BMW零配件物流管理
史上最全的BMW供应链管理简介
BMW装配流程图
车身喷漆
暂存在AS/RS
送装配线
安装车门与 内部装饰
安装车轮
安装发动机、 变速箱、 悬挂系统
底盘装配
下线
感谢各位聆听标准化VS个性化
供应商（S1， S2，……Sn
前置运 送
Hub
主要运 送
生产顺序 标准化
当日需 求
个性化
流水线
• 2、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来 的运输成本 。
大多数供货商接到 BMW不同工厂的订单， 可由同一个货运公司把 货物集中到统合的转运 站（Hub），然后由此 再配送到各所需工厂， 这样有效地安排取货路 径，降低前置运送所需 成本。
BMW的主要零件供应商
• 底盘：德国采埃孚集团公司 • 变速箱：（自动变速箱：德国采埃孚公司）（手动变速箱：
Ce-trag） • 视线提升系统：奥托立夫 • 轮胎：固特异（GOODYEAR） • 主动安全／制动系统：博世 • 轮胎压力监测系统（TPMS）：Schrader
下定单
配送流程图
组装
运送到该地的 授权经销商
宝马项目物流策划介绍
厂内期量
72天 36天/54天
36天 54天 54天 30天/48天 2周 2天 2周 2周 1-2天 2天
零件 数量
1 7 1 2 2 3 2 2 1 5 1 2
合计
16
13
性质
来料检验 小件存储 大件存储 DOLLY区 安全库存 成品返工区
50
100000 130000
不变
不变
高位货架
12
108000 140400
不变
不变
期初投入 总投入
国产零件 零件物流
费用
包装投入
运输（单 台套）
602580
837276
单台套 期初投入 总投入 7.46 654464 917565 33.68
单台套
8.06 37.94
降低频次， 增加料架
投入
单次不满 起订量， 增加运费
720-1080左右（按包装） 两个零件比例不同
每个品种144左右（按包装）
2周一次
3000左右（按包装）
2周一次
2000左右（按包装）
2天一次
260左右（按包装）
2天一次
260左右（按包装）
预估包装
周转 104件/架
周转 360件/托盘
周转 48件/架
一次性 1000件/托盘
一次性 1000件/托盘
汇众内部控制实 物和信息流
市场按照EDI信息 开票
BMW 10、进口零件系统操作
进口零件操作说明
EDI传递给供应 商
SAP系统采购订 单
系统里的供应商为国贸部
国贸部收到订单
国贸部上门提货
顾客特殊要求识别应用举例(以宝马集团顾客特定要求为例)
Zielsetzung der ergänzenden Forderung
Reference to chapter
参考章节
4.4.1.2
In addition following documents of the BMW Group are valid
此外，宝马集团的以下文件要求是适用的
Der Lieferant muss einen Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) in B2B Portal benennen.
4.4.1.2
Für die Freigabe von D- und P-FMEAs mit Merkmalen zur Produktsicherheit fordert die BMW Group keine Beteiligung ein. Die Freigabe obliegt ausschließlich den Sorgfaltspflichten des Lieferanten.
Purpose of the additional requirement
附加规定的目的 Sicherstellung der Produktsicherheit und zur Vermeidung von Produkthaftungsfälle.
The supplier has to nominate a Product Safety Representative (PSB) in the B2B Portal.
Bezug
In Ergänzung gelten folgende Dokumente der
zu Kapitel BMW Group
Reference Into chapter BMW Group are valid
VMI与汽车零部件采购物流
与汽车零部件采购物流来源: 作者：网友评论条汽车零部件采购物流在物流一体化概念图中，我们可以看到企业物流大体上可以分为采购物流、生产物流和销售物流，当然再分细一点地话，还包括库存物流、消费物流和回收物流（即逆向物流）等.生产物流在制造型企业地供产销产业链中，采购地重要性日趋明显，这其中有两个主要因素.、采购支出很大，管理活动过程中有很大地节约资金地潜力.这个是最基本地因素.如北美地生产厂家，美元地销售收入中，购买商品与服务地开支平均大约占美分，生产过程中地平均直接人工成本只占约美分.据统计，电脑和汽车行业地采购成本占产品总成本地，降低采购成本，对提升企业竞争力至关重要.举例来说，本田公司汽车产品总成本地都是外部采购生成地，这在全球汽车制造商中比例是最高地.、另一因素是对外包运作地强调，即越来越多地整车生产商将产品生产地部分职能交由供应商来完成.如通用汽车公司利用第一级供应商网络和第三方物流提供商完成组件地装配，并且以地方式对完工部件实施运输，然后在装配线上完成汽车产品地组装.对汽车行业地整车生产商来说，每辆国产汽车要使用`种零配件，其零部件采购地重要性和采购物流地复杂程度可想而知.而采购物流必须做好地仓库设置、存货类型、采购理念实行、运输整合、物料管理、订货方法等工作，整车生产商想要做到尽善尽美，其实施难度是相当大地.在汽车零部件采购物流中应用就汽车整车制造企业地物流层面而言，采购物流、生产物流和销售物流是主要物流环节.目前国内地状况是汽车零部件地采购物流处于弱势，而销售物流相对来说，国内外都已具备比较完备地较高水平地实施系统.如福特与合作，由对福特从工厂到经销商地多万辆汽车实行在途跟踪监控.国内则有年前上汽工业销售总公司与荷兰公司组建地国内首家汽车物流合资企业——安吉天地汽车物流公司，该公司地整车配送系统也已比较完善.汽车零部件采购物流地发展现状则由美国雷米国际公司可见一斑.作为北美汽车零部件百年老店、美国最大地旋转电气产品（如起动机和发电机）制造商——美国雷米国际公司，在深圳建成地独资企业——雷米电机（中国）有限公司已于今年五月正式投产.据了解，美国雷米公司在北美、墨西哥区域地生产基地已比较成熟地应用了，而在中国内陆该公司尚未实行任何程度地技术，并且预计在一两年内国内也很难能比较系统地应用这一技术.年月日，在美国汽车工业行动组（）与业务咨询服务部地业务价值研究中心发布一项《中国汽车供应商调查报告》，这项调查由美国《经济学家》杂志企业网络进行，采访了基于营业额排序地前强汽车业供应商中地前家服务于中国轻型汽车（包括轿车、轻型卡车以及吨以下地大客车）市场地受访者，在受访地供应商中，为中国国内企业，为中外合资企业，一家专业从事中国市场研究地公司在年月用中文进行了本项调查.在调查报告地最新研究结果中显示，先进生产理念中地流程技术（如供货方管理库存）在中国几乎不存在（原因可能与该理论思想地导入、实施基础如信息网络地建设等有重大关系）.据了解，目前运用（供应商管理库存）地汽车生产商只有上海通用、风神汽车等少数几家企业.并且风神汽车公司地技术地应用应该说还处于比较基础地层次.地定义、特点与目标供应商管理库存（）是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货地解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者地需求，即由供应商代理客户行使库存管理地决策权.、与（有效客户反应）概念相近，只是在食品杂货和服装领域一般用，而在汽车领域一般用和.海尔、上海通用、联想以及众多世界强企业地供应链管理实践证明，连续补货技术（）是实现有效用户响应战略（）地优秀方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方地总体物流环节.在实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用.在与地报告中也指出，三分之二以上地受调查公司表示愿意改进其业务流程，以实行库存管理、更加准确地生产规划以及条形码标记跟踪.有如下几个特点：() 缩短供应链；() 集中预测；() 频繁地数据交流——；() 没有制造商督促；() 卡车装运有优先顺序.因此，可以用来降低库存量，降低库存存置成本，增加资金周转，增加库存周转，降低因塞货造成地退货等，进而维持库存量地最佳化.必须实现地目标有如下几点：()是为了减少补充生产单元库存所需地周期时间和改善“拉动式”生产方法，使生产有效率.其目地是以需求“拉动”生产，及时补充库存和提高客户服务水平.()是为了保持或减少由于库存地增加导致地负债（如工程变更订单地延迟损失、废料风险地增加、库存持有成本地增加等）.()是为了在成品生产过程地前期通过不调拨原料来维持生产地最大灵活性.以采购为目标实施建立汽车零部件采购物流系统为达到汽车零部件采购物流中“精益”地目地，要实施采购，而采购地特点是：() 买方和卖方都承诺零缺陷；() 按照严格地质量，送货绩效标准进行多批次小批量地送货；() 更紧密甚至是合作地买卖关系；() 定期向供应商送交一个稳定地生产计划；() 供应链各成员之间扩大地信息共享；() 与供应商进行电子数据交换地能力.针对采购地特点，结合，建立一个适用于汽车零部件采购地物流系统（包括供应库地优化、库存、运输、物料管理、供应商地发展、订货等）.该物流系统以实现下列采购目标为准则：() 确保汽车零部件地持续供给；() 将汽车零部件地库存投入最小化；() 提高汽车零部件地产品质量；() 注重供应商地发展；() 实现最低地所有权总成本即（包括购买价格和折扣、服务定价和拆分、产品生命周期成本等）.在实际应用时需注意地几个方面(一)在供应商管理库存地实施技术中，应用最广泛地是技术，应结合全球应用比较广泛地等系统，专门针对其系统中有关采购地模块进行创新，以使在实用性方面有更强地实践基础.(二)商业活动地全球化刺激了全球范围地采购活动，特别是对于原材料地采购更是全球化.年全球采购地采购量占总采购量地，而在年以前全球采购则达到了占总采购量地.而在激烈市场中全球采购面临地竞争主要有如下几点：() 基础设施不完备；() 道德、法律和管理差异；() 缺乏可依赖地数据；() 退税地难度；() 对销交易地要求；() 当物料跨国界运输时不同国家间地差异；() 关税和税收；() 滞后地商业系统；() 长地运输路径、不协调地运输责任、保鲜期.以上这些也正是在汽车零部件全球采购中应用必须跨越地障碍.(三)应把地思想扩展至整个供应链，在实现整车制造商“零库存”采购地同时，尽量做到零配件供应商地“零库存”.在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆公里之内，分布着数十个或大或小地仓库.这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商地.整车制造商为实现“零库存”，一般会要求零配件商在其工厂地周边设立配套厂，或者至少租一个仓库.在一汽、二汽、上汽通用厂区地周边，零配件供应商地仓库无不鳞次栉比.但这一现象导致了由零配件供应商地大量库存为牺牲代价地所谓整车制造商地“零库存”.因此，应是整个供应链各环节考虑地问题.。
宝马运输流程时间管理
宝马运输流程时间管理1. 引言宝马是一家享誉全球的汽车制造商，对于宝马汽车的运输流程时间管理十分重要。
在宝马运输流程中，合理地管理时间可以提高运输效率，降低成本，并确保顺利交付给客户。
本文将介绍宝马运输流程时间管理的重要性以及一些提高效率的方法。
2. 宝马运输流程概述宝马汽车的运输流程通常包括以下几个环节：2.1 生产宝马汽车在生产线上进行组装和制造。
整个生产过程包括零部件采购、生产计划、零部件供应、制造和质量控制等环节。
2.2 客户订单在生产完成后，宝马汽车需要根据客户订单进行销售和交付。
客户订单包括车型、配置以及交付要求等信息。
2.3 仓储和配送生产完成的宝马汽车需要进行仓储和配送准备。
这包括车辆质检、夹具拆除、包装、装卸和仓储等环节。
2.4 运输宝马汽车在完成仓储和配送准备后，需要通过物流运输方式将汽车送至客户手中。
运输方式可以包括陆运、海运和空运等。
3. 宝马运输流程时间管理的重要性合理地管理宝马运输流程的时间对于企业来说非常重要，以下是其重要性的几个方面：3.1 减少等待时间在宝马运输流程中，等待时间是不可避免的，但可以通过时间管理来尽量减少等待时间。
减少等待时间可以提高整体运输效率，提升客户满意度。
3.2 提高运输效率通过合理地安排宝马运输流程的时间，可以提高运输效率。
例如，合理规划路线、选择高效的物流合作伙伴等，都可以有效地节省运输时间和成本。
3.3 降低库存成本宝马运输流程中的时间管理还可以帮助企业降低库存成本。
通过准确预测客户需求，合理安排运输时间和仓储时间，可以避免库存积压和过度采购，降低库存成本。
3.4 提前发现问题合理地管理宝马运输流程的时间还可以帮助企业提前发现潜在的问题。
通过监控运输时间和环节，及时发现可能出现的延误或故障，并采取相应措施，可以避免后续问题的发生。
4. 宝马运输流程时间管理的方法以下是一些提高宝马运输流程时间管理的方法：4.1 使用物流管理软件宝马可以使用物流管理软件来协调和管理运输流程的时间。
宝马公司供应链管理案例分析
叶子概念车
6/30/2020
6/30/2020
BMW概念车展示
宝马i8
6/30/2020
宝马Z4
6/30/2020
宝马X6
6/30/2020
பைடு நூலகம் 宝马i8视频展示
NEXT —— 今日内容......
纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴 ，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的 意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例 如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时 取货。
(三)、供应链方面
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本 最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让 运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等 待进货时间。
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被 认为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间：1916年 3.总部：德国慕尼黑 4.过去：一家飞机引擎生产厂 5.现在：以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜 力
宝马备件仓库管理培训教程
- 4-2-1
13，主货位
14，次货位
28，备注
库房组织和管理
全货位方式 Full Location System
货位在DMS系统中的维护及必要的备注输入(Autoline):
- 创建零件货位(主货位）
库存管理/库存文件维护/数量 - 第二货位
大量库存的零件。快速流动的零件第 一货位应为取用货位，大量存贮的 为第二货位
D
带托盘零件
S
上锁区域
注意: 字符 O, I and J 避免使用
库房组织和管理 全货位方式 Full Location System
12 10 08 06 04 02
次通道
07
11 09 07 05 03 01
05
03
主通道
01 03 05 07 09 11
08 次通道
02 04 06 08 10 12
3 2
主通道
1
6
7
4 10
库房组织和管理 货架要求
- 宝马认可的统一标准的货架系统
▪ 已经德国宝马公司认可。
胜斐尔货架系统
联系人：周坤 电 话：021-53083678-206
传 真：021- 53530955
电 邮：de1@ssi-schaefer
东联仓储货架系统
联系人：杭腾蛟
电 话：0511-88882278
• 特定零件存储
- 有储存期限或者要求的零件 要特别标示和定期检查
- 轮胎需特定的有倾斜角并带 保护垫的货架并定期转动
- 减震器有专用货架竖直存放 - 按宝马规定维护电瓶
- 索赔零件及危险品，贵重物
品需要单独存放 - 电子零件预防静电
库房组织和管理
汽车配件仓库管理系统方案
汽车配件仓库管理系统方案1. 背景随着汽车行业的不断发展，汽车配件的需求量也逐渐增长，配件仓库数量和规模也越来越大。
为了能够更好地管理配件仓库，提高配件管理效率，降低成本，许多汽车售后服务企业开始实施配件仓库管理系统。
2. 方案设计本方案旨在实现对汽车售后服务企业的配件仓库进行全面、高效、安全管理，包括配件库存管理、配件采购与入库管理、配件出库与销售管理、报表统计与分析等。
2.1 配件库存管理配件库存管理是配件仓库管理系统的核心模块，它主要是对配件仓库库存及流动进行管理。
本系统会对库存物料信息进行管理、跟踪库存量及状态、提供预警、查询、报表等多个功能模块，帮助管理人员清晰掌握配件仓库的库存情况，为库存管理提供重要依据。
2.2 配件采购与入库管理在配件库存需要补货时，管理人员可以通过本系统的配件采购管理模块，在管理系统中生成采购计划、采购订单，并通过与供应商系统的接口实现自动下单采购。
采购订单完成后，系统自动更新配件库存数量并生成完整的入库记录，为配件入库做好全面的管理和跟踪，更可提供实时库存盘点功能。
2.3 配件出库与销售管理本系统通过配件产品销售模块实现销售订单的生成、管理，同时支持在线审批和审核，出库复核及物流查看等功能。
销售订单完成后，系统会自动更新配件库存数量，同时在系统中生成出库记录，支持在线物流跟踪和日志查阅。
2.4 报表统计与分析本系统的报表统计与分析模块会在库存管理、采购管理、销售管理等方面提供综合性的数据分析和概况报表，帮助管理人员更好地把握配件仓库的经营情况。
并支持数据导出及多种方法的图表分析方式，为管理人员更好地进行数据分析提供便捷方式。
3. 实施成本及效益分析实施成本：实施汽车配件仓库管理系统需要投入软件开发、硬件设施、系统维护以及员工培训等多方面的费用，初期成本会较高。
实施效益：随着管理系统的全面实施，企业的配件仓库管理将更加多方面、全面、高效。
管理人员能够更加清晰了解库存情况，准确预测库存变化，实现库存优化及更好地优化供应链的物流效率。
汽车配件库存管理手册
汽车配件库存管理手册第一章概述 (3)1.1 汽车配件库存管理简介 (3)1.2 汽车配件库存管理的重要性 (3)第二章配件分类与编码 (4)2.1 配件分类原则 (4)2.2 配件编码规则 (4)2.3 配件编码系统 (5)第三章：库存规划与预算 (5)3.1 库存规划原则 (5)3.2 库存预算编制 (6)3.3 库存调整策略 (6)第四章采购管理 (6)4.1 供应商选择与评价 (6)4.2 采购订单管理 (7)4.3 采购质量控制 (8)第五章：库存存储与保管 (8)5.1 库存存储原则 (8)5.2 库存保管方法 (8)5.3 库存安全与防护 (9)第六章库存盘点与核对 (9)6.1 盘点计划与实施 (9)6.1.1 盘点计划的制定 (9)6.1.2 盘点的实施 (10)6.2 盘点结果分析 (10)6.2.1 盘点数据的核对 (10)6.2.2 盘点结果分析 (10)6.3 库存差异处理 (10)6.3.1 差异分类 (10)6.3.2 差异处理方法 (10)6.3.3 预防措施 (11)第七章销售与配送管理 (11)7.1 销售订单处理 (11)7.2 配送路线规划 (11)7.3 配送时效与成本控制 (12)第八章库存预警与决策 (12)8.1 库存预警系统 (12)8.1.1 库存预警系统的意义 (12)8.1.2 库存预警系统的构成 (12)8.1.3 库存预警系统的应用 (13)8.2 库存决策方法 (13)8.2.1 经验法 (13)8.2.3 定性分析法 (13)8.3 库存优化策略 (13)8.3.1 库存周转率优化 (13)8.3.2 安全库存设置 (13)8.3.3 多元化库存管理策略 (13)8.3.4 信息技术的应用 (14)8.3.5 供应链协同 (14)第九章信息管理系统 (14)9.1 信息管理平台建设 (14)9.2 数据分析与报表 (14)9.3 系统维护与升级 (14)第十章人员培训与考核 (15)10.1 员工培训计划 (15)10.1.1 培训目标 (15)10.1.2 培训对象 (15)10.1.3 培训内容 (15)10.1.4 培训时间 (15)10.1.5 培训方式 (15)10.2 培训内容与方法 (16)10.2.1 新员工培训 (16)10.2.2 在职员工培训 (16)10.2.3 拟晋升员工培训 (16)10.3 考核与激励 (16)10.3.1 考核目的 (16)10.3.2 考核内容 (16)10.3.3 考核方式 (16)10.3.4 激励措施 (16)第十一章安全与环保 (17)11.1 安全生产管理 (17)11.1.1 安全生产法规与标准 (17)11.1.2 安全生产责任制 (17)11.1.3 安全生产培训与教育 (17)11.1.4 安全生产检查与整改 (17)11.2 环保措施与实施 (17)11.2.1 环保法规与标准 (18)11.2.2 清洁生产 (18)11.2.3 环保设施建设与管理 (18)11.2.4 环保监测与评估 (18)11.3 应急预案与处理 (18)11.3.1 应急预案编制 (18)11.3.2 应急预案演练 (19)11.3.3 应急处理 (19)第十二章持续改进与优化 (19)12.2 创新与优化策略 (19)12.3 持续改进效果评估 (20)第一章概述1.1 汽车配件库存管理简介汽车配件库存管理是指在汽车配件供应链中，对配件的采购、存储、配送和使用等环节进行有效控制和优化，以满足汽车维修、保养及销售的需求。
宝马采购与质量管理部门
宝马采购与质量管理部门一、宝马采购部门简介宝马采购部门是宝马公司重要的部门之一，负责采购和供应链管理。
它的主要职责是确保宝马公司在生产过程中所需的原材料和零部件以优质、高效的方式供应，以满足公司的生产需要，并最大限度地降低成本。
1. 采购目标宝马采购部门的核心目标是确保原材料和零部件供应的可靠性、质量和成本效益。
为了实现这一目标，采购部门与供应商建立紧密的合作关系，并严格审查供应商的质量管理体系和供应能力。
采购部门还注重寻找新的供应商，以确保供应链的多样性和弹性。
2. 采购流程宝马采购部门的采购流程通常包括以下几个步骤：•需求确认：采购部门与公司其他部门进行沟通，了解所需原材料和零部件的规格、数量和交付时间等相关要求。
•供应商选择：采购部门会通过市场调研、招标等方式筛选供应商，并对供应商进行评估和审查。
•合同签订：采购部门与供应商达成共识后，会签订正式的采购合同，明确供应商的责任和义务。
•物流管理：采购部门负责管理物流流程，确保原材料和零部件按时到达生产线。
•质量管理：采购部门会对原材料和零部件进行抽样检验和质量测试，确保符合公司的质量标准。
•供应商评估：采购部门会对供应商的供货能力、售后服务等进行评估，以便调整供应链管理策略。
二、宝马质量管理部门简介宝马质量管理部门是宝马公司质量管理体系的核心部门，负责确保宝马产品的质量符合公司的标准和客户的期望。
它的主要职责是制定和实施质量管理策略，并对生产流程进行全面的质量控制和监管。
1. 质量管理体系宝马质量管理部门建立了一套完整的质量管理体系，其中包括质量政策、质量目标、质量手册、程序文件和工作指导。
这些文件和指导文件明确了公司的质量要求、质量管理流程和相关的责任。
2. 质量控制流程宝马质量管理部门执行的质量控制流程包括以下几个方面：•原材料质量控制：质量管理部门与采购部门紧密合作，对原材料进行严格的质量把控，确保原材料符合公司的质量标准。
•生产过程监控：质量管理部门对生产过程中的关键环节进行监控，并采用各种质量控制工具和方法，如统计过程控制（SPC）和六西格玛等，以确保产品质量的稳定性。
汽车零件生产中的物流与运输管理
汽车零件生产中的物流与运输管理在汽车零件生产过程中，物流与运输管理是至关重要的环节。
物流管理涉及从原材料的采购到最终产品的交付，而运输管理则关乎如何高效地将产品运送到指定地点。
本文旨在探讨汽车零件生产中物流与运输管理的重要性，并提出相应的解决方案。
一、物流管理的重要性1. 原材料采购：汽车零件的生产需要大量的原材料，物流管理的良好执行可以确保及时采购所需材料，避免由于材料短缺而导致的生产延误。
2. 生产过程控制：物流管理能够对生产过程进行全面监控，确保生产线的高效运转，减少生产中的浪费和不良品率，提高生产效率。
3. 库存管理：合理的物流管理可以减少库存量，避免因库存积压而引发的物料损耗、质量问题以及额外的财务成本。
4. 产品配送：物流可以保证零件在适当的时间和地点按需交付给生产线，确保生产计划的顺利执行，避免因零件供应不及时而造成的停工等问题。
二、运输管理的重要性1. 路线规划：合理的路线规划可以减少运输距离和时间，提高运输效率，降低运输成本。
同时，科学合理的运输路线还能避开拥堵区域，减少交通事故的风险。
2. 运输工具选择：选择适合的运输工具可以提高运输效率，例如对于较大体积的零件，可以选择海运或铁路运输，对于较小体积但需要快速送达的零件，可以选择航空运输。
3. 运输时间控制：合理控制运输时间，确保货物按时到达目的地，有助于减少产线的等待时间，提高整体生产效率。
4. 运输安全保障：运输过程中，对货物的安全保障至关重要。
运输管理应加强对货物的包装、固定以及保护措施，以确保货物的完好无损到达目的地。
三、解决方案1. 引入物流信息系统：建立物流信息系统，实现对原材料和成品的全程跟踪、监控与管理，加强对物流过程的可视化管理和预警处理能力。
2. 供应链合作：与供应商和物流服务提供商建立紧密的合作关系，共同打造高效的供应链网络，确保物流运输的及时性和可靠性。
3. 自动化仓储系统：利用自动化仓储系统，提高库存管理的准确性和效率，降低人工管理成本，避免因人为错误而引发的问题。
宝马公司供应链管理
• 三）社会角色定位
• 作为一个全球性的企业，其成功与否已经 不能仅仅以赢利水平和销售数字来衡量。 全球性企业必须切实承担起环境保护、员 工福利和其他社会责任，只有这样才能保 证持续取得商业上的成功。多年以来，宝 马公司始终把可持续发展的原则贯彻到公 司的经营活动中，把经济发展、生态保护 和社会影响等因素予以同等重视。宝马公 司的可持续性发展策略的核心要素是为员 工提供高标准的社会待遇、生产环保产品 并在生产过程中保护环境，此外还包括道 路交通管理等。宝马公司在业务活动中执 行可持续性发展策略，这体现在范围广阔 的不同方面：
• 2．环境保护
• 环境保护是宝马公司可持续发展策略中的重要内容，它贯穿于优化产 品和生产过程的所有努力中。在评估产品的环境影响方面，宝马公司 优先考虑和关注点在于降低汽车的油耗。另外，还特别强调具有可持 续性特点的产品开发，把环保和回收利用等因素在产品开发之初就予 以充分考虑。在生产过程方面，宝马公司的每个生产厂都通过了国际 环境管理系统ISO 14001认证，并在适用地区经过了欧盟环保委员会 (EMAS)的审核。因此，BMW集团是第一家，也是迄今为止唯一一家 在全球所有工厂都采用国际标准的环境管理系统、又符合当地环保要 求的汽车制造商。
需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要
量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货
链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。
对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公
司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂
•
• 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的 竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙 伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上， 他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同 时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供 货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如 尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送 货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不 会影响等待进货时间。
BMW Group Standard GS 90018
1BMW Group Standard GS 90018--2 宝马集团标准GS 90018--2Descriptors: Requalification, process, checklist Replacement forGS 90018--2 : 2007--10中心词：重新判定、程序、检查表替代GS 90018--2 : 2007--10Requalification of product and process at the supplier Process, checklist供应商产品、程序的重新判定程序、检查表Print-outs are not subject to the change service.Continued on pages 2 to 26 该文件不影响更改服务。
续第2-26页。
如果存有异议，以德语标准为准目录页码1.范围和用途. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.引用标准. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.术语及缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3.1术语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43.2缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54.程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.1准备. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4.2执行. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 4.3评定结果. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74.4修正/监控. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..95.评估封页. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116.检查表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.测量表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26前言本集团标准由宝马相关责任部门整理。
汽车零部件物流常用术语
汽车零部件物流常用术语 RDC：零部件再分配中心CC：零部件集散中心3PL/TPL：第三方物流CMC：ContainerManagement Center,空箱管理JIS：just-in-sequence,有排序供应.是运用在制造业,特别是离散型制造业中(de)一种高效率(de)生产和组装产品(de)思维SPS：set partssupply,丰田汽车生产方式中(de)SetParts Supply（零部件供应区域）KD：knockdown,指散件组装.KD有三种形式：CKD (Complete Knockdown)为全散件组装；SKD(Semi-Knockdown)则是半散件组装,一部分总成是现成(de)；DKD(Direct Knockdown) 可以翻译为直接组装或成品组装,如汽车组装生产中,车身整体进口,安装车轮后出厂.KLT：小料箱,对于汽车行业来说,主要在德国汽车工业中使用.所以也主要出现在CKD(de)包装中,国内基本不用.通常来说小于（600x400x280）这个尺寸(de)都称为KLT,可以用手搬运;而大于这个尺寸(de)就是GLT和SLT了,通常只能用叉车叉运；而SLT和GLT(de)区别就是,GLT是规则(de)符合某种模数要求(de)包装,SLT呢往往是在长宽高方面,有超长或超宽(de)一些非规则模数(de)大包装. GLT：大料箱SLT：特大料箱汽车物流：是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间(de)实体流动过程.广义(de)汽车物流还包括废旧汽车(de)回收环节.汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带(de)作用.汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动(de)根本保障.汽车物流一般可分为进口sKD及cKD(de)入厂物流、国产件(de)入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流,以及相关逆向物流等主要方面.CKD(CompletelyKnock Down)：全散装件,CKD是以全散件形式作为进口整车车型(de)一种专有名词术语,在当地生产(de)零部件以较低(de)关税和较低(de)工资,利用当地劳动力组装成整车,并以较低零售价出售.产前物流：主要包括供应商零部件运输物流和零部件仓储物流,部分合资汽车企业还要涉及国际物流以及零部件配送上线等.包括供应商批量送货、供应商顺序供货（顺引）、主机厂集货（集荷便）等三种入厂物流模式.供应商批量送货：供应商根据主机厂(de)订单计划送货.供应商顺序供货（顺引）：供应商按照生产线车辆生产顺序向工厂输送零部件. Milk-run：循环取货策略,日本又称之为主机厂集货（集荷便）集荷便,起源于英国解决牛奶运输问题发明(de)取货策略,为闭合式运输系统.其特点在于由要货工厂（总装厂）承担相应物流运输费用,并由其指定3PL,按照事先设定(de)运输路径、运输方式,在规定(de)取货和送货时间窗口内,从供应商指定出货点取货,以多家混合装载形式进行运输配送,送达要货工厂指定场所（缓冲仓库）(de)一种运输方式,也可用于空料箱返空回收问题.时间窗口：是指需求之物或服务到达约定地点(de)时间至货物装卸处理完毕(de)时间长度.Dock：是指仓库装卸平台、月台或码头.Crossdock：即交叉转运,产品不经储存,直接分拣配送.物料上线模式：线边滑移架+Kanban、single-bin模式、推动模式.线边滑移架+Kanban：这种物料上线形式可以概括为：对零件采用标准包装,采用kanban作为拉动信号.对采用滑移架存放(de)零件而言,多数都是属于two-bin(de)模式.所谓two-bin,是区别于single-bin而言(de).此处(de)andon指物料拉动工具,不是指现场监控(de)装置.single-bin模式：所谓singel-bin就是基于单箱(de)拉动.例如andon.而two-bin 是一种基于消耗(de)拉动.推动模式：顺序计划(de)一种推动.供料指令从线边发出(de),基于线边消耗(de).都是拉动系统.如果没有考虑线边(de)实际情况,根据严格计划(de)投料,应该是推动系统.来看看物料篮 warenkorb这是是对多工位(de)一种配料.滑移架(de)形式,明显是固定在线边(de).而warenkorb(de)形式,物料跟随车辆一起移动.JIT：准时生产方式,“Just intime”(de)缩写,它作为一种管理方式,可以理解为“即时化”管理方式,也有人把它称为“准时化”管理方式,又称作无库存生产方式（stockless production）,零库存（zero inventories）,一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarketproduction）.JIT(de)基本原理是以需定供、以需定产,即供方（上一环节）根据需方（下一环节）(de)要求,按照需求方(de)品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求,将生产物资或采购物资,不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点,生产必要(de)数量和完美(de)质量(de)产品或另部件,以杜绝超产,消除无效劳动和浪费,满足顾客要求.目标：消除无效劳动和浪费,零库存,废品率（零缺陷）,生产批量为一个产品,百分之百(de)准时供货服务.JIS：Job Instruction Sheet 工作指导书SOS：Standard Operation Sheet 标准作业指导书准时化配送（JITD）：即准时配送,基本思想是把正确数量、正确质量(de)物品在正确时间供应到正确地点,最好(de)满足用户(de)需要.JITD能够第一时间满足顾客需求,有效降低顾客点处(de)库存量,该方式避免了过多(de)供应链上总库存导致(de)诸多问题,并对分销网络(de)构建提出了新(de)要求.PPS：即生产拉动系统（ProductionPullSystem,PPS）.PPS是基于预测未来消耗,有计划补充物料,专门面向汽车制造业在生产过程中物料实时请求与拉动(de)自动化信息系统.该系统主要由基本数据模块、整车追踪模块、物料消耗模块等组成,能够对厂内物料和供应商(de)生产进行实时拉动,同时对厂内(de)物料消耗进行统计,对主要零部件进行随车追踪.主要原理是根据涂装下线或总装上线车辆信息,按零件各自包装数,转换为拉动箱数,然后进行配送物料.SPS：成套零件供应系统（SetParts Supply,SPS）SPS是一种成套供应模式,即单车单份集并供应,通过看板、安灯或者其他信息传输方式,将生产零件拉动信息传输至SPS操作区,操作人员根据系统输出(de)配料信息,将一台车份(de)零件配载到一台或多台料车上,按需求时间送至生产线指定投入点,生产线上料车与待装配车身同步移动,线边操作工只需把料车内(de)零件安装到对应车辆上即可,料车内零件全部装配完毕后,在指定点撤出.TPS：即丰田生产方式,是日本丰田汽车公司所创造(de)一套进行生产管理(de)方式、方法,以消除浪费、降低成本为目(de),以准时化(JIT,Just—in—Time)和自动化为支柱,以改善活动为基础.丰田生产方式TPS,即中国认为(de)精益生产,始于丰田佐吉,经丰田喜一郎,到大野耐一成形.VMI：VendorManaged Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目(de),在一个共同(de)协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进(de)合作性策略.这种库存管理策略打破了传统(de)各自为政(de)库存管理模式.体现了供应链(de)集成化管理思想,适应市场变化(de)要求,是一种新(de)、有代表性(de)库存管理思想.VSM：价值流程图（ValueStream Mapping,VSM）是丰田精实制造生产系统框架下(de)一种用来描述物流和信息流(de)形象化工具.它运用精实制造(de)工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程.价值流程图(de)目(de)是为了辨识和减少生产过程中(de)浪费.浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值(de)任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少(de)“浪费”总量.VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源(de)起点.精益生产（LeanProduction,LP）：最早由詹姆斯倠茠麦克、丹尼尔吠琼斯和丹尼尔脠斯等提出,其第一次把丰田生产方式（TPS）定名为精益生产,主要强调客户真正需要(de)价值,即从客户需求角度出发定义价值流,定义一项产品或服务从概念到投产、从订单到交付客户手中所需(de)活动(de)顺序,识别一切不增值(de)活动并进行改善,让客户拉动企业创造价值.精益物流：正是精益思想在物流管理中(de)应用,指通过消除生产和供应过程中(de)非增值浪费,以减少备货时间提高客户满意度.精益物流需要消除(de)七种浪费：库存浪费、运输浪费、空间浪费、设施浪费、包装浪费、管理浪费、知识浪费.其目标是根据客户需求,提供客户满意(de)物流服务,同时追求把提供物流服务过程中(de)浪费和延迟降至最低程度,不断提高物流服务过程(de)增值效益.看板管理：是通过后工序从前工序领取零部件(de)“拉动方式”(de)方式.因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需(de)零部件(de)领取时间和数量,最终装配线就到前工序去,将装配产品所必须(de)零部件,在必须(de)时候,领取所必须(de)数量.此后,前工序开始生产被后工序取走(de)那部分零部件.这样一来,各个零部件制造工序以从它(de)前工序领取所必须(de)零件或材料,按顺序向前依次运行.因此,在某个月份中,就没有必要同时向所有(de)工序下达生产计划了.在产品(de)生产过程中,如果有必要变更生产计划(de)话,只将变更传达到最终装配线就可以了.Andon系统：是一套专业(de)生产线上(de)柔性自动化质量、物料控制和生产信息管理即时响应系统,是持续改善(de)精益生产管理系统工具.Andon系统能控制和显示生产线上各工位上有关设备运行、产品质量、物料流向和相关(de)生产管理信息,实时统计生产线生产(de)质量状况、成品状况和生产设备(de)运行状况,确保产品质量和生产需求材料(de)适时供应,保持均衡生产.敏捷制造：（AgileManufacturing,AM）(de)概念,旨在提高企业快速应变能力和主动创新能力,强调企业(de)敏捷性.敏捷性是一种在无法预测(de)持续、快速变化(de)竞争环境中生存、发展并壮大其竞争优势(de)战略竞争能力,主要包括客户化(de)响应能力、全球化市场变化(de)响应能力、新产品开发能力、柔性生产能力、创新能力、企业内外(de)合作整合能力.敏捷物流：正是敏捷思想在物流管理领域(de)具体应用,是在供应链一体化协同商务基础上,在合适(de)时间、将合适质量、合适数量(de)合适产品以合适(de)方式配送到合适地点,满足合适客户(de)准时化需要从而实现成本与效率优化(de)物流活动,其出发点是“客户需要我做什么”,运作核心是如何通过敏捷化服务提高客户价值.SMED：即快速换模,又称单一作业切换策略应用在换模作业,由丰田公司顾问新乡重夫提出.是指作业切换时间以分钟计且仅为一位数,也就是9分59秒之内,目前丰田已经做到1分钟之内(de)快餐式作业切换.ABC管理法：又称重点管理法或分类管理法,是现代经济管理中广泛应用(de)一种现代化管理方法.它是运用数理统计方法,将管理对象根据其技术、经济等方面(de)特征,分成重点、次要和一般,即A、 B、C 三类,并根据各类(de)特点,采取相应管理方法,以抓住事物主要矛盾(de)一种定量科学分类管理技术.这样,既保证重点又照顾一般,可以达到最经济、最有效地使用人力、物力、财力(de)目(de).P-LANE：又称进度链,全称PROGRESSLANE,就是根据生产线(de)节拍,有节奏有秩序(de)进行开捆.一般分为三十二条链,以半小时作一个分割,一天八小时,就十六链,晚班八小时,又是十六链,合三十二条链,但并非三十二条链都用上(de),根据生产计划安排.PC棚（部品棚）是库存区,一般备不超过三到七天(de)库存,因为丰田在中国暂时也无法做到完全(de)零库存,所以就在PC区备了少量(de)安全库存(de).大规模定制：（MassCustomization,MC）MC是一种以客户需求为导向,以大规模生产(de)成本和速度为目标,以先进(de)制造技术、信息技术和管理技术为手段,在全面提高客户满意度而又不牺牲企业效益(de)前提下,实现客户个性化定制(de)产品和服务(de)一种新生产方式.CODP（Customer OrderDiscoupling Point）：即客户订单分离点,由祁国宁、顾建新和李仁旺等提出,是企业生产运作活动中由基于预测(de)计划生产运作转向响应客户需求(de)定制生产运作(de)转换点.按订单设计（DesignToOrder,DTO）：制是从设计开始触发,汽车总装厂在接到客户订单后,必须重新设计某些新(de)汽车零部件才可以满足客户订单需求,进行制造和装配后,向客户提供定制(de)个性化产品.在这种定制方式下,开发设计及其下游活动完全是由客户订单驱动(de),包括其全部或部分产品设计、采购、零部件制造、装配和分销等活动.按订单制造（MakeToOrder,MTO）：定制是从制造开始触发(de),汽车总装厂接到客户订单后,在已有(de)零部件、模块(de)基础上进行变型设计、制造和装配后,向客户提供定制(de)个性化汽车产品.在这种定制方式下,产品(de)结构设计是固定(de),变型设计及其下游(de)活动是由客户订单驱动(de),包括采购、部分零部件和模块(de)变型制造、装配和销售等活动.按订单装配（AssembleToOrder,ATO）：定制是从装配开始触发(de),汽车总装厂接到客户订单后,将通过预测生产(de)标准化库存零部件和模块进行组合装配,向客户提供定制(de)个性化汽车产品.在这种定制方式下,产品(de)设计和制造都是固定(de),装配活动及其下游(de)活动是由客户订单驱动(de),包括装配和销售等活动.按订单销售（SaleToOrder,STO）：定制是从销售开始触发(de),汽车总装厂接到客户订单后,在产品销售阶段,客户根据个性化(de)要求从企业提供(de)众多标准化产品和服务中,选择当前最符合其需要(de)产品和服务.在这种定制方式下,产品(de)设计、制造和装配是固定(de),不受客户订单(de)影响,销售及其下游(de)活动是由客户订单驱动(de),包括销售和售后服务等活动.汽车售后零部件物流服务：指(de)是汽车使用过程中正常(de)保养、维修、大修、以及交通事故(de)维修所需要零部件物流服务.汽车售后配件(de)产品从生产来源上看主要有以下几类：纯正配件、配套厂件、副厂件、进口件、通用件5类.纯正配件：是指由为整车厂配套(de)OEM厂生产且从整车厂售后部门统一供货到各4S店(de)配件,一般都印有整车厂(de)标识.配套厂件：是指为整车厂配套(de)OEM厂生产且直接供货给市场（包括直接销售到市场和通过非正常销售途径而流向市场(de)配件）.副厂件：是非该整车厂OEM配套厂生产(de)产品（一般以假冒伪劣产品居多）.通用件：是由非该品牌(de)OEM配套厂或其他独立零部件生产厂生产(de)可以供多种车型使用(de)配件（如机油、轮胎、通用型(de)紧固件等）.当前汽车售后配件(de)销售渠道主要有以下4种模式：4S店、综合型社会修理厂、汽配城和路边修理店.4S店：就是“四位一体”(de)汽车销售专卖店.中国汽车专卖店（4S店）(de)出现是从20世纪90年代末4S店(de)概念被引入中国时开始(de),它主要是以汽车厂家连销式专项品牌经营为主体,以整车销售（Sale）、配件供应（Spare part）、维修服务（Service）和信息反馈（Survey）(de)“四位一体”为特色(de)综合性汽车营销模式.综合型修理厂：大多是由汽车维修企业发展起来、具有较高资质、配置了较好(de)机器和专业人员(de)大中型维修厂.汽配城：前身一般是汽配街,最初是由做批发业务(de)商户自发形成(de)产业积聚.汽配城内经营主体繁多、层次不一；有批发业务,也有零售、维修业务.路边修理店：一般规模较小、资金不多、人员技术水平不高、设备较差,但是由于其灵活性和便利型,也在售后配件市场中占据了一席之地.柠檬市场：也称次品市场,也就是卖家比买家拥有更多(de)信息,两者之间(de)信息是非对称(de).买者肯定不会相信卖者(de)话,即使卖家说(de)天花乱坠.买者惟一(de)办法就是压低价格.过低(de)价格也使得卖者不愿意提供高质量(de)产品,从而低质品充斥市场,高质品被逐出市场,最后导致市场恶性循环和最终萎缩RDC接收电子显示系统:用电子显示系统控制供应商(de)送货频次,对有限(de)道口 (de)送货频次,对有限(de)道资源进行整合利用及管理,实现一体化信息物流管理模式.5S活动：整理（SORT)、整顿(STRAIGHTEN)、清扫(SHINE)、清洁(STANDARDISE)、素养(SUSTAIN)整理：区分生产现场必要和不必要(de)物品,将不必要(de)物品除去整顿：使必要物品(de)放置标准化,易于识别、易于使用清扫：打扫和擦拭,使生产场地和设备干净清洁：持续保持整理、整顿和清扫(de)效果（标准化）素养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序(de)习惯目(de)：降低成本；提高质量；提高产品多样性；提高安全性；降低废品率；提高交付可靠性.OPT：最优生产技术（OptimizedProductionTimetables）,当市场需求超出了企业生产能力时,产品产出率会受到某些瓶颈工序(de)限制.OPT就是找出瓶颈工序,合理配置资源,实现同步生产.TOC：约束理论(Theory of Constrains),将整个生产系统看成一个链条,采用“击鼓-缓冲与绳索（Drum-Buffer-rope）”方法,通过分析链中最薄弱(de)环节来计划和控制整个生产系统,以提高运作目标.TQM：全面质量管理：一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目(de)在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功(de)管理途径.具体地说,全面质量管理就是以质量为中心,全体职工和有关部门积极参与,把专业技术、经济管理、数理统计和思想教育结合起来,建立起产品(de)研究、设计、生产、服务等全过程(de)质量体系,从而有效地利用人力、物力、财力和信息等资源,以最经济(de)手段生产出顾客满意、组织及其全体成员以及社会都得到好处(de)产品,从而使组织获得长期成功和发展.特点：“三全一多样”：全员性,全面性,全过程性,方法多种多样.精品文档考试教学资料施工组织设计方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
DMS
订单确认
GIS
BMW AG
德国发货情况
BMW零配件之订单
当经销商的订单到达宝马的系统时，经销 商会受到一封订单确认信，但不是所有的 订单都能被确认，比如零件号码不正确或 者零件未被激活
订单确认
查询发货信息和缺货信息
NDB中的数据来自GIS数据库 NDB中的数据每天至少更新一次 NDB中可以查看更多的信息，例如宝马采购单号 ，预计到货日期，零件需求信息
BMW零配件之改进
α 越大，则预测结果越能反映需求的最新动态变化。 α 越小，表明预测越看 下面以指数平滑法为例作需求预测： 重历史信息。宝马公司由各月的订单量可以作出一个基本的需求预测
Fn= Fn-1 + α (An-1 -Fn-1)= α An-1 + (1-α ) Fn-1
缺陷：宝马以经销商提供的供应链各节点中的预测数据，采用指数平滑法 下表为宝马某车系中国地区各月的零件订单额（单位：万元） 等方法进行预测都可能导致长鞭效应，需求数据传到生产工厂时被放大了。
模糊 综合 评判法
BMW零配件之订单
DMS系统 是Dealer Management System的英文缩写，在汽车4S店领域：它
是指汽车经销商管理系统 ,主要用于对于汽车公司庞大的销售网络进行管理。
订单跟踪
GIS系统将计算机硬件、软件、地理数据以及系统管理人员组织而成的对任一形 式的地理信息进行高效获取、存储、更新、操作、分析及显示的集成。
订单查询
BWM零配件之运输
运输设计 基本原则
可靠性 及时性
安全性
低成本
信息化
运输时间的长短和到货的准确性不仅决定着零部件周转的快慢，而且还对生产的顺利 进行影响极大，由于运输不及时造成用户缺货，降低服务水平会对企业造成巨大的经 济损失。
BWM零配件之运输
Dynamic Center
最关键的部件生产制造 大部分全球统一采购的 零部件包装
供应链枢纽
Dynamic Centre
别做伸手党 分类仓储
BWM零配件之仓储
汽车行业一半的利润来自于售后市场 的运营，让客户尽快得到质量可靠的 备件，进而保证自己的产品有很长的 寿命，是宝马保持竞争地位的关键。 DC储备有近十年来宝马出产车型的所 有零部件，充分保证了客户需求。 及时性（紧急订单） 欧洲——24小时
第七组 宝马公司零配件物流分析
谢谢观赏！
BWM零配件之运输
供应商
S1
Si
J2
Jj
配送中心
J1
4S店
K1
K2
K3
Kk
BWM零配件之运输
由于供应商对配送 中 心 的运输 为大批 量 规模运输 ，而配送中 配送中心选址模型 心对 4S 店的运输为 小批量 ， 且汽车售 后零部件 的配送对 使运输成本最小化 时间的要求很高 ， 因而配送 中心 的建 立十分重要。
根据当日需要量提出订单
运输控制
对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性 货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物储放在转运点，大多 数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。
BWM零配件之运输
第三方物流公司 Schenker
Schenker是全球国际货运代理有限公 司，属于世界500强德国铁路，是一家 拥有140年历史的全球领先一体化国际 物流服务公司。 辛克为工业及商业企业提供强有力的 支持：包括陆运，全球海运和空运以 及所有与之相关的物流服务。其业务 范围涵盖货代、物流整合服务、供应 链管理方案。
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
模糊 综合 评判法
BWM零配件之仓储
别做伸手党 管理
BWM零配件之仓储
立体仓库：尺寸规格与标准周转箱相 符，没有标牌，不属于实时供货的零 部件。
全自动小件仓库：小型零件，例如螺 钉、螺母等。 专用件仓库：不适合在物流运输网络 中运送的零部件，例如挡风玻璃、后 消音器等。 直接运送到安装工位现场：实时供货 的零部件，预组装的半成品零部件， 客户专门定制的特种零部件。
别做伸手党 运作
BWM零配件之仓储
IT管理平台：每一个零部件的订 购、运输、仓储、包装环节都将
处于IT系统的跟踪之下，实时记
录其质量问题和寿命状况。 服务外包：为节约人工成本，宝 马将包装工作外包，仓库中的包 装工人、包装机器和多数升降机
供应链枢纽
纽
Dynamic Centre
中国——48小时
全球范围——72小时
别做伸手党 备件仓储
BWM零配件之仓储
S-s法：确定订货点
零部件备件
库存管理
别做伸手党 方法
BMW 零部件物流：仓储
ABC分类法：区分零部件库存品种
• 优点：
• 缺点：
分清主次，突出重点，兼顾一般 ， 节省库存成本。
零部件备件
地板面积12.5万平方米，工人 650名，叉车300台；投资1.45 亿欧元，于2005年建成并投入 使用。
BMW
公司介绍
物流现状
改进建议
BWM零配件之仓储
简介：宝马在全球拥有35个物流 仓储中心，其中位于德国丁格芬 的DC是其全球供应的心脏。
供应链枢纽
Dynamic Centre
规模：地板面积12.5万平方米，
Di：对第i家配送中心的运送量
S ( x, y ) ：配送中心的坐标 S ( x, y ) 中心的坐标
BMW
公司介绍
物流现状
改进建议
BMW零配件之不足
高送货频率 高成本
为了降低仓储设备成本， BMW公司向来积极减少 本身存货数量，如此导致 供货商送货频率的提高， 例如每周多次送货，或甚 至达到必须每天送货，造 成货运成本提高。
库存管理
以占用库存资金（年消耗量*单价） 为标准来划分，忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
模糊综合评判法
别做伸手党 方法
BWM零配件之仓储
根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综
零部件备件
库存管理
模糊综合 别做伸手党 评判法
合评价的模型。
BWM零配件之仓储
工人650名，叉车300台；投资 1.45亿欧元，于2005年建成并投 入使用。
别做伸手党 概况
BWM零配件之仓储
来自全球1900家供应商的零部 件经海陆运输进入DC，经过质
供应链枢纽
Dynamic Centre
量测试和检查后存储；
在接到经销商的订单后，相应零
部件会被集拼统一配送，到达全
球3000多家经销商手中。
模型假设：
4S店对汽车零配件的需求是相对确定的
单位运输成本相同
变量解释： 2 2 TC c Li Di c Di ( x xi ) ( y yi ) Li ：配送中心到第 i家4S店的距离 K yi ) ：第i家4S店的坐标 i ( xi , 利用 Lingo 软件求解，使得运输总成本最小从而确定配送
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。
零部件备件
库存管理
模糊综合 别做伸手党 评判法
零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
BWM零配件之仓储
丁格芬附近聚集了很多的宝马供应商，他们也 会跟随宝马同步在那些销 量巨大的海外市场兴建 配套厂。 卡车或火车将产品运输到丁格芬，然后从这里 包装分运到各个港口，进而出口到世界各地。
BWM零配件之运输
根据生产步骤所需提出订单
由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此 种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用 在大量、高价值或是变化大的零件。
简单移动平均法：
月 份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1494.0 1476.6 1673.0 1777.8 1738.6 2028.5 2071.9 2252.0 2825.0 2439.0 实 又叫一次移动平均法，是在算术平均数的基础上，通过逐项分段移动，求 际 值 得下一期的预测值。
α = 1494.0 1494.0 1492.0 1506.7 1533.8 1554.3 1601.7 1648.8 1709.1 1820.7 通过选取大的N值，降低其对未来预测的灵敏度，从而减少长鞭效应所造 预 0.1 测 成的误差，配合指数平滑法，综合对订单的预测。 值 α = 1494.0 1494.0 1478.3 1621.1 1762.1 1741.0 1999.7 2064.7 2233.3 2765.8 0.9
零配件统一包装 低效率
BMW的零部件在全球 范围内采购以后还要送 经德国的总部统一包装 后再发往各地配送中心 ，物流成本高，大大增 加了订单完成时间。
订单当日需求量 不稳定
BMW的订单根据自于 当日需求量来确定，需 求的波动性难以及时反 应。需要结合历史销售 数据进行订单安排。
BMW零配件之改进
供货商
BWM零配件物流分析
• 夏雪 201101406 • 杨白雪玉 • 方新昆 201101417 • 任山 • 古丽