业务流程重组成功因素解析

业务流程重组成功因素分析by AMT张涛如果你想要跟上变化的步伐，巨大的变革就是新生活的开始；如果你拒绝跟上变化的步伐，巨大的变革就是旧生活的结束。

客户需求的改变、竞争的加剧和不断变更的市场迫使企业不得不进行业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，如成本、质量、服务和速度等，获得巨大的改善。

因此业务流程重组被认为是继全面质量运动之后的第二次工商管理革命，尽管在业务流程重组的过程中不乏福特、柯达、贝尔大西洋等非常成功的案例，但是70%的BPR项目最终还是未能达到预期的目的或以失败而告终[1],[2]。

虽然部分的失败原因是因为对重组不现实的眼光和期望所致，但就其本质而言，缺乏对重组过程中所必须注意的关键因素的重视和了解才是真正导致重组失败的关键原因。

1.BPR失败的原因尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，但大约50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。

在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复的重复。

因此从失败的案例中吸取反面的经验教训，借鉴国外最新的管理理论和研究成果，对于成功实现重组、探索适合我国国情的现代化企业管理模式有着深刻的意义。

其中常见的原因有[3]：1，错误选择重组的时机和条件企业并不是一定需要进行彻底的重组。

通常，实施业务流程重组的企业有3类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。

同时实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确业务流程重组的动机，创造其独有的核心竞争力。

因此相应于以上3类企业，通常有如下3种时机进行选择：①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损现象，同时面临生存危机的时候。

这种情况下，一般来说员工配合意愿强，愿意为重组承担额外的工作负担；②在趁主要竞争对手进行重组之际，进行本业务流程重组，以超过对手成为标竿。

③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造其竞争优势。

2，错误选择流程重组的环节流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。

而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。

在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否解决企业面临的危机？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？3，忽视自上而下的领导和自下而上的变革业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的进行合作。

4，错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而同时忽视IT的作用也是错误的。

信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。

5，BPR的不成熟至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。

因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR 内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。

而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。

方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。

此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其它常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其它制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等等。

2.引导业务流程重组走向成功的关键因素BPR的内涵是从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，获得巨大的改善。

在分析失败的原因的基础上，结合对BPR的内涵的理解，要真正实现重组的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。

这些关键因素为：1，与IE技术相结合：在BPR中，对于流程本身的研究和流程优化方法的研究都属于工业工程的基本内容，因此，BPR 可以看作是从工业工程角度进行的业务流程重组。

同时，BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术的运用，并且涉及到企业的人、经营流程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。

所以，在重组过程中要充分应用工业工程的技术与方法，使得整体系统全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

2，高级管理层必须直接领导重组：高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。

“大部分重组的失败都归因于领导问题[1]”。

企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。

3，企业的组织管理必须进行变革：实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。

组织机构变革的重点是组织功能单元执行工作任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。

企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。

如果企业不进行组织管理方面的变革，员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新，那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。

企业组织管理变革一些基本的指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权为客户而着想、重新组织交叉功能团队的工作等。

4，采取适当策略引导重组：重组项目的实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下的保持一致，否则重组只能产生相反的效果。

企业必须克服在意识、意愿、知识和竞争等[4]方面的障碍，建立适当的企业的整体重组目标和策略。

重组的策略必须合理并且应当被很好地表述，以便为定义核心流程和确定绩效标准提供有利的环境。

企业的重组策略应当跨越规划、设计、实施和评效等各个阶段，从企业整体性和系统观上进行把握。

5，员工积极支持与参与重组：在实施重组的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。

尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常回忽视人为的抵制因素。

被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败[5] [6]。

为了获得员工对重组的支持就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工对重组积极的参与和支持。

6，灵活组成团队人员：灵活选则重组团队对重组的成功与否事关重大。

从广义的角度而言，重组团队应该由一个决策层、一个核心团队和若干个辅助团队组成。

决策层为重组提供指导方向、消除重组的障碍、并提供资金等方面的支持；核心团队直接对重组方案的设计和实施负责；由企业各部门其他员工所组成的辅助团队是在项目需要时才协助实施重组方案。

因此通常所说的重组团队主要是指核心团队。

核心团队可由经理主管人员、业务骨干、技术精英、相关部门代表、客户支持人员、专业咨询人员、供应商和客户等跨部门的人员组成。

团队的人员应从各部门中最优秀的员工中选拔，为确保重组的成功。

这些人应当心胸开阔、乐观向上、受人尊敬、责任心强、富有创造力并具有合作精神。

根据项目的大小核心团队通常由3～12人组成，人数较少时具有效率优势而人数较多时则具有知识优势，需要注意的是在人数较多时应将团队划分为3～5人的子团队以兼顾效率和知识的平衡。

7，专业咨询公司参与重组：美国MIT大学在政府的资助下从1984年到1991年作了一份名为《90年代的管理》的报告，研究70年代初到80年代中期大多数美国MRPII项目失败的原因。

报告最后得出了两条结论[5],[7]：一、BPR是应用获得效果的最根本的条件；二、应用过程必须有面向管理的专业咨询公司进行参与。

专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，能够协助缺乏重组经验的企业在设计、测试、执行等各个阶段内实施重组战略。

专业咨询人员不受企业内部人际关系和政策的制约，因此方便与企业领导、员工、客户之间相互沟通，同时他们熟悉业务流程，更可带来其它公司最好的重组实践和信息。

所以聘请专业BPR咨询人员帮助企业获得竞争优势的策略越来越广泛的被高级管理层所接受。

但是需要注意到，专业咨询人员也经常存在以自己为中心、和企业脱钩、用照搬已有的方案来解决企业现有问题等缺点，所以管理层必须确定好企业所需的专业咨询人员所扮演的角色：是具有专业重组知识和方法的顾问，还是具备相关业务知识并且能够不受企业内部问题所制约、协助实现重组方案的团队成员，或者是具有相似业务流程的经验可协助解决企业某类特定问题或任务的专家。

8，建立完善的远景规划：这里所指的远景规划（Visions）是针对重组过程中，诸如系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态的完整描述[4]。

远景规划是重组实施过程中的指导纲领，完善的远景规划是成功重组的必要条件。

远景规划的设计是重组中最富有挑战性的任务之一。

9，制定稳定的绩效度量标准：“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的重组绩效的度量标准[8]”。

度量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。

它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。

在这些系统中，用评估满足客户需求和实现业务目标能力来衡量系统的性能。

稳定的度量标准是衡量具有高度影响效果的关键。

一个完备的绩效度量标准至少应从客户（企业满足客户需求的能力、客户的满意度等）、供应商（供应商满足企业需求的能力等）、员工（同事的满意度等）、财务（盈利能力、市场占有率等）和内部业务流程性能（循环周期、产品或服务质量、成本状况等）等五个方面反映企业的运作情况，但是并非绩效度量标准包含的内容越多越详细就越好。

复杂的绩效度量标准难以理解和沟通，难以收集到准确而完整的数据，并使得标准执行的成本太高。

因此一个好的度量标准首先应简单易用，而且应只专注于指定领域的重要指标，所需的信息也应能易于及时、准确、完整的获得。

10，详实的系统评效：根据美国产品和质量中心的定义，评效（Benchmarking）是指通过鉴定、理解和改编全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助其改善性能的过程。

从定义可以看到评效包含评估和效仿两方面的内容：对优秀实践的评估；效仿最好的实践以期获得最优的效果。

评效是管理者最容易忽视的管理工具之一。