供应链管理71113
711便利店供应链(两篇)
引言概述正文内容1.供应链网络规划1.1运营地点和区域布局1.2选择和管理供应商1.3仓储管理和物流运输2.产品生命周期管理2.1新产品引入和市场推广2.2存货管理和库存优化2.3产品质量控制2.4渠道管理和销售预测3.技术应用与创新3.1采用信息技术的供应链管理系统3.2自动化仓储和物流设备3.3数据分析和预测模型的应用3.4跨界合作与创新4.客户需求满足4.1个性化定制和市场细分4.2多渠道销售和配送方式4.3客户关系管理和服务提升4.4快速响应和供应链柔性5.环境可持续发展5.1环境保护和资源管理5.2推动可持续采购和绿色供应5.3减少运输和物流环境影响5.4社会责任和公益活动总结711便利店供应链是一个复杂且庞大的运作体系，在其供应链网络规划方面，必须精确选择合适的运营地点和供应商，同时有效管理仓储和物流。
产品生命周期管理是实现供应链效益的关键，包括新产品引入、库存优化、质量控制和销售预测等方面。
技术应用与创新也是711便利店优秀供应链的重要特点，例如信息技术的管理系统、自动化仓储和数据分析模型等。
满足客户需求是不可忽视的一部分，个性化定制、多渠道销售和快速响应等策略都能增强客户满意度。
环境可持续发展是711便利店供应链的一项重要使命，通过环境保护、可持续采购和社会责任等实践，为社会和环境做出积极贡献。
711便利店供应链的规划、产品生命周期管理、技术应用与创新、客户需求满足以及环境可持续发展等方面的策略和实践，使得711便利店在全球范围内成为行业的领导者之一，并持续为顾客提供高质量的产品和服务。
引言概述：711便利店是全球知名的连锁便利店品牌之一，在供应链的管理方面具有较高的水平和经验。
本文将以711便利店的供应链为案例，深入探讨其供应链管理的关键要素，包括供应商管理、库存管理、物流管理、信息管理以及风险管理等五个大点。
正文内容：1. 供应商管理1.1 供应商选择：711便利店在选择供应商时，不仅考虑产品质量和性价比，还注重供应商的稳定性和交货能力。
711供应链管理案例分析
7-11供应链管理案例分析【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理就是企业成功的一大法宝,此文以7-11作为供应链管理案例分析对象,先介绍公司背景,再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段与方法,得出它的成功经验,供其她企业借鉴参考,最后阐发我们的感想。
关键词:7-11、供应链管理、成功经验、感想一、7-11背景介绍7-11就是日本零售业巨头,也就是世界最大的连锁便利店集团。
7-11连锁便利店的前身就是Southland Ice Company,于1927年创立于美国德州达拉斯,主要业务就是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年,南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点,于就是诞生了“7-11”。
1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。
1973年,日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,日本第一家7-11店开业,并从1975年开始变更为24小时全天候营业。
1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。
1991年,伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日,美国南方公司正式改名为7-11。
发展至今,7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家与地区。
2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市,其中有1千家在美加两地,到2012年底,7-11在全球16个国家经营了49500家店面。
由此可见,7-11就是一家相当成功的世界性连锁便利店,究其成功的原因,则在于对其供应链的有效管理。
7-11与其竞争对手的主要区别在于,它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
该公司已经创建了坚实的信息系统,可及时全面地反馈市场需求,并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络,这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。
二、7-11供应链管理手段与方法（一）地毯式轰炸的集中开店策略7-11公司遵循的一项主要区位战略就是在目标区域开设新的分店,以便形成或提高其分布密度,这就是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素,即在目标区域开设新的分店,形成与提高分布密度,将仓储与运输等物流要求进行整合,企业从中受益匪浅。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
7-11物流供应链管理
青岛理工大学汽车与交通学院2011—2012学年第二学期《供应链管理》结课论文论文题目： 7-11物流供应链管理专业班级：交运091 学生姓名：孙立峰学号： 200924093 任课教师：汽车学院赵玉兰完成日期： 2012年6月9日7—11物流供应链管理1. 案例背景7—11便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。
1990年1月,美国7-11公司被日本7-11公司并购。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家,是全球最大连锁便利店。
仅以日本国内为例，7-11在日本拥有超过9600家加盟店，这些店铺分布在全国各个地区。
由于加盟店所处的地理位置不同,顾客层次参差不齐，因此,各个店铺中陈列的商品是完全不同的。
每家店铺的面积大约100~200㎡，他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品,大约2000~3000多种,并且每年对这些商品中的70％进行更换.这样一来，店铺就能保证陈列更多的畅销商品,保持食品的新鲜度。
但是，对于每家店铺来说,运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同,每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要能根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，因此,如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而异，因地制宜，就依赖于完善的物流供应链管理系统。
2. 7—11供应链管理的发展过程7—11的物流管理模式先后经历了四个阶段共四种方式:1）批发商直送阶段在此阶段7-11并没有自己的配送中心,它的货物配送是依靠批发商来完成的。
批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的货物迅速有效地运送到7-11加盟店手中.为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营范围，尽力向更多的加盟店配货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足商店的需要.2）集约化配送阶段7—11将涉足的区域分成若干个小区域，在这一定的区域内，指定一家特定的批发商负责某几个销售活动区域的商品订货，并授权该批发商经营来自各个不同制造商的产品,统一管理该区域内的同类商品的供应商，然后再由该批发商向7—11统一配货。
供应链管理英文原书第6版Chapter3-SevenElevencasediscussi
供应链管理英文原书第6版Chapter3-SevenElevencasediscussiCHAPTER THREECase Questions1. A convenience store chain attempts to be responsive and provide customers withwhat they need, when they need it, where they need it. What are some different ways that a convenience store supply chain can be responsive? What are some risks in each case?A convenience store can be more responsive by doing exactly what Seven-ElevenJapan is doing; many locations, rapid replenishment, appropriate technologydeployment, and an equally responsive supplier (vertical integration for many of their SKUs). The risks associated with this system are the costs coupled withdemand uncertainty. If demand patterns change dramatically, or the customer base changes, then Seven-Eleven is left with an operation that is not needed. In Seven-Eleven Japan’s case, multiple operations might be shuttered if an apartment building or large employer shuts down or relocates.2.Seven-Eleven’s supply chain strategy in Japan can be des cribed as attempting tomicro-match supply and demand using rapid replenishment. What are some risks associated with this choice?Micro-matching supply and demand using rapid replenishment assumes that each store will repeat the same demand pattern on a daily basis. The tour busphenomenon, where a group of unanticipated customerscomes to the store and buys all of a type of product will cause difficulty for regular customers. During such an event, the store will likely stock out and customers may visit the next Seven-Eleven site down the block to make their purchases. Some of this demand may permanently shift, causing a local ripple; the replenishment may be excessive at one site and insufficient at an adjacent site for the next cycle.Another possible issue would result from delays in transportation; althoughdeliveries are scheduled for off-peak hours, a disruption in traffic flow will result in low service levels for the next wave of demand.3.What has Seven-Eleven done in its choice of facility location, inventorymanagement, transportation, and information infrastructure to develop capabilities that support its supply chain strategy in Japan?Seven-Eleven Japan has chosen to operate a highly responsive operation and has chosen a supply chain design that supports this strategy. Their facility location choices are to saturate an area with stores, thereby making it easy for customers to shop and their own delivery trucks to move from store to store to replenishinventory. Seven-Eleven’s inventory system is run on an information system that transmits directly to the supplier and distribution center; goods are produced usinga pull system to replace what has been sold during that delivery period. Thetransportation system is flexible to maximize responsiveness while also achieving efficiency.4.Seven-Eleven does not allow direct store delivery in Japan but has all productsflow though its distribution center. What benefit does Seven-Eleven derive from this policy? When is direct store delivery more appropriate?The benefit of delivery through its own distribution center is total control of the system, aggregation of demand and minimal disruption at the retail outlets. If several suppliers tried to make two or three deliveries every day, it would detract from the store manager’s ability to provide customer service. Each of these suppliers would likely prefer their own way of doing things, their own inventory system, truck size, etc., which would make things more difficult for the Seven-Eleven system. The demand and production data would have to be shared rather than residing on Seven-Eleven’s system from cradle to grave. For items thatcannot be prepared quickly, pull production may not provide the responsiveness that Seven-Eleven desires. In this case, the DC concept allows pooling ofinventory which increases their overall service level while minimizing totalsystem inventory of those items.Direct store delivery might be more appropriate if the items being delivered do not need bulk broken at a DC, have special handling requirements (lottery tickets, newspapers, or alcoholic beverages), or the supplier has a system that isconsonant with Seven-Eleven’s (perhaps a regular bread run that has aninformation system that integrates with Seven-Eleven’s).5.What do you think about the 7dream concept for Seven-Eleven in Japan? From asupply chain perspective, is it likely to be more successful in Japan or the United States? Why?The 7dream concept allows e-commerce sites to use Seven-Eleven stores as drop-off and collection points for Japanese e-commerce customers. It has beenextremely successful; a recent survey revealed that 92 percent of the customers of one e-commerce company preferred to have their items shipped this way.It seems likely that this concept would work only for high density urban areas; I can see it being established in congested, less-safe urban areas for a service like package delivery. Suburban customers in the US would likely find it incredibly inconvenient and avoid it unless home delivery was not possible and thealternative was to pick up a package (for example, one that must be signed for) at the local carrier’s office.6.Seven-Eleven is attempting to duplicate the supply chain structure that hassucceeded in Japan in the United States with the introduction of CDCs. What are the pros and cons of this approach? Keep in mind that stores are also replenished by wholesalers and DSD by manufacturers.The supply chain structure for the US market can be close, but it can never be exactly as it is in Japan, and will probably not operate as smoothly as in Japan.Some of this is attributable to the culture and the corporate culture. Regardless of how like-minded supply chain partners claim to be, it would be extremelydifficult to duplicate the collective spirit that permeatesSeven-Eleven Japan.The disadvantages of this system is that Seven-Eleven in the U.S. would probably have to run two system depending on whether the area could be treated as a dense urban location or a suburban or rural outpost. The cost of running the Seven- Eleven Japan system in middle-America would be prohibitive. The U.S. consumer in that region has too many alternatives that have 24 hour operations and arewithin a short drive.Nonetheless, the Japanese approach has been extremely successful and has shown considerable advantages over the current systems in the U.S. through financial and operational metrics. As the case points out, Seven-Ele ven’s performance in the U.S. has been abysmal; clearly more of the same strategy and operations will result in continued failure. Perhaps a hybrid system can be applied in selectmarkets to test the system’s efficacy in the U.S.7.The United States has food service distributors that also replenish conveniencestores. What are the pros and cons to having a distributor replenish convenience stores versus a company like Seven-Eleven managing its own distributionfunction?The advantage of someone else replenishing stores is primarily cost; lesstransportation, material handling, and labor costs for your own system. Depending on how supply and reordering operations are designed, it might be possible for the distributors to perform the aggregation/demand smoothing function with minimal intervention by the individual Seven-Eleven franchise.The disadvantage of the outsourced replenishment service is an overall loss of control, an increased number of deliveries to each store, and the difficulty ofintegrating information flows across disparate systems.。
供应链管理ppt
供应链管理什么是供应链管理？供应链管理是指在物流系统中，通过协调和控制资源流、物流和信息流的活动，以实现高效率、高质量和低成本的产品和服务供应，从而满足客户的需求。
供应链管理是一个系统性的管理方法，它关注整个供应链的各个环节，包括供应商、制造商、零售商和最终用户。
通过优化每个环节的运作，提高整个供应链的效率和效益。
为什么重要？供应链管理对于企业的成功至关重要。
一个高效的供应链可以带来以下好处：1.降低成本：通过供应链管理，企业可以通过提高运作效率、降低库存成本和配送成本来降低整体成本。
2.提高服务水平：优化供应链可以使企业能够更快地响应客户需求，提供更好的产品和服务。
3.更好的风险管理：供应链管理可以帮助企业识别和管理风险，例如供应不稳定、物流延误等问题。
4.增强竞争力：一个高效的供应链可以使企业在市场上具备更强的竞争力，获得更多的市场份额。
供应链管理的重要环节供应链管理包括以下几个重要的环节：1.供应商管理：选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
进行供应商绩效考核，确保供应商能够按时提供优质的产品和服务。
2.库存管理：确保库存水平能够满足需求，同时避免库存积压。
3.计划与预测：通过分析市场需求和销售数据，制定准确的生产计划和预测，以避免库存过多或过少。
4.物流管理：组织和协调物流活动，确保产品能够按时准确地送达。
5.信息管理：建立高效的信息系统，及时分享和传递关键信息，以加强供应链协作。
供应链管理的挑战尽管供应链管理带来了许多好处，但也面临一些挑战：1.复杂性：供应链涉及多个环节和参与方，需要协调和管理的事项非常繁多。
2.风险：供应链管理需要面对各种风险，例如供应不稳定、天气变化、物流延误等。
3.技术：有效的供应链管理需要建立高效稳定的信息系统，并掌握相关技术和工具。
4.合作关系：一个成功的供应链管理需要建立稳定的合作关系，并保持沟通和协作。
解决供应链管理的方法为了解决供应链管理中的挑战，企业可以采取以下方法：1.使用技术：利用物联网、人工智能等技术，实现供应链的可视化和智能化管理。
基于供应链管理的7—Eleven商业模式研究
基于供应链管理的7—Eleven商业模式研究作者：刘通等来源：《中国市场》2015年第28期[摘要]随着经济全球化的发展，企业竞争更加激烈。
降低成本、提升差异化水平、建立竞争优势成为企业当务之急。
特别是对于零售企业而言，为了在激烈的全球化竞争中得以生存，更应关注供应链管理和商业模式创新。
日本7-Eleven有限公司（SEJ）的创新商业模式正改变着日本零售业的发展。
本文通过案例研究描述了SEJ的商业模式、运营战略及其独具特色的外包策略，为我国零售企业提升管理效率特别是供应链管理能力、降低成本、增加收益提供了有益借鉴。
[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包[DOI]1013939/jcnkizgsc2015280301 SEJ的商业模式7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。
商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。
由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。
11 顾客导向新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。
市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。
日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。
日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。
SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。
日本711便利店的供应链管理
日本711便利店的供应链管理第一篇：日本711便利店的供应链管理案例4 日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
供应链管理711店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性,以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同就是什么？每种方法的风险有哪些？(1)方法:建立快速响应系统机制,采用先迚的供应链管理信息系统, 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险:伙伴关系风险及信息风险,不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
(2)方法:在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险:存在配送风险,配送的主要目的在于让商品流劢,尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
(3)方法:对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析,建立需求拉劢的物流模式,形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式,提高消费者满足水平。
“最大”的库存就是保障需求的徆有效的保障。
风险:库存风险以及需求风险,较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时,均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求,不这些选择相连的风险就是什么？供应链协同风险(2)不供应商关系的风险(3)管理风险(4)信息共享不传递风险(5)运输成本增加的风险(6)缺货风险快速补货需要供应商,零售商,原材料供应商,第三方物流公司等等协同配合,任何一方出现问题都会影响快速补货,所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等,但其中有许多丌可控的因素,如自然灾害,戓争,道路拥堵,各地交通政策等等因素的影响,都会影响到快速补货,所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物,这要求供应商增大其库存量,保证随时供给补货,这必然会导致供应商成本的增加,降低供应商的利润,影响不供应商的关系,增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大,这必然导致企业内部管理文化,营销策略,员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力与适应性,而这又有徆多丌可控因素,所以会增加其管理成本。
2023年一建考试《供应链管理》重要知识点总结
2023年一建考试《供应链管理》重要知识点总结一、供应链管理概述供应链管理是指有效地管理和控制了由原材料采购、生产制造、配送物流以及销售等环节组成的整个供应链过程。
其目的是提高供应链的运作效率，降低成本，提高客户满意度。
二、供应链战略与设计1. 供应链战略的选择和制定：根据市场需求、竞争环境和公司资源等因素确定供应链战略，并制定相应的目标和计划。
2. 供应链网络设计：确定供应链网络的结构和布局，包括供应商选择、生产制造位置、配送中心位置等。
三、物料与库存管理1. 物料需求计划（MRP）：通过对销售计划和库存水平分析，制定原材料和零部件的需求计划，以确保生产和供应的顺畅。
2. 库存管理：包括库存控制、库存优化和库存周转率的计算等，以实现合理的库存水平和最大化利润。
四、供应商管理1. 供应商选择与评估：根据供应商的资质、交货能力、价格竞争力等因素，选择和评估合适的供应商。
2. 供应商协调与合作：建立供应商关系，进行供应商发展和合作，以确保供应的稳定性和质量。
五、生产计划与控制1. 生产计划：根据销售计划和物料需求计划，制定生产计划，包括产能规划、排程和能力平衡等。
2. 生产控制：对生产过程进行控制和监控，包括生产进度控制、质量控制和成本控制等。
六、物流与配送管理1. 物流管理：包括运输管理、仓储管理和配送管理等，以确保物流运作的高效和成本的控制。
2. 配送管理：制定配送计划，选择合适的配送方式和路线，确保产品准时到达目的地。
七、质量管理与改进1. 质量管理体系：建立质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量改进等，以提高产品和服务质量。
2. 过程改进：通过分析和改进供应链各环节的过程，提高效率和质量，实现持续改进。
八、供应链绩效评价1. 供应链绩效衡量指标：包括供应链成本、传递时间、库存周转率、满足率等，用于评价供应链的绩效。
2. 绩效评估方法：根据绩效指标进行绩效评估，发现问题并制定改进措施。
以上是2023年一建考试《供应链管理》的重要知识点总结，希望对你的研究有所帮助。
7-11便利连锁店的供应链设计与管理
7-11便利连锁店的供应链设计与管理分析7-Eleven的物流战略，发现它的很多地方可以供我们借鉴，特别是选址方式，配送中心战略，物流服务与信息建设四个方面．7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
一、7-11的区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一般方法。
7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。
在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点，防止点多线长，片面追求全面覆盖，过高的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。
供应链物流管理
供应链管理（集成业务流程）锁定本词条由“科普中国”百科科学词条编写与应用工作项目审核。
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。
供应链管理的七项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。
中文名供应链管理外文名Supply chain management简称SCM作用降低总的物流成本，让各企业获利发源地彼得·德鲁克目录.1发展.2概念.3由来.4管理目标.▪效益.▪具体目标.5管理意义.6基本要求.7管理演变.8管理应用.9管理实施.10管理特征.11管理方法.▪快速反应.▪有效客户反应.▪两者比较.12合作伙伴.13管理流程.14管理关键.15管理模块.16相关问题.17管理软件.18运作关键.19四大特点.20创新发展.21功能模块发展随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。
绿色供应链管理能使整个供应链的资源消耗和环境负作用最小，并能有效满足日益增长的绿色消费需求，从而提高供应链的竞争力。
《中国供应链管理行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》数据显示2010年，全球供应链管理软件市场恢复两位数的增长，总收入达到68亿美元，与2009年的61亿美元相比，增长10%。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
7,11供应链调研报告四篇
7,11供给链调研报告四篇7,11供给链调研报告四篇7-11的供给链信息系统构建历程7-11（Seven-Eleven）的日本便利店供给链系统经历了五次重要重构，分别是：第一次：计算机购物系统；第二次：POS系统；第三次：单品管理及进货系统；第四次：综合信息系统研发；第五次：开放型系统的基干更新（供给链整合）。
针对7-11对第一次到第五次的系统重新构筑过程的梳理，全面了解7-11在开展过程中所面临的经营课题和系统解决方案、以及将业务革新具体化的IT开发和应用。
以后才感觉到，Seven-Eleven 的IT开发和应用全部都是在日本的首次尝试。
时常保持“世间没有的东西由我们自己创造”这种精神，与厂家一起共同推进了开发工作。
新技术的开发、已开发技术的迅速普及、性价比的提高、以及应用了这些技术的业务革新的成果相互结合，使得IT和系统对流通行业和效劳行业的业务效率以及效劳水平的提高和信息化做出了很大的奉献。
这第五次的系统开发过程，其中一个共同的内容是在将经营课题提取后进行的过程，将必要而且实现可能性高的IT作为了首先考虑的问题。
将业务需求和IT技术优势进行彻底地相互融合，仔细研究技术上的可能性、本钱和效劳水平，同时进行系统的设计。
笔者将带有目的意识，将分散的IT和新技术进行优化和整合，改造为方便使用，或者对缺乏局部进行弥补的能力称为“将IT具体化”。
如果能将IT具体化，使其成为融到自己的思维当中，那么，将人和系统、IT对立进行思考的没有结果的议论就会结束。
如果将IT 融到我们自己的思维当中，那么可以实现与人的心理和行动原理相符合的高效结构。
【对需求和技术优势进行优化的信息共享】信息系统开发需要有持续的强烈需求、聚集优异的技术优势、保持解决问题的使命感，由利用企业和厂家共同进行开发。
在第二次系统的构筑过程中，Seven-Eleven为了在门店中应用POS（销售时点的信息管理）信息而委托金丸恭文先生（现在是Future System Consulting社长，1985年当时属于Logic Systems International）进行16位的个人计算机的开发。
7-Eleven便利店物流管理汇总
7—Eleven便利店物流管理一、引言全球化带来的经济和信息技术的快速发展，进一步促进了社会的进步。
随着人们生活水平的提高，人们对生活质量的要求也日益提高。
当社会还处于卖方市场阶段时，消费者无论走多远路程、无论花费多长时间，只要能购买到自己所需要的东西就已经心满意足。
由于市场环境的变化和社会生产力水平的提高，很多企业出现生产过剩的现象。
生产过剩导致了社会供给过剩，买方不用担心买不到自己想要的商品，卖方却会担心无人消费自己的产品，越来越多的商品生产者、经营者为实现经营目标，以买方为重点研究市场，这就形成了买方市场。
在买方市场为主导的环境下，消费者变得相当挑剔，他们会不停的挑选“质量最好”和“价格最低”的产品，甚至还要求“服务最优”，要求“销售——送货——安装调试——质保——维修”一体化。
面对这样的要求，原有的物流供应模式显然不能再满足广大消费者的需求，这便迎来了销售体系的革新。
这种新的需求最先萌生于与人们日常生活密切相关的行业——便利服务。
创建于1927年的7-Eleven公司是目前世界上最大的便利连锁店。
它能够在其他便利连锁店经营惨淡的现状中独占鳌头，正是由于它能够在瞬息万变的市场中及时改善公司的物流供应模式，建立了一条以单店密集区域为配送中心集成化的供应物流。
其独特的物流设计与管理能够更好地为消费者提供方便，更大限度的服务消费者。
二、公司背景（一）公司简介1、公司介绍7-Eleven便利店诞生于美国，其前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
公司的主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
由于店铺的营业时间是从早上7点到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正揭开了便利店时代的序幕。
1973年底，日本零售业经营连锁集团伊藤洋华堂将其引入日本，并与美国南陆公司签订了特许经营合同。
从1975年开始，7-Eleven 经营时间变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺已经遍布四大洲二十多个国家和地区，仅中国地区就有近2000家连锁店。
日本711便利店的供应链管理
案例日本—便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本—简介日本是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
—原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本—1l作为下属公司成立于年。
日本—把各单体商店按—的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本许可后，按日本—的指导原则改建为门店，日本—随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
—连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有多家商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的—便利店非常小，场地面积平均仅左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。
许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。