建筑工程项目管理核心流程汇编
建筑工程项目管理流程及各环节要点
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核心网项目管理关键流程汇编(V10)
核心网项目管理关键流程汇编（V1.0）中国移动通信集团广东有限公司广州分公司工程管理中心核心网工程室编制10/29/2020 年3 月目录1.目的.......................................................................................................................................... ３２.范围ﻩ３3.职责与分工3ﻩ4.交换管理流程内容5ﻩ4.１交底查勘管理流程 (5)4.2 设计会审管理流程.......................................................................................................... ６４.3 物资采购管理流程7ﻩ4.4服务采购管理流程8ﻩ4．5 设备加电管理流程 (9)4.６软件调测管理流程 (10)4．7交换验收管理流程 (11)4.8交换割接管理流程...................................................................................................... 1２4.9 交换终验管理流程ﻩ１34．1０转资工作管理流程14ﻩ4.11 工程文档管理流程...................................................................................................... １54．1２工程余料管理流程16ﻩ5．动力管理流程内容1ﻩ７5.１交底查勘管理流程 (17)5．2 设计会审管理流程18ﻩ5．3物料采购管理流程...................................................................................................... １9 ５．4 服务采购管理流程................................................................................................... ２05.5动力安装管理流程 (21)5．6 动力设备调测流程..................................................................................................... ２25.7动力验收管理流程...................................................................................................... ２35.8 设备加电管理流程24ﻩ５.9 动力割接管理流程 (27)5.１0 动力终验管理流程.................................................................................................... ２85.11转资工作管理流程29ﻩ5.１２工程文档管理流程ﻩ３05.13 工程余料管理流程3ﻩ１1．目的为整合优化核心网工程建设各类流程,规范核心网工程的项目管理,提高工作效率，减低工作风险，特制定本流程。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、前期准备阶段1.项目概念确定：明确项目背景、目标和需求，制定项目启动计划。
2.可行性研究：进行项目的可行性分析，包括市场研究、技术可行性分析和经济可行性评估等。
3.编制项目建议书：根据可行性研究结果，编制项目建议书，向相关部门提出申请，获取项目立项批准。
二、项目筹备阶段1.项目组织：成立项目组织机构，确定项目经理和项目组成员，明确各自职责和权限。
2.编制项目计划：制定项目计划，包括项目目标、范围、进度、成本、质量等方面内容，并确定项目各个阶段的关键节点。
3.编制项目管理文件：编制项目管理手册、项目组织框架、责任矩阵、沟通计划等项目管理文件。
三、项目实施阶段1.项目启动：根据项目计划，组织项目启动会议，明确项目目标、项目组织架构、项目沟通机制等。
2.项目执行：按照项目计划，组织并协调项目各个部门和单位的工作，监督施工进度、质量和安全等。
3.项目控制：通过监测和评估项目的进度、成本和质量等绩效指标，及时采取纠偏措施，确保项目按计划执行。
4.项目变更管理：根据实际情况，及时处理项目变更申请，评估影响和后果，并与项目相关方进行沟通和协商。
5.项目沟通和协调：建立并执行项目沟通计划，与项目的利益相关方进行交流和协商，解决问题和冲突。
四、项目收尾阶段1.项目验收：根据工程施工完成情况和合同约定，进行工程验收，确保工程达到验收标准和质量要求。
2.项目总结：对项目进行总结评价，总结好的经验和教训，为今后的项目管理提供参考。
3.项目交接：根据项目交接计划，将项目交接给相关部门或客户，并提供必要的培训和支持。
4.项目归档和汇报：对项目相关文件进行归档，绘制项目成果报告，并向上级主管部门进行汇报。
以上就是建筑工程项目管理的流程，通过这一流程，能够有效地组织、计划、监督、协调和控制建筑工程项目，确保项目的顺利进行和顺利完成。
施工工程项目管理流程(3篇)
第1篇一、项目前期准备阶段1. 项目立项：根据市场需求、政策导向和资源条件，确定项目立项。
2. 投资决策：对项目可行性进行研究和分析，确定项目投资方案。
3. 项目设计：根据项目需求，进行工程设计，包括方案设计、初步设计和施工图设计。
4. 招标投标：按照国家相关规定，进行公开招标，选择合适的施工单位。
5. 合同签订：招标方与中标方签订施工合同，明确双方的权利和义务。
二、施工准备阶段1. 施工现场勘察：对施工现场进行勘察，了解地质、水文、环境等因素。
2. 施工组织设计：编制施工组织设计，明确施工方案、进度计划、资源配置等。
3. 施工材料、设备采购：根据施工需求，采购施工材料、设备，确保质量和供应。
4. 施工队伍组建：根据施工需求，组建施工队伍，进行人员培训和技能考核。
5. 施工现场布置：进行施工现场布置，包括临时设施、道路、排水、供电等。
三、施工实施阶段1. 施工进度管理：按照施工组织设计，制定施工进度计划，并严格执行。
2. 施工质量管理：严格执行国家相关质量标准和规范，确保工程质量。
3. 施工安全管理：加强施工现场安全管理，预防安全事故发生。
4. 施工成本管理：对施工过程中的成本进行控制，确保项目经济效益。
5. 施工合同管理：严格按照合同约定，处理合同变更、索赔等事宜。
四、施工验收阶段1. 验收准备：按照国家相关规定，进行工程验收准备工作。
2. 工程验收：对工程质量、安全、进度等方面进行全面验收。
3. 工程保修：按照国家规定和合同约定，进行工程保修。
4. 工程移交：将工程移交给业主单位，完成施工任务。
五、项目后期管理1. 项目总结：对项目实施过程进行总结，分析经验教训，为今后类似项目提供借鉴。
2. 项目资料归档：将项目相关资料进行整理、归档，确保资料完整、准确。
3. 项目评估：对项目进行评估，总结项目实施过程中的成功经验和不足。
4. 项目维护：对项目进行后期维护，确保项目长期稳定运行。
总之，施工工程项目管理流程涵盖了项目前期准备、施工准备、施工实施、施工验收和项目后期管理等多个阶段。
建筑工程项目管理流程手册
建筑工程项目管理流程手册第1章项目立项与策划 (6)1.1 项目立项 (6)1.2 项目策划 (6)1.3 项目可行性研究 (6)1.4 项目评估与审批 (6)第2章项目组织与管理 (6)2.1 项目组织结构 (6)2.2 项目管理团队 (6)2.3 项目管理制度 (6)2.4 项目沟通与协调 (6)第3章设计管理 (6)3.1 设计准备 (6)3.2 设计过程控制 (6)3.3 设计审查 (6)3.4 设计变更与优化 (6)第4章采购管理 (6)4.1 采购计划 (7)4.2 供应商选择与管理 (7)4.3 合同签订与履行 (7)4.4 采购质量控制 (7)第5章施工准备 (7)5.1 施工现场准备 (7)5.2 施工组织设计 (7)5.3 施工队伍管理 (7)5.4 施工进度计划 (7)第6章施工过程管理 (7)6.1 施工质量控制 (7)6.2 施工安全控制 (7)6.3 施工成本控制 (7)6.4 施工信息管理 (7)第7章工程变更与签证 (7)7.1 工程变更 (7)7.2 工程签证 (7)7.3 工程变更与签证的审批流程 (7)7.4 工程变更与签证的费用控制 (7)第8章竣工验收与交付 (7)8.1 竣工验收准备 (7)8.2 竣工验收程序 (7)8.3 竣工验收资料管理 (7)8.4 工程交付 (7)第9章工程保修与回访 (7)9.2 工程回访 (7)9.3 保修期内的维修服务 (7)9.4 保修期结束后的工作 (7)第10章项目风险管理 (8)10.1 风险识别与评估 (8)10.2 风险应对策略 (8)10.3 风险监控 (8)10.4 风险处理与总结 (8)第11章项目成本管理 (8)11.1 成本估算 (8)11.2 成本预算 (8)11.3 成本控制 (8)11.4 成本分析与考核 (8)第12章项目收尾与评价 (8)12.1 项目收尾 (8)12.2 项目总结与评价 (8)12.3 项目经验教训 (8)12.4 项目绩效评估与改进建议 (8)第1章项目立项与策划 (8)1.1 项目立项 (8)1.1.1 项目构思 (8)1.1.2 初步论证 (8)1.1.3 项目申报 (8)1.1.4 项目批准 (8)1.2 项目策划 (9)1.2.1 项目目标 (9)1.2.2 项目范围 (9)1.2.3 项目组织结构 (9)1.2.4 项目进度计划 (9)1.2.5 项目预算 (9)1.2.6 项目风险管理 (9)1.3 项目可行性研究 (9)1.3.1 技术可行性 (9)1.3.2 经济可行性 (9)1.3.3 市场可行性 (9)1.3.4 环境可行性 (9)1.3.5 社会影响 (9)1.4 项目评估与审批 (10)1.4.1 项目评估 (10)1.4.2 项目审批 (10)1.4.3 项目备案 (10)第2章项目组织与管理 (10)2.1 项目组织结构 (10)2.3 项目管理制度 (11)2.4 项目沟通与协调 (11)第3章设计管理 (11)3.1 设计准备 (11)3.2 设计过程控制 (12)3.3 设计审查 (12)3.4 设计变更与优化 (12)第4章采购管理 (12)4.1 采购计划 (12)4.1.1 收集需求信息 (13)4.1.2 分析市场行情 (13)4.1.3 制定采购计划 (13)4.1.4 采购计划的审批与执行 (13)4.2 供应商选择与管理 (13)4.2.1 供应商调查与评估 (13)4.2.2 选择供应商 (13)4.2.3 供应商关系管理 (13)4.2.4 供应商绩效评价 (13)4.3 合同签订与履行 (13)4.3.1 合同谈判 (13)4.3.2 签订合同 (14)4.3.3 合同履行 (14)4.3.4 合同变更与解除 (14)4.4 采购质量控制 (14)4.4.1 制定质量标准 (14)4.4.2 质量检验 (14)4.4.3 质量问题处理 (14)4.4.4 供应商质量改进 (14)第5章施工准备 (14)5.1 施工现场准备 (14)5.1.1 场地平整 (14)5.1.2 施工临时设施 (14)5.1.3 临时水电供应 (15)5.1.4 环境保护措施 (15)5.2 施工组织设计 (15)5.2.1 施工流程设计 (15)5.2.2 施工平面布置 (15)5.2.3 施工资源配置 (15)5.2.4 施工技术方案 (15)5.3 施工队伍管理 (15)5.3.1 人员组织 (15)5.3.2 人员培训 (15)5.3.3 劳动力管理 (15)5.4 施工进度计划 (15)5.4.1 工程量分解 (15)5.4.2 进度计划编制 (16)5.4.3 进度计划调整 (16)5.4.4 进度监控 (16)第6章施工过程管理 (16)6.1 施工质量控制 (16)6.1.1 建立健全质量管理体系，制定施工质量控制计划； (16)6.1.2 严格执行国家及行业相关标准、规范，保证施工质量； (16)6.1.3 强化过程控制，对关键工序、特殊工艺进行专项管理； (16)6.1.4 加强原材料、构配件及设备的检验检测，保证合格； (16)6.1.5 定期对施工人员进行质量培训，提高其技能水平； (16)6.1.6 加强施工过程中的质量检查，及时整改存在的问题； (16)6.1.7 完善施工质量验收制度，保证工程质量符合合同要求。
（完整版）建设单位工程项目管理流程图
（完整版）建设单位工程项目管理流程图第十部分世博园区场馆工程项目管理工作流程目录：1、工程项目管理总流程2、建设工程政府部门审批流程3、招标工作程序4、监理工作程序5、质量控制程序6、工期控制程序7、成本控制程序8、重要材料控制程序9、设计变更程序10、隐蔽工程验收程序11、竣工验收程序12、合同订立程序13、信息、资料管理程序◆工程项目管理总流程建设工程审批流程◆招标工作程序◆监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料质量控制程序质量控制事先控制组织图纸会审和设计交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣工验收事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级质量达标、移交工期控制程序签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）同意否NO YES同意否 NO YESNOYES动态管理跟踪控制审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系 ?投资控制程序投资预控（事先）重要材料控制程序材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问则承包单位重新检验批准报告、同意材料进场专业监理工程师再次审查不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场申报是再次申否业主抽查隐蔽工程验收程序设计变更程序设计单位提出设计变更监理工程师从质量、进度、投资控制角度审查重大修改与业主磋商并取得业主的认可通知承包单位进行造价及工期的估算根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更是否承包单位自检合格并监理工程师发现不符合要求时退回承包单位重新进行隐检监理工程师批准隐检记录并签字认可承包单位取得隐检认可后进入下道工序施工监理人员复核认可是隐蔽工程验收程序竣工验收程序 ??承包单位验收合格后报送验收资料监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查有问题总监理工程师组织专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收监理工程师就存在的问题要求承包单位及时整改否总监签暑工程竣工报验单并提出工程质量评估报告承包单位提出竣工验收申请监理工程师审查申请业主组织竣工验收专项核验（消防等）总体核验施工、监理、设计单位参加对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案总监会同参加验收的各方签署竣工验收报告施工阶段结束，转入保修阶段合同订立程序信息、资料管理程序表示文件、档案资料的收集表示文件、档案资料的发送。
工程项目管理全套流程
工程项目管理全套流程在进行任何工程项目时，项目管理是至关重要的。
良好的项目管理可以确保项目按时、按预算完成，并且能够满足项目的质量要求。
本文将介绍工程项目管理的全套流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
一、项目启动项目启动是整个工程项目的第一步，它确定了项目的目标和范围，并决定了项目是否值得进行。
在项目启动阶段，需要进行以下几个关键步骤：1.1 项目背景分析在项目启动之前，需要进行项目背景分析，了解项目的背景信息、项目的目标和项目的价值等。
这有助于了解项目的重要性和必要性，为项目决策提供依据。
1.2 项目目标和需求定义在项目启动阶段，需要明确项目的目标和需求。
项目目标是指项目希望达到的结果，而需求是指项目所需满足的条件和要求。
明确项目的目标和需求有助于后续的项目计划和执行。
1.3 项目范围和限制在项目启动阶段，还需要明确项目的范围和限制。
项目范围是指项目的工作内容和可交付成果，而限制是指项目执行过程中的约束条件，如时间、预算和资源等。
明确项目的范围和限制有助于避免项目范围蔓延和超出预期。
二、项目计划项目计划是指将项目目标和需求转化为可执行的任务和活动，以确保项目按时、按质、按预算完成。
在项目计划阶段，需要进行以下几个关键步骤：2.1 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目的工作内容划分为若干个可管理和可控制的工作包和任务的过程。
通过工作分解结构，可以清晰地了解项目的工作内容和任务分配。
2.2 项目资源计划在项目计划阶段，需要进行项目资源计划，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
通过项目资源计划，可以合理配置项目资源，确保项目的顺利执行。
2.3 时间计划时间计划是指项目执行过程中所需的时间安排。
通过时间计划，可以合理安排项目的工作进度和里程碑，确保项目按时完成。
2.4 风险管理计划项目计划还应包括风险管理计划，以识别和应对项目可能面临的各种风险。
通过风险管理计划，可以及时应对项目中出现的风险，确保项目的成功实施。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程第一章项目启动 (4)1.1 项目立项 (4)1.1.1 项目背景 (4)1.1.2 项目目标 (4)1.1.3 项目预期成果 (4)1.2 项目可行性研究 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 法律可行性 (4)1.2.4 市场可行性 (5)1.3 项目策划 (5)1.3.1 项目组织结构 (5)1.3.2 项目进度计划 (5)1.3.3 项目风险管理 (5)1.3.4 项目预算与成本控制 (5)第二章设计阶段 (5)2.1 设计方案选定 (5)2.2 设计深化 (6)2.3 设计审查 (6)第三章招投标管理 (7)3.1 招标文件编制 (7)3.1.1 招标文件的组成 (7)3.1.2 招标文件的编制要点 (7)3.2 招标投标过程管理 (7)3.2.1 招标公告发布 (7)3.2.2 投标人资格审查 (7)3.2.3 投标文件接收与保管 (7)3.2.4 开标、评标和定标 (7)3.3 中标后合同签订 (8)3.3.1 签订合同前的准备工作 (8)3.3.2 合同签订 (8)3.3.3 合同备案 (8)3.3.4 合同履行 (8)第四章施工准备 (8)4.1 施工现场踏勘 (8)4.2 施工组织设计 (8)4.3 施工队伍与材料准备 (9)第五章施工阶段 (9)5.1 施工进度管理 (9)5.2 施工质量管理 (9)5.3 施工安全管理 (10)第六章项目变更与索赔 (10)6.1 变更申请与审批 (10)6.1.1 变更申请的发起 (10)6.1.2 变更审批流程 (11)6.2 索赔处理 (11)6.2.1 索赔的识别 (11)6.2.2 索赔处理流程 (11)6.3 变更与索赔的合同管理 (11)6.3.1 合同变更管理 (11)6.3.2 合同索赔管理 (12)第七章项目成本管理 (12)7.1 成本预算编制 (12)7.2 成本控制 (12)7.3 成本核算 (13)第八章项目进度管理 (13)8.1 进度计划编制 (13)8.1.1 明确项目目标与任务 (13)8.1.2 工作分解 (14)8.1.3 识别活动及其依赖关系 (14)8.1.4 估算活动持续时间 (14)8.1.5 制定进度计划 (14)8.2 进度监控 (14)8.2.1 设立监控机制 (14)8.2.2 收集进度数据 (14)8.2.3 分析进度偏差 (14)8.2.4 制定纠偏措施 (14)8.3 进度调整 (14)8.3.1 识别调整需求 (15)8.3.2 制定调整方案 (15)8.3.3 实施调整措施 (15)8.3.4 评估调整效果 (15)第九章质量管理 (15)9.1 质量策划 (15)9.1.1 确定质量目标 (15)9.1.2 制定质量计划 (15)9.1.3 质量风险识别与评估 (15)9.1.4 资源配置 (15)9.2 质量控制 (16)9.2.1 制定质量控制计划 (16)9.2.2 过程控制 (16)9.2.3 检查与验收 (16)9.2.4 持续改进 (16)9.3 质量验收 (16)9.3.1 验收标准 (16)9.3.3 验收结果处理 (16)9.3.4 验收报告 (16)第十章安全管理 (17)10.1 安全策划 (17)10.1.1 安全目标设定 (17)10.1.2 安全策划原则 (17)10.1.3 安全策划内容 (17)10.2 安全控制 (17)10.2.1 安全控制原则 (17)10.2.2 安全控制措施 (18)10.3 安全处理 (18)10.3.1 安全报告 (18)10.3.2 安全调查与分析 (18)10.3.3 安全处理 (18)第十一章竣工验收 (19)11.1 竣工验收程序 (19)11.1.1 施工单位自检评定 (19)11.1.2 监理单位审查 (19)11.1.3 勘察、设计单位检查 (19)11.1.4 建设单位组织初验 (19)11.1.5 建设单位组成验收组、确定验收方案 (19)11.1.6 竣工验收会议 (19)11.2 竣工资料整理 (19)11.2.1 施工单位提交工程技术资料 (20)11.2.2 监理单位整理监理资料 (20)11.2.3 勘察、设计单位提供相关资料 (20)11.3 竣工验收报告编制 (20)11.3.1 施工单位编制《工程验收报告》 (20)11.3.2 监理单位编制《工程质量评估报告》 (20)11.3.3 勘察、设计单位编制《质量检查报告》 (20)11.3.4 验收组编制验收报告 (20)第十二章项目后评价 (20)12.1 项目效果评价 (20)12.1.1 项目目标达成情况 (20)12.1.2 项目经济效益 (21)12.1.3 项目社会效益 (21)12.2 项目经验总结 (21)12.2.1 精细化管理 (21)12.2.2 技术创新 (21)12.2.3 人才培养 (21)12.2.4 政产学研合作 (21)12.3 项目改进建议 (21)12.3.1 加强项目前期调研 (21)12.3.3 提高项目风险防控能力 (22)12.3.4 深化政产学研合作 (22)第一章项目启动项目启动是项目管理过程中的关键阶段，它为项目的成功实施奠定了基础。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。
二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。
三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。
四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。
通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。
建设单位工程项目管理流程图
建设单位业主方工程项目管理工作流程图图1-4 工程建设月报上报流程图1-5 档案信息管理流程图 2-1 项目安全管理工作总体流程一图2-2 项目安全管理工作总体流程二图3-1项目质量管理工作总体流程一图3-2 项目质量管理工作总体流程二图3-3 施工质量控制管理流程图4-2项目造价管理工作总体流程二图4-3 工程进度款管理工作流程图4-4 工程变更管理工作流程图4-5 成本控制管理工作流程图5-1 项目进度管理工作总体流程图5-2 项目设备、材料供应计划管理流程图5-3 材料进货检验设备开箱流程图6-1 项目技术管理工作总体流程复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;1.如何替换找不到的原文复制要替换的字库为将被替换的字库名,如：打开一幅图,提示未找到字体jd,你想用替换它,那么你可以去找AutoCAD字体文件夹font把里面的复制一份,重新命名为,然后在把放到font里面,在重新打开此图就可以了;以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体,就再也不会不停的要你找字体替换了;。
工程项目管理全部流程(完整详细版)
不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。
1.项目前期咨询1.环境评估；2.可行性研究报告；3.办理项目立项。
02. 设计阶段1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订；2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料；3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议；4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议；5.现场配合勘探；6.负责地质勘探报告的报审；7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订；8.负责审核施工图设计计划；9.配合设计院进行施工图设计；10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作；12.配合业主方进行设计图纸的会签；13.负责检查和控制设计进度；14.负责设计质量的跟踪工作；15.负责审核设计预算并反馈结果。
03. 施工阶段1.负责施工图文件的报审；2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议；3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪；4.负责建设规划许可证办理；5.负责项目报建；6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察；7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订；8.负责编写工程施工招标文件；9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商；10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）；11.负责招标答疑的组织；12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；13.负责施工招标答疑文件的审定（商务类）；14.协助业主方对施工合同的审批和合同的签订；15.负责施工合同的管理；16.负责监理单位的管理审批，监理规则，监理实施细则，安全控制计划和旁站监理计划，进度控制计划，工程付款报告等；17.负责管理施工现场的三通一平；18.督促落实施工现场通道接口；19.负责向承包商提供地质勘探资料；20.负责核实并向承包商提供地下管网资料；21.确定并向承包商交验水准点和座标控制点；22.负责办理使用商品砼承诺手续；23.负责办理禁用红砖承诺手续；24.负责办理档案备案承诺书；25. 督促承包商办理文明安全监督手续；26 负责办理除证明承包商自身资质证件外的施工所需证件、批件和临时用地、停水、停电、中断交通、爆破作业等的申请批准手续；27.协助承包商与有关部门签订保卫、安全协议,办理出入证件，办理临时用水用电协议等；28.督促办理施工现场消防许可证、动火证等手续；29.协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物等的保护工作；30.组织设计交底和图纸会审；31.负责图纸会审纪要的会签；32.审批施工组织设计；33.审批开工报告；34.审核承包商的施工总进度计划；35.编制项目进度管理计划和总控制进度计划。
建筑工程项目管理中的管理流程
建筑工程项目管理中的管理流程建筑工程项目是一个复杂而庞大的过程，需要严格的管理流程以确保项目的顺利进行和成功交付。
在建筑工程项目管理中，管理流程涵盖了多个关键方面，包括项目规划、设计、施工、监管和交付等。
本文将详细介绍建筑工程项目管理中的管理流程，并探讨每个流程的重要性和实施方法。
一、项目规划项目规划是项目管理中至关重要的一步，它为整个项目的实施提供了指导方针。
在项目规划阶段，项目管理团队需要制定项目目标、范围、时间表和预算等，并明确项目所需的资源和人力。
此外，还需进行项目可行性研究和风险评估，以便在项目实施过程中及时应对潜在风险。
二、设计阶段设计阶段是建筑工程项目实施的重要环节。
在设计阶段，项目团队需要根据项目规划的要求进行详细的设计工作，包括建筑结构、电气设备、给排水系统等。
项目管理团队需要密切与设计团队合作，并确保设计方案符合项目要求和相关法规标准。
三、施工阶段施工阶段是建筑工程项目中最重要的环节之一。
在施工阶段，项目管理团队需要进行工程进度管理、质量控制和安全管理等工作。
他们需要与施工队伍保持紧密配合，确保施工工作按时、按质量要求完成。
此外，项目管理团队还需要及时处理施工过程中遇到的问题，如材料短缺、工人安全事故等。
四、监管阶段监管阶段是对建筑工程项目进行全面监督的阶段。
项目管理团队需要对施工进度、质量和安全进行监控，并及时进行调整和改进。
此外，他们还需要与相关政府部门和审查机构保持良好的沟通，确保项目符合规定的相关法规标准。
五、交付阶段交付阶段是建筑工程项目完成和交付给业主的最后阶段。
在交付阶段，项目管理团队需要进行项目验收和移交工作，并协助业主解决可能出现的问题和纠纷。
此外，他们还需要对项目进行总结和评估，以提高未来项目的管理水平。
综上所述，建筑工程项目管理中的管理流程非常重要，它对整个项目的成功起着关键作用。
项目管理团队需要在每个阶段充分发挥自身的专业知识和管理能力，确保项目按时、按质量完成。
建筑项目管理流程.doc
建筑工程管理流程想要做好建筑工程的管理就要熟悉建筑工程管理的流程，下面请看带来的建筑工程管理流程！欢迎大家阅读！这是工程的纪律，为工程开展划出了清晰的界限，以保证工程进程。
生命周期主要是协调相关工程，而方法论为工程进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由工程的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
工程生命周期的细节一般都会随具体业务、工程、客户要求而改变。
因此即使在同一个工程中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、工程交付、工程沟通的要求表达在生命周期标准和考核的方方面面。
大工程的阶段一般更多更长，而小工程的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，工程方法也因工程而易，细节关注程度高。
产品开发工程的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术工程的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
工程方法往往不是由工程团队自行确定，而由公司为所有工程设定。
采用与否，其实工程团队没有太多项选择择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为工程领导获得工程控制权的一个途径。
考虑工程方法某方面的作用时，始终要把握其对工程人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
清晰的工程描述决定了你的工程控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的工程进行书面定义，让工程各方和工程组随时参考。
工程定义的形式和名称各式各样，包括：工程章程、提案、工程数据表、工作报告书、工程细那么。
这些名称的共同点在于，工程主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对工程的期待。
清晰的工程定义还包括以下方面：工程目标陈述（一小段文字，对工程交付成果、工期、预期本钱或人力进行高层次的描述）工程回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对工程范围进行定义，列出所有预期的工程成果本钱和时间预算目标重大困难和假设描述该工程对其他工程的依赖高风险、所需的新技术、工程中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在工程描述或章程中，并使其在工程主管方和相关方面获得认可，进而生效。
建筑工程项目管理流程(全套)
建筑工程项目管理全套流程1、工程项目管理总流程2、建设工程政府部门审批流程3、招标工作程序4、监理工作程序5、质量控制程序6、工期控制程序7、成本控制程序8、重要材料控制程序9、设计变更程序10、隐蔽工程验收程序11、竣工验收程序12、合同订立程序13、信息、资料管理程序◆工程项目管理总流程建设工程审批流程◆招标工作程序◆监理工作程序总 监 理 工 程 师建 立 项 目 监 理 部编 制监理规划按 工 程 进 度 分 专 业编 制 监 理 实 施 细 则参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料质量控制程序质 量 控 制事先控制质量预控制组织图纸会审和设计交底审批施工 组织设计 审查质量体系 检 查 监 督组织机构工序管理质量自检上 岗 证施工设备测量定位工序质量跟踪控制 事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程 签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣 工 验 收 事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案 核定质量等级质量达标、移交➢工期控制程序签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）➢➢同意否NO YES同意否 NO YESNOYES动态管理跟踪控制审查施工措施 检查材料、施工设施 检查劳动力落实情况组织协调各方关系 ➢➢ ➢ ➢ ➢➢➢ ➢ ➢➢投资控制程序投资预控（事先）重要材料控制程序材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问 则承包单位重新检验批准报告、同意材料进场专业监理工程师再次审查不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场申 报是再 次 申 报否➢➢ 业主抽查隐蔽工程验收程序设计变更程序设 计 单 位 提 出 设 计 变 更监 理 工 程 师 从 质 量 、 进 度 、 投 资 控 制 角 度 审 查➢重 大 修 改 与 业 主 磋 商 并 取 得 业 主 的 认 可通 知 承 包 单 位 进 行 造 价 及 工 期 的 估 算根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更➢是否承包单位自检合格并监理工程师发现不符合要求时 退回承包单位重新进行隐检监 理 工 程 师 批 准 隐 检 记 录 并 签 字 认 可承 包 单 位 取 得 隐 检 认 可 后进 入 下 道 工 序 施 工监 理 人 员 复 核 认 可是隐蔽工程验收程序竣 工 验 收 程 序 承 包 单 位 验 收 合 格 后 报 送 验 收 资 料监 理 工 程 师 对 承 包 单 位 报 送 的 竣 工 资 料 进 行 审 查有问题总 监 理 工 程 师 组 织 专 业 监 理 工 程 师对 工 程 质 量 进 行 竣 工 预 验 收监 理 工 程 师 就 存 在 的 问 题 要 求 承 包 单 位 及 时 整 改➢否总 监 签 暑 工 程 竣 工 报 验 单 并 提 出 工 程 质 量 评 估 报 告承 包 单 位 提 出 竣 工 验 收 申 请监 理 工 程 师 审 查 申 请业 主 组 织 竣 工 验 收专 项 核 验 （ 消 防 等 ）总体核验施工、监理、设计单位参加对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案总监会同参加验收的各方 签署竣工验收报告施工阶段结束，转入保修阶段➢合同订立程序信息、资料管理程序表示文件、档案资料的收集表示文件、档案资料的发送。
建设单位工程项目管理总流程
建设单位工程项目管理总流程
工程项目管理工作流程目录：
1、工程项目管理总流程
2、建设工程政府部门审批流程
3、招标工作程序
4、监理工作程序
5、质量控制程序
6、工期控制程序
7、成本控制程序
8、重要材料控制程序
9、设计变更程序
10、隐蔽工程验收程序
11、竣工验收程序
12、合同订立程序
13、信息、资料管理程序
◆工程项目管理总流程
◆建设工程审批流程
◆招标工作程序
◆监理工作程序
◆质量控制程序
◆工期控制程序
NO
◆投资控制程序
◆重要材料控制程序
8
否
否
通 知 承 包 单 位
进 行
重 大 修 改 与
业 主 磋 商 监 理 工 程 师 从 质 量 、
◆设计变更程序
设 计 单 位 提
◆隐蔽工程验收程序
理工程师发现不符
合要求时
是
批准承包单位实施
设计变更
监理人员
复核认可
根据合同条款核定
承包单位的造价和
9
10
◆竣工验收程序
是
是
监 理 工 程 师 批 准 隐 检
承 包 单 位 取 得 隐 检 认 可 后
有问题
专 业 监 理 工 程 师
验报 送
◆合同订立程序存
◆信息、资料管理程序
12
表示文件、档案资料的收集表示文件、档案资料的发送
13。
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项目管理核心流程汇编（第一版）编制说明根据股份公司标准化、信息化的管理要求，为统一项目管理行为，规范项目管理事项，提升项目管理水平，工程局组织编制完成了《项目管理核心流程汇编》（以下简称汇编）。
本汇编重点选取关乎项目效率与效益的核心事项，形成了贯穿项目周期、重点事项突出、管控有序的流程体系。
对本流程汇编的编写，须做以下几点说明：1. 坚持“法人管项目、系统管理、持续改进、相关方满意”的基本方针，结合授权体系，所有流程均标识为“公司—项目部”两层结构；2. 流程中的“公司”是指项目签约主体单位，包括中国建筑第七工程局有限公司及所属的子公司、控股子公司；以及其授权项目管理的单位，包括分公司/事业部；3. 为了便于流程的实际操作，我们对授权类型进行了划分，将项目管理授权分为三类：具体见《流程授权审批表》。
管理能力的提升和完善不可能一步到位，是一个需要持续改进和优化的过程。
本次核心流程的编制只是项目管理提升过程中的一环，未来需要根据项目管理的发展和项目管理环境的变化适时对本流程汇编进行修订和完善。
使用说明项目管理核心流程是我局实施项目管理的重要依据和手段。
正确而充分地利用本流程汇编，充分发挥项目管理核心流程的作用是提升项目管理能力和水平的有效途径。
为此，对本流程汇编的使用，做如下几点说明：一、整体上，对流程的基本格式进行了规范，每一个业务流程包含：封面、流程图、目的和范围、术语和定义、工作程序、职责描述及主要附件。
二、每一个流程原则上由一个主流程和一个项目部内部的流程组成，其中，主流程呈现公司对项目部的管理过程，项目部内部流程描述本项管理工作在项目部内部的执行过程。
三、在流程描述上，所有部门按职能进行描述，统一为“XX部门”，代表本职能所归属的部门；流程只呈现到部门层次，不对部门内部岗位分工做细化描述；在使用本流程时，各单位应按其职能划分将流程中涉及的相应部门逐一明确。
四、附录分类，所有附录分为两类：规范性附录和资料性附录。
其中，规范性附录指执行流程文件时需要规范使用的附录，此类附录原则上必须使用且不能更改；资料性附录指执行流程文件时供参考使用的附录，此类附录为参考性资料。
本汇编中，所有附录不加特殊说明均为规范性附录，资料性附录有特殊说明。
五、在表单设计上，我们以流程为依据，同时兼顾中建股份相关制度的要求，系统规范了相关操作表单，同时对表单的使用以“注”、“附”的形式进行了说明，操作人员从表单中即可了解流程以及所需资料，方便了表单的使用。
六、表单流水号填写，表单流水号是表单使用时的流水编号，由使用日期和填写顺序组成，格式为：YYYYMMDD.XX。
汇编中，表单流水号在表单编号右边，表单右上角，固定格式为：“No.20. ”，使用时需填写年份后两位、月份、日期和当日使用顺序号。
如2013 年1月1日第三次使用了某表单，流水号为20130101.03。
七、在流程工作程序中，我们针对每一步骤都设置了相关时限要求，整体上提升了流程管理效率。
同时，流程时限的要求也对流程执行的各环节起到了责任追溯的作用。
项目核心流程目录I子公司签约项目流程授权审批表II局签约项目流程授权审批表III项目部组建业务流程（A 类）编制：日期：审核：日期：批准：日期：1/ 276中建七局项目管理核心流程汇编项目部组建业务流程流程编号CSCEC7B-BP-05-001文件修订第0 次修订1. 目的和范围为规范项目部组建、项目印章刻制及主要人员任命，明确所涉及各部门及岗位职责，特制定本流程。
本流程适用于施工项目的项目部组建相关工作。
本流程中的“公司”指：1）局签约项目，流程图中的“公司”指局或其授权的子公司/直营公司、分公司/事业部，被授权的子公司/直营公司或分公司/事业部组建项目部须上报至局审批；2)子公司签约项目，流程图中的“公司”指子公司或其授权的分公司/事业部，被授权的分公司/事业部组建项目部须上报至子公司审批；3）发布组建通知与印章刻制中的“公司”指项目签约单位，即局、子公司。
2. 术语和定义下列术语和定义适用于本流程。
2.1. 项目主要人员指项目各项主要管理职责的负责人，详见《项目管理办法》。
2/ 2763. 工作程序3 / 2764. 职责描述5. 主要附件附录A：项目部组建审批表附录A1：项目部组建申请表附录B：项目印章刻制流程附录C：项目印章刻制审批表附录D：项目部组建通知4/ 276附录A 项目部组建审批表制表人：日期：年月日附：项目部组建申请表及其附件；注：局总部由总经理授权人力资源部分管领导审批。
附录A1 项目部组建申请表制表人：日期：年月日附：1、中标通知书、合同或战略合作协议说明至少一项作为申请资料，特殊情况另附报告说明原因； 2、有关人员简历。
附录B 项目印章刻制流程B1 项目印章刻制流程B2 工作程序8 / 276附录C 项目印章刻制审批表制表人：日期：年月日附：中标通知书、合同或战略合作协议说明至少一项作为申请资料，特殊情况应说明原因；注：局名义项目由局总经理授权办公室分管领导审批。
附录D 项目部组建通知CSCEC7B-BP-05-001-R04 No.20 _.关于成立XX 公司XXXX 工程项目部的通知经研究，决定成立XX 公司XXXX 工程项目部。
聘任：XXX 为项目经理；XXX 为生产副经理；XXX 为总工程师；XXX 为商务/法务经理；XXX 为质量总监；XXX 为安全总监；…………公司（公章）_年_ 月_ 日项目策划书编制及审批业务流程（B1 类）编制：日期：审核：日期：批准：日期：图 1 项目策划书编制及审批业务流程1. 目的和范围为规范项目策划过程中项目策划书的编制与审批工作，及所涉及到的相关岗位职责，保证该项业务流程的高效、有序开展，特编制本流程。
本流程适用于项目策划书编制与审批工作。
本流程中的“公司”指：1）局签约项目，流程图中的“公司”指局授权的子公司/直营公司、分公司/事业部，被授权的分公司/事业部编制的大型及以上项目策划书须上报子公司/直营公司审查；2)子公司签约项目，流程图中的“公司”指子公司或其授权的分公司/事业部，被授权的分公司/事业部编制的大型及以上项目策划书须上报至子公司审查。
2. 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。
2.1. 项目策划书项目策划书是依据合同和公司管理要求，结合项目的实际情况编制的项目管理策划文件，主要包括项目管理目标和范围、项目管理模式、分包及采购模式、各类资源配置计划等。
3. 工作程序13 / 2764. 职责描述5. 主要附件附录A：项目策划书评审表附录B：项目策划书审批表（B 类）附录A 项目策划书评审表制表人：日期：年月日附：《项目策划书》。
注：子公司签约项目的项目策划书由子公司组织编制及审批，局承接项目（局直管项目除外）项目策划书由被授权的子公司/直营公司组织编制及审批。
附录B 项目策划书审批表（B 类）制表人：日期：年月日附：《项目策划书评审表》、《项目策划书》；注：1、此表为报送项目签约单位的授权审批表；2、若为局名义项目，此表由局授权的子公司/直营公司审批，无须报送局审批。
总包合同交底业务流程（C 类）编制：日期：审核：日期：批准：日期：图 1 总包合同交底业务流程1. 目的和范围为规范公司与项目部间及项目内部两级合同交底工作，明确所涉及各岗位职责，特制定本流程。
本流程适用于施工项目的合同交底工作。
本流程中的“公司”指项目管理单位，包括局（局直管项目）、子公司/直营公司、分公司/事业部。
2. 术语和定义下列术语和定义适用于本流程。
2.1. 合同交底根据履行工程合同的实际需要，由公司法务合约部门就已签订施工合同向项目部明确合同意图、合同要点、合同执行计划的过程。
3. 工作程序19 / 2764. 职责描述5. 主要附件附录A：工程项目合同交底书附录B：总包合同交底业务流程（项目部内部）附录C：总包合同责任分解表附录A 工程项目合同交底书文件修订第0 次修订附录 B 总包合同交底业务流程（项目部内部）图 B1 总包合同交底业务流程（项目部内部）B2 工作程序23 / 276附录C 总包合同责任分解表制表人：日期：年月日注:表中所列内容仅供参照，具体的形式及内容由企业根据合同实际情况灵活调整。
施工组织设计编制及审批业务流程（B2 类）编制：日期：审核：日期：批准：日期：28 / 2761. 目的和范围为规范所有项目施工组织设计编制及审批工作和所涉及相关岗位职责，保证该项工作流程的高效、有序开展，特编制本流程。
本流程适用于施工项目的施工组织设计编制及审批工作。
本流程中的“公司”指：1）局签约项目，流程图中的“公司”指局或局授权的子公司/直营公司、分公司/事业部，被授权的分公司/事业部编制的施工组织设计须上报子公司/直营公司审批；特大型项目施工组织设计须上报至局审批；2)子公司签约项目，流程图中的“公司”指子公司或其授权的分公司/事业部，被授权的分公司/事业部编制的施工组织设计须上报至子公司审批。
2. 术语和定义下列术语和定义适用于本流程。
2.1. 施工组织设计是指以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。
3. 工作程序3.1. 特大型项目施工组织设计编制及审批注：项目规模分类标准参照《项目管理办法》中的有关规定。
31 / 2764. 职责描述4.1. 特大型项目4.2. 大型及以下项目5. 主要附件附录A：施工组织设计审批表附录A1：施工组织设计审核表（项目部）附录B：大型及以下项目施工组织设计编制及审批业务流程（项目部内部）附录A 施工组织设计审批表制表人：日期：年月日附：项目施工组织设计、《项目施工组织设计审核表》；注：对局名义特大型项目，须报至局审批。
附录A1 施工组织设计审核表（项目部）附：项目施工组织设计。
中建七局项目管理核心流程汇编施工组织设计编制及审批流程流程编号CSCEC7B-BP-05-004文件修订第0 次修订附录B 大型及以下项目施工组织设计编制及图 B1 大型及以下项目施工组织设计编制及审批业务流程（项目部内部）B2 工作程序36 / 276项目专项安全施工方案编制及审批业务流程（B1 类）编制：日期：审核：日期：批准：日期：图 1 项目专项安全施工方案编制和审批业务流程1. 目的和范围为规范所有项目专项安全施工方案编制和审批工作及所涉及相关岗位职责，保证该项工作流程的高效、有序开展，特编制本流程。
本流程适用于施工项目的专项安全施工方案编制和审批工作。
本流程中的“公司”指：1）局签约项目，流程图中的“公司”指局授权的子公司/直营公司、分公司/事业部，被授权的分公司/事业部编制的专项安全施工方案须上报子公司/直营公司审查；2)子公司签约项目，流程图中的“公司”指子公司或其授权的分公司/事业部，被授权的分公司/事业部编制的专项安全施工方案须上报至子公司审查。