精编【发展战略】百货商场的发展前景和面临问题及解决方案

【发展战略】百货商场的发展前景和面临问题及解决

方案

xxxx年xx月xx日

xxxxxxxx集团企业有限公司

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南京中央商场的区域百货发展模式

南京中央商城当下主要有三种运营形式，一是百货店，其中南京俩家，山东俩家，河南一家，另外江苏其他地区仍有3家店。二是超市，共有3家。三是因区域经济的发展，带来的商业地产。这三种业

态实际上前俩种属于零售业，只不过模式不一样，一种是百货，一种是超市。超市一般开在社区中，以社区较集中。而百货店都开在市中心。

开店是要充分了解地域文化，消费习惯的。对收购的企业都实施本土化管理。但把企业的管理经验、运营模式都进行了改造。

总部经济要和地域文化相结合，了解消费习惯才能使自己壮大和发展，有的企业进行收购兼且后往往整体换掉管理层，辞退原有职工，其实这对自己的伤害很大，收购兼且后不仅要做到对原有企业的保护，仍要考虑新改组企业的发展。从目前运营状况来见，区域经济的发展和区域的文化购买相结合，这是一个要素。第二个要素是管理模式，也就是统一招商。当下总部采购的商品占到20％—30％，地域的商品占到70％-80％，这是因为当下的品牌是大流通的，各地都有各地的代理商，在具体做法上分为俩种模式，一个就是总部经济，一种是代理模式。代理模式必须要招代理商，一个较好的企业，一般情况下是不会轻易打破地域的供应链。另一种是品牌的特许。所以在招商方面采取了总部和地方消费的习惯和形式相结合的这种招商模式。

管理技术的应用对于南京中央商城的发展也是至关重要的，当下公司的信息、销售分析、品种、财务等都做得很好。运营区域百货店的连锁模式也注意了以下问题：

第一，地域经济必须要有强有力的资金支持，特别是开百货店必须要具备比较强的经济实力。要考虑到房价、人力成本、各种运营成本等因素。

第二，百货店必须要禁得住时间的考验，开百货店必须要有充分的心理准备，不要幻想当年开店当年就能盈利，这是很少的。

第三，人才问题，特别是当下进入信息和大流通的时代，对人才的培养、培训应该是特别重要的。公司开了这么多的店，当下比较困惑的就是管理人员的缺乏。

第四，各地的购买力不同，购买习惯不同，必须要了解到当地的消费习惯，否则就难取胜。只有充分地了解地域的消费习惯，才能在市场上取得双赢。

百货业自营时代远未到来

我国百货业在十几年的联营模式发展下出现了价格虚高、盈利空间大大缩减的局面，逐步回归到自营模式或许是未来的一种趋势。但在当前我国市场发展情况下，我国百货业实现自营的条件仍未成熟，能够说百货店的自营时代仍未到来。

中投顾问流通行业研究员高博轩认为，也许5-10年内这种情况才会有所改变。过渡阶段或许会采取逐步提高自营比例的方式进行。

近几年，百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，商品缺乏差异，单店销售额整体下降，消费者对品牌忠诚度越来越低，这些都是中国百货业当前所面临的挑战。高博轩指出，除了逐步加大自营比例，百货业未来仍将呈现以下发展趋势：第一，自有物业的减少。随着经济的快速发展，物业成本越来越高，而自建物业需要巨大的资金投入，尤其是一些一线发达城市。当下多数商场百货企业为了节省前期开支而采取租赁、收购的方式来扩张增容。这方面以天虹商场为代表，天虹商场成立26年来，一直致力于百货零售业的发展，不涉足商业地产业务。

第二，运营服务差异化。百货商场目前正逐步打破“千店一面”的运营格局，开始导入差异化运营的战略。只有特色、个性才能使顾客从成千上万个商场中一眼识别，才能区别于竞争对手。因此百货商场走差异化运营路线已成为一种必然趋势。郑州丹尼斯强调其时尚的一面，大商强调其高端的一面。而且百货企业实行差异化运营不但能够从商品特色运营上着手，更能够从服务理念上着手。

第三，运营内容主题化。即主题百货的运营模式。所谓主题百货就是紧紧围绕某一目标市场的需要，把某一商品做深做透做足，为目标顾客提供足够的选择，让目标顾客真正实现“一次购齐”。比如，日前广州友谊宣布，将把世贸打造成“绅士馆”，而原有友谊环市东店则主打女性和家庭消费，形成男女“双子”百货。

热点论坛：创新现代百货业发展模式

严永平：百货业发展的模式如何求新求变

严永平：本来是我们总经理王林先生做交流的，他因为有事换成我来交流，材料都是一样的。

主持人刚才介绍我们单位的是中央人民商场，实际上我们是中央商场，当然也不错，1992年我们是人民商场，刚刚成立的时候是中央商场，这俩个都用上了。因为是一个老字号企业，中央商场过去是南京市国民党的首都，所以叫做中央商场，文革期间因为是老字号就把它改成了人民商场。1992年股份制改造又回到中央商场，一开始就是股份制企业，后来是国有企业，当下是上市公司，又回到了国有企业。

今天谈的是创新的主题，创新对老字号而言是一个主线，如果老字号不创新，2006年我们被商务部正式命名为全国一批老字号，在此同时我们也见到全国大部分的老字号都已经销声匿迹，存在老字号就因为是走了创新之路，不断地发展，不断地提升自己在市场当中的定位，像同仁堂、北京全聚德都过的很好。

2009年我们走出了金融危机的阴影，我们这个公司在整个市场上取得了骄人的业绩，2009年我们的销售额做了57.5个亿，旗下目前有7个百货，3个大型仓储超市，仍有房地产，我们感觉到作为老字号企业创新永远是发展的主题。

下面我分几个方面和大家做一个交流。第一，思想观念的创新，这是企业发展的前提，观念是一切行动的先导，思想观念的创新是一切创新的前提和基础，不同的观念产生不同的工作效应，观念创新能够带来一系列的体制和机制创新、管理技术创新、战略和文化创新。我们当下做百货要做大做强，作为我们这个企业我们感觉到只有做大才能做强，做不大就只有一部分强，所以树立强烈的竞争意识和创新意识，强化团队的建设和危机意识，确立我们公司的发展方向，也就是做一个连锁的百货，这个观念一直到当下在我们公司战略思想上都是主流，最近几年我们百货店仍要继续开，而且百货店会越开越大。当下我们的运营面积50万平米，可是我们手上开发的商业地产有8我万平米，最大的项目是在徐州，43万平米的一个城市综合体，也就是原来徐州的百货大楼要撤掉，后面的广场全部做建设，做一个综合性的商业。

在我们的发展连锁当中也有一些问题，也就是地域化的问题，做百货是随着市场的发展而发展的，随着区域市场的进入而进入，所以区域百货也是我们今后发展的方向。只有思想意识不断创新，才能把我们分散的或者是犹豫不定的思维做一个集中，所以我们今后的发展就是扩大连锁，扩大商业地产项目的面积。

第二，运营模式的创新，当前大多数企业都在发出这样的感叹，商家所面临的困难和挑战，运营环境发生了重大的变化，当下中心地段的百货店不是一家能够操作的，南京这个城市在新街口这个地区有十多家百货，大大小小，而且消费者已经进入了个性化消费的时代，市场正在重新分化组合，运营细分化、特色化将成为未来竞争的必然走向，面对新商业时代的到来我们选择了以变应变，公司凭数据说话，对业绩、图表、品牌、交易量以及运营数据进行深入的挖掘，这个数据是通过信息