按照每月发放，季度绩效工资按照季度考核发放，发放标准如下：分），季度绩效工资为零，超过60分（包括66当考核分数少于85分（包括85分）获得全部的季度绩效工资；当考核分数在61-84分之间，绩效工资以下标准核算：1．4、年度绩效工资年度绩效工资的发放综合考虑组织绩效和个人绩效两方面，其发放系数如下表：1．5、工资增长工资增长与年终绩效考核直接相关，其工资增长系数如下：优秀（5%）良好（30%）中等（40%）差（5%）解除合同工资增长个等级．1等级5 0附注：连续3个年度考核为中等解除合同。

1．6、市场人员工资确定市场人员作为集团价值链中创造价值的终端部分，作为集团的战略目标，迅速占领市场起着重要的作用，由于市场的特别性而激励的不同性，其工资的示意图现金酬劳开创新市场时期（1－2年）成长时期（2－3年）基本工资＋200％预计业绩奖成熟时期（3年以上）基本工资＋100％预计业绩奖基本工资60 80 90以上考核分数岗位工资市场人员的工资分为基本工资和绩效工资，基本工资=，绩效工资根据提成情况和绩效考核来综合评价，针对不同类*40%型市场，设置不同的提成率，开拓市场起给于较高的提成，以激励市场努力开拓市场，成熟期给予稍低的提成，提成的发放根据绩效考核来确定，考核合格才能给于全部的提成。

绩效工资依据个人销万某销售人员当月实现销售额10售情况，结合考评来确定，例如:元，考核成绩为良好，那1000元，提成比率为5％，基本工资为元，如果他的考核只有中600010万×5％＝么他的薪水＝1000＋元10万*5%*80%=5000等，那么他的薪水＝1000＋、区域工资确定1．7总部所有外派人员工工资根据集团的岗位确定，根据实际情况确定补贴数量，分集团或办事处在当地所雇人员根据城市的不同给予不同的调整，调整以上海本部的标准，根据全国各大城市物价指数来确定，其比例如下：津州州州石家宁深西庄波圳宁540.15 607.66 0.6008939 1820.61 1.8003382 1.0762811 1088.4 0.5341356 银太合南宁川原肥550.32 0.54419240.5712873 687.75 805.1 0.7961355 0.6800922 577.72乌呼鲁和木海浩福州口齐特693.51 658.83 701.75 0.6939363 0.6514942 770.36 0.76178230.685788郑沈厦成州阳门都612.23 0.6190001 670.83 0.6633606 1025.42 1.0140023 0.605413625.97哈尔重大南滨昌连庆584.68 604.55 731.08 0.7229397 0.5978186 719.09 0.7110832 0.5781698 青贵长济岛南春阳731.54 0.6435041 0.8226668 632.27 0.6252299 0.7233946650.75 831.931．8、工龄工资工龄工资从进集团满一年起算，与每年元月一日调整，按月发放，工龄工资采用累进制，补贴的标准如下：工龄（年）增加额（元/年）工龄补贴总额（元）10 10－1－3 3020 50－4－10 17010 18011－17 －24024018－1．9、强制考核配分平衡记分卡得分折合成考核计算分考核得分÷2＝考核计算分部门内强制配分，原则如下：a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。