基于公司战略的预算目标体系模型的构建

基于公司战略的预算目标体系模型的构建

汤谷良杜菲

【摘要】：本文以全面预算的战略导向为基点，提出了构建战略导向下的预算目标体系模型，谋求预算目标能够和企业的竞争策略选择直接挂钩，通过多元化的与战略更加匹配的预算目标体系来编制全面预算和锁定报表结构，以实现预算管理和战略控制两个系统的有效对接。

【关键词】：战略；预算目标体系；关键业绩指标（KPI）；平衡管理

一、问题的提出：

战略具有相对长期性、前瞻性，一般以定性描述方式出现，随竞争环境的变化随时调整因而具有柔性，战略管理的关键在于其执行力；而预算具有相对短期性、现实性和可操作性，是一种定量表达，一旦颁布即成为“公司的基本游戏规则”因而具有刚性，预算管理的关键在于其价值引导和价值分析。如何提升公司内部“战略”和“预算”二者间的关联度，根治这两个系统在同一家公司“两张皮”问题，使之形成合力，共同创造管理价值，是理论上有待深化和实践上普遍关注的难点问题。

二、关于战略与预算、预算目标的基本认识

近年来“战略”一词被学界广泛研究，被业界大量使用。对“战略”的表述在思维角度、语言风格上各异，综合各种观点，可以将公司战略这一概念概括为以下几方面：(1)在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；

(3)在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；

(4)在重要程度上，战略对企业具有决定性的作用；(5)战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。从竞争战略大师波特的观点来看，战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动(activities in which an organization elects to excel)，战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。我们认为简单说来，战略就是企业未来定位是什么，该做什么、不该做什么，为什么，什么时间或按何种节奏做，投资多少去做，具体的行动方案是什么，收入将会是多少，从而形成了企业一整套关键的经营模式、价值愿景、资源配置方案和财务运行机理。公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的价值目标、统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系下才能完成。而且每个公司的基本目标均可定义为公司价值最大化，但不同公司因其所处行业、规模、资源条件、竞争能力的差异必然选择不同的具体战略。

预算是以财务数字为主要表达形式，企业为实现长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。预算管理系统作为一个闭环管理系统，唯有前承战略规划、后启薪酬考评方能更好的发挥作用。预算目标体系作为预算管理系统的起点，和战略规划有着直接的联系。如图一示：

图一战略与预算目标、预算系统的链接

我们强调预算管理与战略管理必然联系和内在逻辑，首先是因为预算目标应该体现企业战略目标，公司战略决定预算目标，预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述。从这个角度来说预算目标应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。其次是预算的战略性，还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点绝对应该不一样，预算目标、指标选择必须适应和体现这种变化。再次，预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系, 使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。一般来说,企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在年度预算和业绩合同中，而预算作为一种行动的安排,使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成了具有良好循环的预算系统。最后预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略虽然明确了未来的具体目标，但只有通过预算定量化的指标体系下才能完成。预算对于战略实施的重要性在于：①它是配置资源的基础；②它是监测业务运行过程，使其向现实的战略目标推进的工具；③它是进行业绩评价的基本标杆。

由此我们认为没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，也就难以提升公司竞争能力和公司价值。

三、现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷

在现行企业的预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，如①以成本为起点的预算编制体系，也称为成本导向型，②以销售为起点的预算编制体系，也称为规模导向型；③以以收抵支、现金流量为起点的预算编制体系，也称为现金导向型；④以资本预算为起点的预算编制体系，也称为资本导向型；⑤以目标利润为起点的预算编制体系，也称为利润导向型。

以上各种预算起点和导向型的模式，主要以企业或产品生命周期为分析基础：①在企业初创期或重大战略调整期适用在以资本预算为起点的预算模式。在这初创阶段企业面对新市场进入或新产品开发，一方面欲通过资本投入实现规模扩张战略，但同时它又必然面临着来自两方面的较大风险：一是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。企

业此时的战略管理重点理应围绕资本支出及其管理。②企业步入成长期时，战略重点往往不在财务而在营销上，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因此采用以销售为核心的预算管理模式，借助预算机制与管理形式来促进营销扩张战略的全面落实，以取得企业可持续的市场规模优势。③当企业步入成熟期后，规模已经形成，追求最大化收益成为主要的目标。在收益实现过程中，企业要么把管理重心放在成本优势的获取上，要么会全面关注企业经营的方方面面，由此有选择地采用以成本预算为起点、以目标利润为起点和以现金流量为起点的三种预算管理模式。

尽管这些预算编制体系也宣称它们是以战略为导向的预算体系，因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略一一相对应，但我们认为各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。如果一定要说这种一元化目标的预算体系体现了战略导向的话，那么只能遗憾的认为这只是理论上的肤浅分析，对战略的理解存在偏差、不够周全，并没有太大实际意义。因为事实上，对于大多数集团公司或多元化经营企业而言，企业生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点。

我们现举例论证以目标利润作为预算核心和唯一起点时之缺陷所在，而这也是众多企业的现实选择。在公司的业绩衡量中，净利润和净资产收益率（ROE）通常被用作最主要的基准，但是通过分析可知，ROE的增长可以来自三个因素的提高：毛利率、资产周转率以及权益乘数。较高的毛利率和周转率意味着的增长部分来自于公司经营的真正改善，这都有利于公司价值的提高。但另一方面财务杠杆率的提高同样可以带来ROE的增加。假设用债务融资所得款项进行投资，只要其投资报酬率高于借款利率，ROE必然会随着杠杆率的提高而增大。实际上过高的财务杠杆使得财务风险增大，最终毁损公司价值。这种顾此失彼的目标和指标导向是单一预算起点的天生弊端。

另外，单一化的预算目标体系只强调的结果关注，对过程的监控力度不够。单一化的预算目标将导致在企业预算内容体系中的经营预算、资本预算、财务预算三个方面难以协调，以某一指标为龙头，其他指标配合该指标进行。这会造成预算执行层在保证核心目标和单一基本指标实现的同时，对其他指标和报表结构有较大的调整和操控空间，预算决策机构对预算执行的控制力不够强和无法对预算执行单位进行过程监控尤其是平衡管理，更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲公司长远利益来保障该单一预算目标指标的行为。

四、基于公司战略的预算目标体系模型的提出