职能制组织结构（共5篇）
组织结构与职能制度
组织结构与职能制度1. 组织结构1.1 公司层级结构本公司采取扁平化组织结构，包含以下层级：•高级管理层：董事会和首席执行官（CEO）•部门负责人：依据业务范围设立的部门，如市场部、销售部、研发部等•团队负责人：负责管理各团队的工作，例如团队经理、项目经理等•员工：公司全体员工1.2 部门划分为了更好地实现业务协同和高效管理，本公司设立了以下部门：1.市场部：负责市场调研、产品定位、竞争分析、品牌推广等工作。
2.销售部：负责产品销售、客户关系维护、销售渠道拓展等工作。
3.研发部：负责产品研发、技术创新、产品质量掌控等工作。
4.人力资源部：负责招聘、培训、绩效考核、员工福利等工作。
5.财务部：负责财务管理、预算掌控、本钱核算、财务报表等工作。
6.运营部：负责供应链管理、生产计划、物流管理等工作。
2. 职能分工2.1 高级管理层职责•董事会：负责公司整体战略订立、重点决策、监督与掌控等工作。
•CEO：负责公司日常经营管理、组织协调、决策执行等工作。
2.2 部门负责人职责•市场部负责人：•负责订立市场调研计划，分析市场需求和竞争对手；•依据市场情况订立产品定位和推广策略；•组织推广活动，提高品牌知名度；•协调其他部门，在市场方面供应支持和咨询。
•销售部负责人：•负责订立销售计划和销售目标；•建立和维护客户关系，解决客户问题；•开拓新的销售渠道，推动销售业绩的增长；•协调其他部门，为销售工作供应支持和资源。
•研发部负责人：•负责订立研发计划和技术创新方向；•领导团队进行产品研发和技术改进；•确保产品质量，推动产品不绝优化；•协调其他部门，供应产品支持和技术咨询。
•人力资源部负责人：•负责招聘、培训和绩效考核等人力资源管理工作；•设计并执行员工福利和激励政策；•管理员工关系，解决员工问题和纠纷；•协调其他部门，供应人力资源支持和咨询。
•财务部负责人：•负责订立财务管理制度和预算规划；•监控本钱支出，进行财务分析和报表编制；•帮助高级管理层进行财务决策；•协调其他部门，供应财务支持和咨询。
直线职能制的组织结构
直线职能制的组织结构
直线职能制是一种组织结构模式，在这种模式下，组织的各个职能部门（如财务部、
人力资源部等）是相互独立的，它们与产品或服务的制造部门、销售部门等之间的联系是
直接的，而非通过其他职能部门进行协调。
一个典型的直线职能制组织结构中，各个部门被按照职能进行分组，例如：财务部、
销售部、人力资源部等。
每个部门之间有固定的职责范围，并且彼此之间互相独立，由各
自的部门经理进行计划和控制。
在这种组织结构中，一个人可能只能属于一个职能部门，而且一个部门的经理通常不
会直接管理其他部门的员工或任务，这种形式在某些情况下可能会导致组织间信息共享和
协调方面存在困难。
直线职能制的组织结构优点是明确的分权和职责分配，职能部门可以专注于自己的任务，避免了互相干扰和工作重叠等问题。
此外，这种组织结构相对简单，不需要复杂的横
向协调。
但是，直线职能制的组织结构也存在缺点，因为缺乏协调机构和横向联系，各部门之
间的沟通效率较低，部门之间容易出现矛盾和阻碍，无法全面了解企业的整体情况。
此外，这种形式相对死板和僵化，对于不断变化的市场环境或业务需求的应对能力较弱。
总之，直线职能制的组织结构是一种传统的组织形式，它适合于操作规范、业务稳定
的领域，但在现代企业管理中，与其他更灵活的组织形式相比，其优势逐渐减少。
因此，
组织构架设计应该根据具体业务需求和市场环境进行选择。
职能制组织结构
职能制组织结构是一种以职能为基础的组织结构。
它的特点是职能分工明确，功能分离，责任定位清晰，管理规范，利于实现科学管理和高效运作。
它倡导以职能为中心，以职能为导向，以职能管理为基础，通过职能分工，建立职责制定组织结构，把每项工作分配到不同的部门中，从而实现组织的内部协调，提高效率。
职能制组织结构由几个层次组成，如中央政府、省、市、县、村等，以及各种以职能为基础的分类，如政府机关、金融机构、企业、学校等。
层级越多，职能分工越明确。
职能制组织结构实施的有效性和准确性，取决于组织者把握职能分工的正确性和控制职能作用的有效性。
组织者在实施职能制时，要充分考虑组织的特点，具体地根据组织的规模、性质、功能等，结合组织者自身的条件，制定实施职能制的方案，确定职能分工的划分，确定责任的分配，以保证职能制的实施的有效性和准确性。
职能制组织结构不仅有利于组织的效率，而且有利于组织的发展。
它可以提高组织的
效率，减少沟通成本，提高组织的灵活性，以及改善组织的决策质量，确保组织高效运作。
同时，它可以激发组织成员的积极性，促进组织的发展，强化组织的凝聚力，使组织结构
更加完善。
直线职能制直线职能制的优缺点
直线职能制直线职能制的优缺点直线职能制篇1:直线职能型组织结构-直线职能型组织结构直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点直线职能型组织结构是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Str直线职能型组织结构ucture）。
这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。
在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。
美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。
美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。
这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。
主要特征编辑本段回目录在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。
直线人员直接参直线职能型组织结构与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。
对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。
作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。
区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。
在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。
职能制组织结构
职能制组织结构职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。
研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。
一、职能制的主要特点：1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
二、职能制结构形式的主要优点是：1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
三、职能制结构也存在明显的缺点，主要是：1、横向协调差。
高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。
因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
现代企业管理总结(精选5篇)
现代企业管理总结(精选5篇)现代企业管理总结篇1现代企业管理是一个复杂而又有序的过程，涵盖了多个关键领域，包括战略规划、组织结构、员工管理、人力资源管理、供应链管理、财务管理、品牌管理等等。
下面将对这些方面进行详细的总结。
1.战略规划：战略规划是企业管理的核心环节，它决定了企业的发展方向和目标。
企业需要清晰地定义自己的战略目标，以及为实现这些目标所需的资源、市场定位、竞争策略等。
2.组织结构：组织结构决定了企业的运作方式和管理流程。
有效的组织结构应该能够支持企业的战略目标，并能够提高企业的运作效率。
常见的组织结构包括直线制、职能制、矩阵制等。
3.员工管理：员工管理是企业管理的核心，它包括了招聘、培训、评估、激励等多个环节。
企业需要招聘适合企业战略发展的员工，并制定合理的培训和评估计划，同时设计合理的激励制度，以提高员工的积极性和工作效率。
4.人力资源管理：人力资源管理是企业管理的核心，它包括了人才招聘、培训、评估、激励等多个环节。
企业需要制定合理的人力资源管理制度，提高员工的积极性和工作效率，以支持企业的战略发展。
5.供应链管理：供应链管理是企业管理的关键环节之一，它包括了供应商选择、采购、物流、库存管理等环节。
企业需要建立高效的供应链管理系统，以提高企业的运作效率和服务质量。
6.财务管理：财务管理是企业管理的核心，它包括了财务分析、预算、资金管理等环节。
企业需要建立完善的财务管理体系，保证企业的资金安全和流动性，同时为企业的战略发展提供支持。
7.品牌管理：品牌管理是企业管理的关键环节，它包括了品牌定位、品牌传播、品牌管理等环节。
企业需要建立强大的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，以支持企业的战略发展。
总之，现代企业管理需要从多个角度出发，制定合理的战略规划，优化组织结构，提高员工管理、人力资源管理、供应链管理、财务管理、品牌管理等多方面的能力，以实现企业的长期发展。
现代企业管理总结篇2现代企业管理：探索与实践随着全球化和数字化步伐的加快，现代企业管理面临着前所未有的挑战和机遇。
职能制组织结构的组成分析
职能制组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
它使员工的权责分明，专业、单一的工作使工作效率大大提高，同时使整个组织系统较稳定，便于最高领导层对整个企业进行控制管理。
但随着经济环境、公司规模和公司目标的变换，传统职能制组织结构呈现出愈来愈多的缺点，其缺点主要表现在：成本高、横向协调差、适应性差、企业领导负担重，不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才。
岗位评价作为企业管理中的重要部分，它涉及到岗位分析、级别定位、薪酬分配、员工的职业发展和升迁。
面对日益变换的经济发展环境，为提高工作效率，降低运营成，增强企业竞争力，基于职能制组织结构和岗位评价的员工管理体系有待于调整和开发。
下面就其几个方面进行讨论：1、员工的培训和发展。
员工的培训是为了适应企业当前和将来发展需要和满足员工个人发展、提升的要求，我们必须加强员工本身相关技能、知识和工作态度，且为弥补职能制的部门横向协调差，员工因为过于专业和固定而造成工作环境适应性差的缺点。
在坚持代理性学习和亲验性两种学习方式的基础上，员工培训更要针对各员工的不同能力水平、知识缺省、个人职业生涯规划发展需要和个性特征，制定有差异性和偏重点的培训，通过交换工作、知识教育、角色扮演等有效方式，使员工实际能力的全面提升和发展，注重培养“多面手”，加强人际交往能力，建立广阔的人际关系网，以此为开展工作提供有利条件。
经济发展环境变化日益加快，企业更需要加强培训，坚持“与时俱进”。
2、员工的绩效考核。
绩效考核是涉及到员工的知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度的多方位考核，将绩效考核与岗位评价相联系，即将工作实际情况和工作的实际要求相联系，相对比，以此得出的结果来决定员工合理的薪酬、工作的调动调配、奖励和晋升。
并以此做出优胜劣汰的选择，或者以考核结果作为参考资料，借此对员工进行有方向、有重点的教育培训，化劣势为优势。
常见的组织结构范文
常见的组织结构范文
1.功能型组织结构
功能型组织结构是按照企业的不同职能划分为各个部门的组织形式。
它以职能为基础，将企业分为各个部门，如销售部门、市场部门、人力资源部门等。
每个部门负责特定的工作内容，并有相应的管理层来管理各个部门的运作。
2.事业部式组织结构
事业部式组织结构是将企业按产品线或业务领域分为不同的事业部，每个事业部相当于一个独立的小企业。
事业部内设有相应的职能部门，如销售部门、市场部门等。
每个事业部负责特定的产品线或业务领域，并有自主权和利润责任。
3.矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是将企业按项目或任务划分为各个独立的部门，每个部门既有职能管理者，又有项目经理。
这种组织结构能够充分发挥各个部门的专业能力，加强项目管理，提高企业的灵活性和适应性。
但同时也可能导致权力分散和沟通困难。
4.地域式组织结构
地域式组织结构是按照地理位置划分为不同区域或地域的组织形式。
每个地区设立相应的管理部门，负责该地区的业务运作。
这种结构可以更好地适应各个地区的特点和需求，并提高对当地市场的了解和响应能力。
5.全球矩阵式组织结构
全球矩阵式组织结构是一种跨国企业常用的组织形式。
它将企业按照地域和产品线分为不同的部门，并设立全球级别的管理团队和地区级别的管理团队。
这种结构可以更好地协调全球范围内的业务，提高资源的整合和利用效率。
以上是一些常见的组织结构，不同的组织结构适用于不同的企业和行业。
企业在选择组织结构时，需要考虑自身的规模、发展阶段、经营策略以及外部环境等因素，以及不同组织结构的优缺点，并结合实际情况做出适当的选择。
组织结构
矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了 职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员 和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性， 任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利 用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段 时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助， 相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置， 有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领 导，出了问题，有时难以分清责任。
分权的底线？？
历史证明过度集权和分权，都有碍于人类 社会正常发展。而要使集权与分权规范化， 就必须在完善以集权为基础的单一制或以 分权为基础的复合制的同时，健全中央与 地方关系的协调方式体系，构建纵向分权 与横向分权相结合的权力制衡机制。
思考: 信息化是促进了集权还是分权?? 组织扁平化是集权还是分权了??
按产品分部 按区域分部 按职能分部
事业部的优点
把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展，获得稳定的利润 便于培养高级管理人才
事业部制的缺点
总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难
管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要 求高
网络型组织是利用现代信息技术手 段，以契约关系的建立和维持为基础， 依靠外部机构进行制造、销售或其他 重要业务经营活动的组织结构形式。 被联结在这一结构中的两个或两 个以上的单位之间并没有正式的资本 所有关系和行政隶属关系，但却通过 相对松散的契约纽带，透过一种互惠 互利、相互协作、相互信任和支持的 机制来进行密切的合作。
1
经理
业务部门
职能型组织结构
职能型组织结构职能型组织结构是一种常见的管理模式，它将组织分成不同的职能部门，每个部门都有自己独特的职能和责任。
这种结构被广泛应用于企业、政府机构、非营利组织等各类组织中。
组成职能型组织结构通常由不同的职能部门组成，例如市场部、人力资源部、财务部、研发部等。
每个部门都有自己的职责和任务，相互协作形成整个组织的力量。
在职能型组织结构中，每个员工都被分配到特定的职能部门，并且在该部门中具有明确的职位和职责。
特点1.高效性：职能型组织结构具有高效、专业、规范的特点。
因为每个部门都聚焦在自己的领域，拥有专业的技能和经验，为整个组织带来更高的效率和品质。
2.明确的职责和权责：每个部门都有明确的责任和任务，员工也有明确的工作内容和工作目标，能够更好地做好自己的本职工作。
3.易于控制：由于职能部门都有固定的职责和任务，管理者可以更好地了解和控制组织中的各个部门，从而能够更好地实现组织的整体管理。
4.适应多样性：由于每个部门专注于自己的领域，职能型组织结构能够适应各种复杂的业务环境和工作需求，从而能够更好地适应不同类型的组织。
应用职能型组织结构被广泛应用于各种组织中。
例如：1.企业：在企业中，职能型组织结构能够使各个部门更好地协调和合作，实现公司战略目标。
2.政府机构：政府机构通常采用职能型组织结构，以更好地解决公共服务和行政管理问题。
3.非营利组织：非营利组织也可以采用职能型组织结构，以更好地实现他们的社会使命。
挑战尽管职能型组织结构有很多优点，但也存在一些挑战：1.刚性：由于各个职能部门的职责和任务是固定的，组织难以快速地调整和适应变化的市场环境。
2.沟通效率低：由于各个职能部门之间职责清晰、独立，容易导致沟通效率低下，这对组织的协作和创新能力可能会产生影响。
3.抵制变化：由于职能型组织结构是中央集权的，各个部门对于改变可能会抱持怀疑的态度，从而导致组织的抵制变化。
职能型组织结构是一种高效、规范的管理模式，被广泛应用于各种组织中。
门店组织结构与岗位职责(共6篇)
门店组织结构与岗位职责（共6篇）第1篇：组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责【篇1：组织架构及岗位职责】旅游资源开发有限公司人员机构设置方案根据我公司实际情况，拟下设1室3部1店，5个职能部门，即行政办公室、财务部、景区管理部、市场经营部、。
总编制人员65名，其中公司领导3名，中干4名，主管8名，一般管理员6名，工作人员44名。
一、组织架构二、部门职责及岗位编制行政办公室（编制4名。
其中：主任1名，人事主管（主任兼），文员1名，驾驶员2名。
）1、负责公司规章制度及重大事项的调查研究工作；2、审核或起草重要文件、汇报材料，负责公文流转及印章管理工作；3、负责公司各种会议准备工作，协助公司领导组织会议决定事项的实施；4、督查公司各部门贯彻上级文件、公司会议决定事项及领导批示的执行情况；5、负责组织、协调和管理公司的大型活动；6、负责公司值班工作、信访工作，协助领导处理突发事件和重大事故；7、负责公司信息系统建设、应用和管理工作；8、负责机关后勤、内保事务和办公用品管理工作；9、负责公司对外宣传工作；10、完成公司交办的其他工作。
（二）财务部（编制：2名。
其中：部长（兼任会计）1名，出纳1名）1、负责公司的会计核算工作，定期编制各类会计报表和财务报告，提供真实完整的会计信息;2、负责公司的会计管理，并对本部门人员进行培训、考核;3、负责对公司的各项经济活动进行控制和监督，保证公司资产的安全完整;4、负责拟定科学、合理、有效的财务管理制度，做好财务信息化工作;5、负责定期开展经营活动及财务状况分析工作，为公司决策提供财务信息和决策建议;6、负责开展全面预算管理，做到各项费用开支事前监督，事中控制，事后总结分析、考核;7、负责公司资金的统筹、统贷、统还、统管，科学管理资金，降低企业成本;8、负责按期申报缴纳各种税金，争取各项税收优惠政策，合理避税，减轻公司税赋负担;9、完成公司交办的其它工作。
（三）景区管理部（编制28名。
组织结构
1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制适合50人以下规模的小企业。
2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制适合200人以上规模的企业。
3、直线职能制直线职能制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线职能制适合100-200人规模的企业。
4、事业部制事业部制被称为“斯隆模型”,是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制,其管理原则是“集中政策，分散经营”。
公司组织架构图及部门职责范文
公司组织架构图及部门职责范文【公司组织架构图】公司组织架构图是一个公司内部部门与岗位之间关系的图示，可以清晰地展示公司内各个部门之间的层级关系以及职责范围。
以下是一个简化的公司组织架构图的范例：【公司组织架构图范例】公司董事会公司总经理市场部财务部市场销售部财务管理部市场策划部财务会计部公关部财务审计部广告部财务资金部人力资源部人力招聘部人力发展部绩效管理部人事行政部在上述公司组织架构图中，公司董事会处于最高层级，负责制定公司整体发展策略和决策。
公司总经理则是公司董事会的执行者，负责具体的日常管理和运营。
在下一层级，市场部、财务部和人力资源部是公司的三个主要职能部门。
市场部负责市场推广和销售工作，包括市场销售部、市场策划部、公关部和广告部等子部门。
市场销售部负责具体的销售业务，市场策划部负责制定市场营销策略和推广计划，公关部负责公司形象宣传和公关活动，广告部负责制作和发布广告。
财务部负责公司财务管理和资金运营，包括财务管理部、财务会计部、财务审计部和财务资金部等子部门。
财务管理部负责制定财务管理制度和计划，财务会计部负责公司财务核算和报表编制，财务审计部负责对公司财务状况进行审计和检查，财务资金部负责公司资金运营和管理。
人力资源部负责公司人力资源管理和人事行政工作，包括人力招聘部、人力发展部、绩效管理部和人事行政部等子部门。
人力招聘部负责招聘和录用人才，人力发展部负责员工培训和发展，绩效管理部负责制定和评估绩效考核体系，人事行政部负责处理员工的人事行政事务。
【部门职责范文】以下是各个部门的职责范文，以市场部、财务部和人力资源部为例：市场部职责范文：市场部是公司的重要职能部门，负责制定和实施公司的市场营销策略，推动产品销售和品牌推广。
具体职责如下：市场销售部：负责开发并管理公司的销售渠道，与客户进行沟通和谈判，推动产品的销售和市场份额的提升。
市场策划部：负责制定市场营销策略和计划，进行市场调研和竞争分析，推动产品定位和市场推广活动的实施。
公司组织结构和岗位职责说明书(共8篇)
公司组织结构和岗位职责说明书〔共8篇〕第1篇：公司组织架构图和岗位职责说明书完美WORD格式普雪公司组织架构及部门岗位职责说明书一、总经理职责①组织制订公司经营方针、经营目标、经营方案，分解到各部门并组织实施。
②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。
③提出公司组织机构设置方案。
④提出公司经营理念，主导企业文化建设的根本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。
⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。
⑥负责公司投资工程选定。
⑦负责审核公司经营费用支出。
⑧决定公司各部门人员的聘用任免。
对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营方案；②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。
③有权提出公司机构设置建议。
④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。
⑤有权审核公司经营费用支出与报销。
⑥有权对公司员工作出奖惩决定1.3 工作流程①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。
②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。
③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意那么签批给职能部门实施；不同意，那么指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。
④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。
⑤依据执行情况，总经理发出新指令。
二、总经办部门职能1、工程工作的监督、管理：协助、监督公司重大工程工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作；2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害；3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象；4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；专业知识分享完美WORD格式5、企业文化教案设和内部刊物：规划和监督网恒文化的组织编写，宣传企业文化，开展公司企业文化的宏观建设工作。
部门组织架构与岗位职责(共7篇)
部门组织架构与岗位职责（共 7 篇）第1 篇：各部门组织架构及岗位职责深圳市创美亿光电有限公司组织架构及岗位职责制作：审核：日期：日期：目录一、公司组织架构图二、各部门职责 1、总经办职责 2、人事部职责 3、业务部职责 4、资材部职责 5、品管部职责 6、生产部职责 7、财务部职责 8、工程部职责三、部门结构及各岗位职责1、总经办部门结构及各岗位职责2、人事部部门结构及各岗位职责3、业务部部门结构及各岗位职责4、资材部部门结构及各岗位职责5、品管部部门结构及各岗位职责6、生产部部门结构及各岗位职责7、财务部部门结构及各岗位职责8、工程部部门结构及各岗位职责公司组织架构及部门职责为了明确各部门职责与权限，规范公司内部管理和秩序，使企业逐步进入规范化运作状态，特优化组织机构及制定各职能部门职责。
公司共设立八个职能部门，分别是：总经办、人事部、业务部、资材部、品管部、工程部、生产部、财务部。
公司组织架构及各部门工作职责说明如下：一、公司组织架构图二、各部门职责（一）总经办职责1、组织架构的建立与完善，明确各部门职能、权限及相互关系。
2、制定公司发展战略与计划与公司年度经营管理计划。
3、依据年度经营管理计划，分解年度指标，通过组织、协调、授权各职能部门实施，确保年度经营指标的全面落实。
4、定期召集公司中高层管理例会，通过各部门的工作报告，监督检查经营管理项目的执行情况和公司财务收支计划的执行结果，提出有效的纠正措施，确保年度经营目标的实现。
5、依据市场环境的变化趋势和公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案。
重大调整方案，如新的业务方向选择，组织管理体制的变革等，并予以实施。
6、依据现代企业管理规范，全面管理、调配全公司资源，负责审批人、财、物、信息、市场与项目管理的重大决策和经营管理模式变革的方案，并确定专人落实实施，纳入公司规范管理的渠道。
7、负责中高层管理人员的选拔、指导，并通过逐级负责的原则，全面提升公司员工的素质，开发人力资源，提高人力资源的市场竞争力。
协会组织架构[共5篇]
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协会组织架构[共5篇]第一篇：协会组织架构协会组织架构本协会组织机构包括会长单位、常务副会长单位、副会长单位、理事单位、监事单位、会员单位。
协会设会长、副会长和秘书处，秘书处设秘书长和若干名副秘书长。
经发起单位倡议，拟设组织机构如下（排名不分先后顺序）：一、协会会长单位二、常务副会长三、副会长单位(9家)三、秘书处秘书长：副秘书长：四、理事单位（６家）五、监事单位（2家）六、会员单位（33家）第二篇：协会架构协会架构会长秘书长人力资源部部信息宣传部网站维护调查研究部活动策划部（同事会）监督体制：协会的自我监督体系：三权分立原则。
由会长掌握大方向、秘书长协助执行工作、人力资源部部长监督工作的进展情况。
协会的外围监督体系：由协会和指导老师进行监督，实行理事会座谈会制度。
理事会座谈制度：每个月举行一次，召集理事会成员，邀请指导老师、就业助理、协会顾问。
由会长主场该会议，讨论协会的发展情况，各部门的工作进展情况，讨论协会自主性活动安排情况。
对理事会成员的个人工作情况进行评价，形成个人工作汇报制度，接受理事会成员、指导老师、助理和顾问的评价和监督。
此制度以每个月举行1—2次为宜，与会成员必须以积极、坦诚的态度参与，积极讨论，共同把握协会的发展方向。
此座谈会以1—2个小时为宜，定好时间，提前通知。
如无例外，定在每个月第二周的星期2晚上9点开始。
工作：协会遵守：职协工作备忘录制度和职协工作明细存档制度。
职协工作备忘录制度：由协会秘书长负责执行。
秘书长进行记录，对每一次工作进行详细记录。
由会长及时跟进工作进度，秘书长及时提醒工作进展情况，由人力资源部部长负责监督工作进展情况。
职协工作明细存档制度：由协会秘书长负责执行。
由秘书长主持，对协会每次工作的所有资料进行整理，存档，形成电子资料存于协会工作电脑中。
备注：（一）每次会议、活动过后，各部门整理相关资料，交由秘书长存档，归入办公室电脑的资料库。
（二）存档库分：1.文案集（会议记录、策划书、通讯录、创意文案、协会及协会内部成员成长路、从各处听到对协会或协会成员的评论或建议等）；2.照片集（活动风采、协会风貌、接待招聘单位、联谊或内部活动、协会成员大头照、会徽设计等）；3.视频集（活动摄影记录等）等。
直线职能制的组织结构
校长
产业教学后勤科研全资子
公司控股公
xx参股公
xx院级院系后勤服
务集团食堂图书馆研究生
教育直线职能制的组织结构
理由：
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
优点：
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；
（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
1/ 2
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；
（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；
（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；
（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
2/ 2。
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职能制组织结构（共5篇）第一篇：职能制组织结构职能制组织结构职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。
研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。
一、职能制的主要特点：1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
二、职能制结构形式的主要优点是：1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
三、职能制结构也存在明显的缺点，主要是：1、横向协调差。
高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。
因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
2、适应性差。
由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。
这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
3、企业领导负担重。
在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。
由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
四、职能制的适用范围：1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。
2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能华工粉部门的方法。
例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。
此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。
----摘自《工业企业组织设计》，中国人民大学出版社第二篇：浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向1051班 10070802043 秦超摘要：直线职能制是以直线制为基础发展起来的，是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。
这种组织结构因为继承职能式的职能分工，所以既有明确的专业化分工，又兼顾直线式统一集权的特点。
直线职能制组织结构在我国被广泛采用，目前我国的政府部门、大多数的企业集团，甚至学校，医院都是运用这种组织结构。
但是随着时代的发展，直线职能制的弊端逐渐显露出来，如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下，是一个值得我们研究的问题。
关键词：直线职能制组织结构变革一、简述直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是直线制与职能制的结合。
它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。
这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。
但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
二、直线职能制的优点直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的，所以兼顾了直线式和职能制的优点，当然在一定程度上，两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
而职能制却是讲究专业化的分工，各个部门都有自己的生产和行政任务，分权而立，各自为战。
1.从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。
2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。
三、直线职能制的缺陷1.部门横向之间协调和沟通不力当政府的下属部门数量达到一定程度时，运作效率会出现一个阀值，各部门之间协调不力、横向沟通出现困难，各部门之间互相扯皮，对边缘地带的工作都采取不作为的工作态度。
这个缺陷在采用这一形式的组织中屡见不鲜，这是由于直线职能制的内在原因所导致的。
由于各职能部门按照专业分工来定位，往往容易形成本位主义，从局部利益出发考虑问题，使组织的整体功能难以充分发挥。
其实沟通障碍是产生部门之间协调问题的主要原因。
由于直线职能制在分权基础上过度追求专业化的分工，这使得有的生产部门基本上没有任何联系，这也就导致了沟通的障碍。
2、分权不足导致下属管理虚设效率低下直线职能制的特点是集权管理，但是有的政府部门和企业各个职能部门都扮演重要角色，有很多问题基本上要他们自己去解决，他们各自提出的解决问题的办法，对这些职能部门来说是最好的，就全局而言，也许可能很差的，但是在这个讲究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的发展。
企业职能部门各自为阵，都在扮演决策者的角色，从而使职能部门管理成为企业管理的核心，这才是现代政府和企业所需要的活力。
然而现实却是，政府部门对下属的一些部门过多牵制而妨碍了他自身的发展。
权力过于集中也使得高层领导疲于应付程序化的琐碎事务, 难以集中精力在战略决策方面；还容易造成下属的思维惰性，过度依赖高层领导的指示，缺乏参与管理的主动性、积极性和责任感。
3、不能适应外部环境的变化企业采用直线职能制组织结构应该区别企业的性质和企业所面对的外部环境的具体情况来确定，企业的组织结构是应该随着环境的变化而变化的，而我们的企业以一种直线职能制的企业组织结构来应付从计划经济到市场经济的巨大变革。
不仅是企业还是政府，面对外部的环境变化都是一样采取不作为的态度，这也是直线职能制逐渐僵化所产生的弊端。
四、直线职能制组织结构改革的对策建议1.增加各部门之间的沟通联系由于职能化的逐步加强，各部门之间的联系日渐疏离。
为了重新打破各部门之间的沟通障碍，可以采取几种途径。
第一、设置联系的机会。
比如在每过一段时间开几个部门联席例会第二、构建联系的桥梁。
可以加强企业和政府内部互联网，局域网的建设。
使员工之间网络互通，各个部门之间也可以相互通过内部网络实时联系，相互协调。
第三、建立大型的办公室环境。
使得某些部门可以一起进行办公，这样不仅可以解决部门之间互相联系不紧密的问题，而且又可以加快行政效率，可以说是一举两得。
2.加大分权力度，使组织结构扁平化解决分权的问题其实是一个相当矛盾的问题。
如果分权过浅，各个部门不能实际落实组织权力，对于上级部门和管理者无疑决策压力会很大，对上层管理者的综合素质也有很大的要求。
如果分权过深，又会减少上层对下层的约束，权力过度分散也会使组织涣散，决策的效率可能反而会降低。
所以分权有一个度，对于分权，我们既不能分权过度，也不能过度集权。
要在上层决策者力所能及的范围下，设置适当的下属部门采取专业化分工。
3、改变职能经营，建立全新分析思路，面对多变的环境在职能经营管理条件下，对未来的认识和发展变化的分析，一般多采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以一种趋势延续下去的。
在企业外部环境比较稳定的情况下，这种趋势外推的思路也许很有用。
但第二次世界大战以来，随着信息技术等高新技术的快速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋势形成到发生逆转的时间在缩短，因而依靠传统趋势分析来进行经营决策常常不能奏效。
必须建立全新的分析思路，研究突变的环境变化，并据此采取相应的对策。
4、改革技术手段，加快经营硬件建设现代企业所面对的环境是变化无常的，快速的信息收集、分析和反应，是企业成功的条件之一，这些有赖于技术手段的变革。
企业经营信息化是21世纪企业参与国际竞争的必要条件，我国的企业对这一点必须非常清楚。
加快企业信息化的过程，与正在建设中的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，这也是我国企业缩短与发达国家企业在经营方面差距的最好途径和机会。
采取直线职能制，不能被其僵硬的结构所束缚住，还要不断加强各职能上技术上的改革，这样才能避免结构所带来的弊端。