天津移动_全面预算管理操作实施手册_第六章_全面预算管理月度调整体系_021027
天津移动全面具体预算管理操作实施标准手册全面具体预算管理月度调整全新体系
第六章全面预算管理月度调节体系第一节预算调节概述预算调节是指当公司内外环境发生变化，预算浮现较大偏差，原有预算不再合适时，所进行旳预算修改。
一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素旳变化，特别是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调节旳时候，预算调节是协调公司资源旳使用与公司行动目旳相一致旳必不可少旳环节。
但另一方面，预算调节又必须是一种规范旳过程，需要建立严格规范旳管理制度。
事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调节预算，公司目旳无从实现，预算也就失去了自身旳意义。
只有规范预算调节制度，并严格执行，公司才干达到进行预算调节旳真正目旳。
当公司内外部环境发生哪些变化，并且该变化对公司带来多大影响旳时候，需要进行预算调节？这是各个公司在建立预算调节管理制度时必须考虑旳问题。
因此，公司必须对预算调节驱动因素进行清晰旳辨别和定义，并且对这些驱动因素对公司旳影响大小进行界定，明确在哪些状况下可以考虑进行预算调节，以规范预算调节行为。
对于不同行业、不同规模旳公司，预算调节旳条件是互不相似旳。
公司需要参照行业经验、公司历史状况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应旳决策审批权限，予以拟定。
具体而言，预算调节旳驱动因素大体可以分为如下几种状况：1.国家政策和规定发生重大变化2.公司组织变革3.公司外部环境和市场需求环境发生重大变化4.公司经营范畴和业务种类发生重大变化5.公司内部运营资源发生变化6.资源临时增补或调节同步，预算调节必须具有一定旳程序。
一般状况下，预算调节需要通过申请、审议、批准三个重要程序。
1.预算调节旳申请如果需要修改调节预算，一方面应由预算执行人或编制人员提出申请，调节申请应阐明调节旳理由、调节旳初步方案、调节前后旳预算指标对比以及调节后预算旳负责人与指行人等状况。
2.预算调节旳审议一般由财务部门或预算工作组负责对提出旳调节申请进行审议，提出审议意见。
审议意见应阐明审议旳参与人和审议过程，涉及对申请批准、反对或补充修改旳内容。
天津移动预算模型表格填制说明021031 v2剖析
天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
附件
预算表格填制说明
（讨论稿）
二○○二年十月
用户数预测 F-03-01-01
网间结算收入预算表 F-03-01-02
全球通收入预算 F-03-01-03
非移动数据业务收入预算 F-03-01-04
预付费预算 F-03-01-05
其它主营收入预算 F-03-01-06
其他业务收入预算 F-03-01-07
漫游清算服务费预算 F-03-01-11
异地充值手续费预算 F-03-01-12
大客户经费预算F-03-01-13
销售佣金预算 F-03-01-14
渠道整合经费预算 F-03-01-15
水电费预算 F-03-01-16
网间结算支出预算 F-03-01-17
其它代办费预算 F-03-01-18
广告和业务宣传费预算F-03-02-01
工程投资预算 F-03-03-02
工程进度预算 F-03-03-03
网络优化费用预算 F-03-04-01
电路租费预算 F-03-04-02
各类固定资产维修预算 F-03-04-03
频谱费预算 F-03-04-04
经营租赁费预算 F-03-04-05
行政管理费用预算 F-03-05-01
低值易耗品预算 F-03-05-02
一次性固定资产购置预算 F-03-05-03
人工成本费用预算 F-03-06-01
固定资产预算 F-03-07-01
固定资产折旧预算 F-03-07-02
存货预算F-03-07-03。
中国移动全面预算管理-162页精选文档
目录
全面预算管理介绍 预算流程 预算模型
通信媒体行业
2
什么是全面预算管理？
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企 业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
预算制定
12
战略目标确定流程（C-01-01）
7月初总经理办公会召开战略沟通会议，沟通本年度公司战略，并组织业务预测；在收到公司本 年度汇总预算报告资料后，再次召开战略沟通会议，就公司战略经营目标达成共识
总经理办公会
7月初，沟通战略，布置 收入、支出初步预测工 作，确定负责人
基于预测报告，就本年度 战略目标、经营目标、运 作计划先期达成共识。转 接“预算启动流程”
战略目标沟通 计划模板
各部门上报业务 总结、明年业绩 期望
领导批示下达目 标，下发详细的 预算表单
预算表单
E 财务部汇总数据， 编制预算
各个部门上报 详细工作计划 和预算
审批下 发预算
执行层
B 部门业务总结、 明年业绩期望
D 各部门编制详细的 计划与预算
注：本预算工具模型是“二上”时使用的表
格
通信媒体行业
预算必须有积极的考核 支持
全面预算管理的应用工具
。
全面预算管理模型 全面预算管理手册
组织
流程
模型
标准
通信媒体行业
7
整个预算组织分三个层面进行管理，各行其责
组织层面
决策
组成
总经理、副总、 省公司财务经理
责任
对预算方案的决策审批 对重大例外事项或超预算情况，以及
天津移动_全面预算管理操作实施手册_目录_021027
天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
（讨论稿）
二○○二年十月
目录
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用
第三节全面预算的组成部分
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
第三节常设执行机构
第四节执行机构
第三章全面预算管理流程操作说明
第一节战略目标确定流程
第二节预算启动流程
第三节预算编制流程
第四节预算预审批和预下达流程
第五节预算正式下达流程
第六节预算执行控制流程
第七节预算执行评估流程
第八节预算调整流程
第九节预算管理体系的调整与更新流程
第四章公司与部门运作计划
第一节运作计划的概念
第二节公司年度运作计划
第三节部门年度运作计划
第五章全面预算编制与执行评估管理体系
第一节建立全面预算管理评估管理体系的意义第二节预算管理考核方法建议
第二节公司全面经营分析
第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
第二节预算管理月度调整体系内容
第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
第二节预算管理沟通计划内容
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明。
全面预算管理操作指南(155页精确指导)
前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。
国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。
目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。
全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。
基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。
如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。
另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。
目录第一章集团公司全面预算管理介绍 (3)一、关于预算组织体系 (3)二、预算编制工作流程 (3)三、预算的执行与调整 (4)四、预算执行情况分析 (5)五、业绩考核 (5)第二章全面预算管理概述 (7)一、全面预算管理的含义 (7)二、全面预算管理的内容 (7)三、全面预算管理的作用 (8)四、实施全面预算管理应遵循的原则 (9)五、实施全面预算管理的前提 (10)六、全面预算管理体系建设 (11)七、全面预算的编制方法 (13)第三章火电企业全面预算的编制 (14)一、全面预算编制依据和程序 (14)二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 (16)三、计划报告书的编制 (18)四、全面预算管理指标体系 (20)五、业务预算的编制流程及操作实务 (26)1、销售预算 (26)2、燃料采购预算 (34)3、燃料成本预算 (40)4、水费、购电费预算 (44)5、折旧预算 (48)6、职工薪酬预算 (53)7、委托运营费用预算 (57)8、检修预算 (60)9、材料费预算 (72)10、其他费用预算 (80)11、财务费用预算 (90)12、其他业务预算 (94)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (101)下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便！1、基建项目投资预算的编制 (101)2、技改项目投资预算的编制 (104)3、小型基建项目投资预算的编制 (110)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (114)5、现金预算的编制 (117)6、筹资预算的编制 (121)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (124)1、资产负债预算表编制的编制 (126)2、利润及利润分配预算表的编制 (131)3、现金流量预算表的编制 (135)第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制 (139)一、预算分解的原则、依据 (139)二、损益性预算目标的月度分解 (139)三、预算目标的逐级分解 (145)四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制 (159)第五章全面预算的执行 (164)一、全面预算授权的控制 (164)二、全面预算的执行监控 (165)第六章全面预算的调整 (172)一、预算调整的含义和分类 (172)二、预算调整的执行流程和说明 (173)第七章全面预算执行情况分析 (189)一、预算执行情况分析的原则 (189)二、预算执行情况分析的要求和分工 (189)三、预算执行情况分析流程和说明 (191)第八章全面预算考核与业绩评价 (201)一、全面预算考核与业绩评价概述 (201)二、预算考核的基本原则 (201)三、预算考核的程序 (202)四、全面预算基础工作评分办法 (202)五、全面预算管理考核 (203)下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便！第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。
中国移动全面预算管理精品文档
• 总经理和分管副总，听取和组织研讨各分公司、省公司部门的预测和初步 计划；确定公司年度运营计划
• 各分公司经理在启动会前组织完成分公司初步运营计划 • 发展计划部经理负责主持形成公司年度运营计划，交领导会签 • 主管副总负责签批分管工作的年度运作计划 • 财务部经理主持起草启动会议纪要，并下发各部门、分公司 • 各分公司经理和各省公司部门（分公司）经理负责传达公司预算启动会议
移动通信有限责任公司 全面预算管理培训资料 （收入、投资、费用部分）
目录
全面预算管理介绍 预算流程 预算模型
通信媒体行业 2
什么是全面预算管理？
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企 业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
公
预算制定 （上下沟通）
中中
心心
综综 合合 办服 公务 室中
心 党审 办计 和监 工察 会部
地市分公司预算组织架构
经理办公会
财务部门
销售
市 数移营 客 场 据动业 户 经 通商部 服 营信务 务 部部部 部 销销销行 售售售销
部
营销
市 数移 场 据动 经 通商 营 信务 部 部部 营 营营 销 销销
固定资 支撑和 人
产投资 运维 力
相关预算单位 （含各分公司）
• 召开内部预算工作会议 • 建立预算编制小组 • 传达公司预算启动会议
精神和公司运营计划
10月8日正转式各开单始位年预度算部 门预算编制编工制作流，程转接 “各部门预算编制流程”
通信媒体行业 15
各个运作计划必须衔接紧密，相互支持
战略目标分解
运营计划 产品计划 营销计划 销售/渠道计划 客户计划
全面预算管理手册
全面预算管理手册(共91页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月目录目录 ................................................. 错误!未定义书签。
第一章全面预算管理制度体系........................ 错误!未定义书签。
一、全面预算管理制度体系的构成.................. 错误!未定义书签。
二、全面预算制度管理的工作内容.................. 错误!未定义书签。
三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接........ 错误!未定义书签。
四、全面预算管理制度控制表...................... 错误!未定义书签。
第二章全面预算管理组织体系........................ 错误!未定义书签。
一、预算管理委员会.............................. 错误!未定义书签。
二、预算管理办公室.............................. 错误!未定义书签。
三、预算执行机构................................ 错误!未定义书签。
第三章全面预算的目标下达与编制.................... 错误!未定义书签。
一、预算编制的周期和内容........................ 错误!未定义书签。
二、预算目标的定义及确定原则.................... 错误!未定义书签。
三、预算目标分解................................ 错误!未定义书签。
四、预算编制方法与过程说明...................... 错误!未定义书签。
五、预算目标分解下达与编制的主要流程............ 错误!未定义书签。
六、年度预算分解................................ 错误!未定义书签。
1天津移动_预算模型表格填制说明_021114
天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册附件预算表格填制说明（讨论稿）二○○二年十月目录用户数预测 F-03-01-017网间结算收入预算表 F-03-01-029各品牌收入预算 F-03-01-0310非移动数据业务收入预算 F-03-01-0414预收款预算 F-03-01-0515其它主营收入预算 F-03-01-0617其他业务收入预算 F-03-01-0718漫游清算服务费预算 F-03-01-1120异地充值手续费预算 F-03-01-1221大客户经费预算F-03-01-132223渠道整合经费预算 F-03-01-1528水电费预算 F-03-01-1629网间结算支出预算 F-03-01-1730其它代办费预算 F-03-01-1832广告和业务宣传费预算F-03-02-0133工程投资预算 F-03-03-0234工程进度预算 F-03-03-0336网络优化费用预算 F-03-04-0138电路租费预算 F-03-04-0239各类固定资产维修预算 F-03-04-03 4045经营租赁费预算 F-03-04-0546行政管理费用预算 F-03-05-0147低值易耗品预算 F-03-05-0248一次性固定资产购置预算 F-03-05-03 50人工成本费用预算 F-03-06-0150固定资产预算 F-03-07-0151固定资产折旧预算 F-03-07-0253存货预算F-03-07-0354其它运营支出预算 F-03-07-0456营业外收支预算 F-03-07-055961预收账款预算 F-03-07-0762长短期贷款预算 F-03-07-0863其他流动负债预算 F-03-07-0964在建工程预算 F-03-07-1066固定资产清理预算 F-03-07-1167递延资产预算 F-03-07-1268无形资产预算 F-03-07-1370应收账款和坏帐准备预算F-03-07-1471应付税款预算 F-03-07-1573财务费用预算 F-03-07-167374运营支出预算汇总表 F-03-07-1877各部门预算汇总表 F-03-07-2277HK、PRC口径税前利润转换和所得税计算 F-03-07-23 78用户数预测 F-03-01-01网间结算收入预算表 F-03-01-02各品牌收入预算 F-03-01-03非移动数据业务收入预算 F-03-01-04预收款预算 F-03-01-05其它主营收入预算 F-03-01-06其他业务收入预算 F-03-01-07漫游清算服务费预算 F-03-01-11异地充值手续费预算 F-03-01-12大客户经费预算F-03-01-13销售佣金预算 F-03-01-14渠道整合经费预算 F-03-01-15水电费预算 F-03-01-16网间结算支出预算 F-03-01-17其它代办费预算 F-03-01-18广告和业务宣传费预算F-03-02-01工程投资预算 F-03-03-02工程进度预算 F-03-03-03网络优化费用预算 F-03-04-01电路租费预算 F-03-04-02各类固定资产维修预算 F-03-04-03频谱费预算 F-03-04-04经营租赁费预算 F-03-04-05行政管理费用预算 F-03-05-01低值易耗品预算 F-03-05-02一次性固定资产购置预算 F-03-05-03人工成本费用预算 F-03-06-01。
天津移动全面预算管理操作实施手册全面预算编制和执行评估管理体系
第五章全面预算编制与执行评估管理体系第一节建立全面预算评估管理体系的意义全面预算管理过程将公司战略、公司及部门运作计划和公司年度预算方案等诸多管理方面紧密地联系在了一起，其管理过程和结果体现出了公司管理人员对公司内外部各项重大经济活动事项以及公司关键性资源的系统性、前瞻性的规划工作。
为促使全面预算管理制度在公司内部中能得到合理地实行和运用，有必要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估管理体系。
预算管理先进的国际标竿公司通常采用进行定期预算绩效考核和定期公司全面经营分析这两种管理工具来组成全面预算评估管理体系。
这套评估管理体系将会从以下两方面发挥管理作用——（1）监督：通过提前影响公司内部的组织行为来保证实现组织目的，这将通过考核各部门预算的编制与执行工作质量来体现；（2）引导：通过对本期经营活动的分析，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目的进行回归，这将通过定期的公司全面经营分析工作来实现。
全面预算评估管理体系的最重要任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使员工看到努力的方向，并能从自身的努力和提高中获得合理的回报。
因此服务于公司整体战略的实现、服务于全面预算管理制度的实行，就是建立评估管理体系的首要意义。
第二节预算管理考核方法建议（一）绩效考核与预算管理的结合点实行绩效管理体系的目的在于将部门运作和公司战略有机地结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和保证部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥推动公司发展的功用。
绩效考核与预算管理这两方面工作间存在着以下两方面联系。
1．预算为绩效考核提供了可衡量的基础预算目的值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。
预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，保证考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
运用全面预算为基础制定目的值的优点，还在于根据公司全面预算制定绩效指标的目的值，可以使目的值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实行。
天津移动全面预算管理体系共42页PPT
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
天津移动全面预算管理体系
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
天津移动_全面预算管理操作实施手册_第三章_全面预算管理流程操作说明_021027
战略目标确定1.范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2.控制目标2.1确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2确保公司战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3.主要控制点3.1每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识4.特定政策4.1战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席 4.3 公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一 5.涉及部门 5.1 总经理办公会 5.2 战略规划部门 5.3 财务部门 5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门 5.6 营销部门 5.7 运维部门 5.8 人力资源部门 5.9 行政部门6. 流程说明6.2战略目标确定流程 C-01-01预算启动1.范围适用于每年9月下旬由总经理办公会（预算管理委员会）组织和开展公司各部门本年度临时预算方案的预测与编制工作，包括对各部门预算责任的落实2.控制目标2.1确保预算启动之前各部门能在充分理解公司当年战略目标的基础上，就宏观年度经营目标达成共识，通过年度预算的编制达成公司年度战略目标2.2确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各编制单位，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达2.3确保公司各部门在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实3.主要控制点3.1每年9月下旬总经理办公会召集分管副总和部门经理召开预算启动会议，讨论确定公司年度运作计划及经营目标值，并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任3.2战略规划部门在预算启动会议后将公司年度运作计划整理成文，待公司领导层进行会签后，由总经理正式批准下发3.3各部门于10月8日起开始编制部门运作计划和部门预算方案4.特定政策4.1公司各主管副总及部门经理须准时参加公司预算启动的工作会议，不得缺席4.2预算启动的起止时间逢周末，顺延至下周一进行5. 涉及部门 5.1 总经理办公会 5.2战略规划部门 5.3 财务部门 5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门 5.6 营销部门 5.7 运维部门 5.8 人力资源部门 5.9 行政部门6. 流程说明6.1预算启动流程 C-02-017.职责分工预算编制1范围适用于公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算启动会议安排，对本部门收入、费用、投资等预算方案和部门运作计划的编制和提交过程，以及财务部门损益表、现金流量表和资产负债表总预算的编制过程2控制目标2.1 确保各预算责任部门在部门经理的组织下有序、按期组织进行本部门各项预算的编制工作，并保证预算编制结果的准确性和合理性2.2 确保部门预算与部门运作计划的一致性，一方面通过部门运作计划使预算的编制有据可依，另一方面通过预算保证部门运作计划的可操作性2.3 确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转2.4 确保部门和公司预算方案经充分的分权限审核与批准，保证预算符合公司及部门的战略目标3主要控制点3.1各部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入、业务与管理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。
天津移动_全面预算管理操作实施手册_第七章_全面预算管理沟通计划_021027
第七章全面预算管理沟通计划第一节沟通计划概述1.实施沟通的目的：通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知(A wareness)，再达成共识(B uy-in)，最后视为己任(O wnership)的效果，从而主动参与决策、并积极实施决策。
图8.1 ABO模型2.沟通成功的关键因素：成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划，包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率—沟通的组织：如何管理沟通需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色▪在日常就企业战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工—沟通对象：哪些是需要得到信息的人▪根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象—沟通内容：需要怎样的信息▪沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况▪在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加—沟通渠道：怎样传播这些信息▪在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议▪建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持▪根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道—沟通频率：何时需要这些信息▪根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合▪沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束第二节预算管理沟通计划内容沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预算管理工作中的重要组成部分。
在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
2、天津移动_全面预算管理操作实施手册_第七章_全面预算管理沟通计划_022、027
第七章全面预算管理沟通计划第一节沟通计划概述1.实行沟通的目的：通过人员沟通计划的有效实行，使人员对公司内外部信息能够达到先认知(A wareness)，再达成共识(B uy-in)，最后视为己任(O wnership)的效果，从而主动参与决策、并积极实行决策。
图8.1 ABO模型2.沟通成功的关键因素：成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划，包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率—沟通的组织：如何管理沟通需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色▪在日常就企业战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知人员—沟通对象：哪些是需要得到信息的人▪根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象—沟通内容：需要怎样的信息▪沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况▪在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加—沟通渠道：怎样传播这些信息在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使人员能够有效表达个人想法，提出建议建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得人员能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持▪根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道—沟通频率：何时需要这些信息▪根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合▪沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束第二节预算管理沟通计划内容沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预算管理工作中的重要组成部分。
在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司人员积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
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第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
预算调整是指当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。
一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素的变化，尤其是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调整的时候，预算调整是协调企业资源的使用与企业行动目标相一致的必不可少的环节。
但另一方面，预算调整又必须是一个规范的过程，需要建立严格规范的管理制度。
事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调整预算，企业目标无从实现，预算也就失去了本身的意义。
只有规范预算调整制度，并严格执行，企业才能达到进行预算调整的真正目的。
当企业内外部环境发生哪些变化，并且该变化对企业带来多大影响的时候，需要进行预算调整？这是各个企业在建立预算调整管理制度时必须考虑的问题。
因此，企业必须对预算调整驱动因素进行清晰的区分和定义，并且对这些驱动因素对企业的影响大小进行界定，明确在哪些情况下可以考虑进行预算调整，以规范预算调整行为。
对于不同行业、不同规模的企业，预算调整的条件是互不相同的。
企业需要参考行业经验、公司历史情况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应的决策审批权限，予以确定。
具体而言，预算调整的驱动因素大致可以分为以下几种情况：
1.国家政策和规定发生重大变化
2.企业组织变革
3.公司外部环境和市场需求环境发生重大变化
4.公司经营范围和业务种类发生重大变化
5.企业内部运营资源发生变化
6.资源临时增补或调整
同时，预算调整必须具有一定的程序。
一般情况下，预算调整需要经过申请、审议、批准三个主要程序。
1.预算调整的申请
如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人或编制人员提出申请，调整申请应说明调整的理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人与指行人等情况。
2.预算调整的审议
通常由财务部门或预算工作组负责对提出的调整申请进行审议，提出审议意见。
审议意见应说明审议的参与人和审议过程，包括对申请同意、反对或补充修改的内容。
3.预算调整的批准
经审议后的预算调整申请，即可报送有关部门批准。
批准人应在审阅有关资料后，提出同意或不同意调整的书面意见，包括否定的原因或补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。
由于预算调整牵涉面较广，对公司内部各部门都有可能产生影响，通常建议将预算调整，特别是将重大预算调整的审批权限集中于预算委员会，若没有专设预算委员会的，则应由企业最高权力机构负责审批。
第二节预算管理月度调整体系内容
天津移动预算管理月度预算调整体系主要由三个层次的预算调整组成。
以下就将从这三种时点不同、调整对象不同的预算调整出发，介绍天津移动预算管理月度预算调整体系。
▪审批通过的日常超预算申请的预算调整—一般预算执行控制流程和工程项目预算执行控制流程
本流程中涉及的预算调整驱动因素一般属于生产经营或资本资源的临时增补及调整。
相关审批权限请参见流程说明。
具体的预算调整工作将在审批后一个月的15日起根据预算调整方案进行。
▪月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项调整—预算执行评估流程转接预算调整流程
本流程中涉及的预算调整驱动因素为月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项，包括：
o电信或相关行业的国家管理政策和规定发生重大变化：如国家对移动资费标准、网络运行质量等的规定发生变化，将直接影响到年初销售和基建投资预算的执行情况。
o企业组织变革：当企业战略发生重大变动，并需调整组织架构来支持实施战略行动时，各预算责任单位的权责都随之发生了重大变化，这时需要重新拆分和调整各部门或事业部的经营预算。
o公司外部环境和市场需求环境发生重大变化：基于公司外部环境和市场需求的销售预测是编制销售预算的基础，在遇到外部环境发生重大变化的时候，应及时改变各品牌和业务的营销策略，并调整相关经营收支预算。
o经营范围和业务种类发生重大变化：新品牌和新业务的推出会影响到收入预算及相关经营性支出使用计划的变动，需要就新品牌和业务对收入、支出预算的影响进行估算，调整预算。
o企业内部运营资源发生变化：当企业内部的生产经营条件或资源发生重大变化，如不可抗力导致的网络设备出现重大故障或瘫痪时，也需要调整相应的生产经营预算，调整幅度取决于故障对预算执行产生影响的程度。
相关审批权限请参见流程说明。
具体的预算调整工作将在特殊事项预算调整审批确定当月的15日起根据预算调整方案进行。
▪每年7月总经理办公会审批通过的年中预算调整—预算调整流程本流程回顾上半年公司和各部门预算执行情况，在每月的月度经营分析会对公司内外部情况进行评估的基础上，在年中对公司下半年预算的适用性进行评估与分析，确定是否需要进行预算调整，其中可能会涉及的预算调整驱动因素较多，包括：国家管理政策和规定的重大变化、企业组织变革、公司外部环境和市场需求环境及企业内部运营资源的重大变化、生产经营或资本资源的临时增补及调整等。
相关审批权限请参见流程说明。
具体的预算调整工作将在审批后一个月的15日起根据预算调整方案进行。
对于具体预算调整工作建议如下：每月15日财务部门相关收入、支出、资金岗位汇总上月预算调整方案，协作进行统一的月度预算调整工作。
对于日常的超预算申请调整，建议由财务部门在两天内完成；对于特殊事项或半年度的预算调整，建议由财务部门牵头，各部门配合在月底前完成。
表7.1天津移动全面预算管理月度调整体系
调整对象相关预算管理流程预算调整驱动因素申请频率审批决策部门
审批通过的日常超预算申请的预算调整一般预算执行控制
流程
C-05-01
▪生产经营资源临时
增补或资源调整
不定期
▪根据该流程中确定的
审批权限，涉及：
o相关部门经理
o相关专业分管副总
o财务部门经理
o财务分管副总
o总经理办公会
调整对象相关预算管理流程预算调整驱动因素申请频率审批决策部门
工程项目预算执行控制流程
C-05-02 ▪生产经营资源临时
增补或调整
不定期
▪根据天津移动项目管
理制度的有关规定，
涉及：
o固定资产投资部门
o可研、设计会审
o总经理办公会
月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项调整预算执行评估流程
C-07-01
预算调整流程
C-08-01
▪国家政策发生重大
变化
▪企业组织变革
▪公司外部环境发生
重大变化
▪经营范围和业务种
类发生重大变化
▪企业内部运营资源
发生变化
▪生产经营资源临时
增补或资源调整
最多每月
一次
▪根据该流程中确定的
决策权限，涉及：
o经营分析会
o财务部门经理
o财务分管副总
o总经理办公会
每年7月总经理办公会审批通过的年中预算调整预算调整流程
C-08-01
▪国家政策发生重大
变化
▪企业组织变革
▪公司外部环境发生
重大变化
▪经营范围和业务种
类发生重大变化
▪企业内部运营资源
发生变化
▪生产经营资源临时
增补或资源调整
半年一次
▪根据该流程中确定的
决策权限，涉及：
o相关部门经理
o相关专业分管副总
o财务部门经理
o财务分管副总
o总经理办公会。