领导行为特征理论
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二、 领导者行为特征理论
(一)、领导行为四分图
这是一种二维分析法研究，即从关心人 与关心工作两个维度对领导行为进行研究。
1.俄亥俄学派的研究 低“抓工作组织” 高“抓工作组织” 关 高“关心人” 高“关心人” 心 低“抓工作组织” 高“抓工作组织” 人 低“关心人” 低“关心人” 低 高
低←抓工作组织→高
密执安学派与俄亥俄学派的比较
相同： “员工导向”类似于“关心人”，“生产导 向”类似于“抓组织”。 区别：
1、密派认为，“员工导向”与“生产导向”相互排 斥， 而俄派则认为在一个领导者身上可能兼而有之。
2、密派认为“员工导向”最佳，而俄派认为既抓组织 又关心人是最佳的领导行为。
(二)、管理座标图（管理方格图） 罗伯特· 布莱克（Robert R· Blake ） 简· 莫顿(Jane S Mouton) 1964年出版了《管理方格》， 1978年再版为《新管理方格》 管理方格图是采用图示和量表方式来衡量企业 领导人的管理方式是否高效率的方法与手段。 理论根据：最有效的领导者应该是一位既 关心工作，同时又关心工作人员的人。
实 验 结 果
专制型群体 成员之间关系 攻击性言行显著 民主型群体 彼此比较友好 以工作为中心接触多 多具“我们”的感情
与领导者关系 对领导者服从，引人 注目行为多 对群体感情 导入挫折时 领导不在场时 对群体满意度 多以“我”为中心
推卸责任，人身攻击 团结一致试图解决问题 工作动机大大降低 满足感较低 仍继续工作 满足感较高
3、（1.1）型管理方式： “贫乏型管理” 这类型领导者的特征就是躲避责任，回避 个人义务。与人、与事无争，所求不多，但 给予别人的也很少。既没有要支配工作环境 的志向，也不想受到这环境中的人们的喜爱 或好评。这一管理方式生产效率最低。
4、（5.5）型管理方式： “中间道路式型管理 ” 这类型领导者既要完成必要的任务，又要保 持必要的士气。领导过程中采取适中的“大 棒加胡萝卜”政策，既公平又严厉，推崇对 问题的“折中”处理，追寻一种平衡的解决 方式，而不是采纳恰当的方法。即在处理生 产与人们需求的矛盾上，两种需求都不容忽 视，但在追求的目标上，不是去寻求对生产 和人都有利的最佳地位，而是去寻求两者可 以妥协的地方。
（3）研究方法不同。 品质理论认为，不需联系领 导行为，由领导者自我评价就可测出领导者品质并 预言工作效果；行为理论则相反。
（五）我国领导者的行为特征研究
《一位所长的改革之祸》
据2004年9月2日《中国青年报》报道，海南省万 宁市结核病防治所所长符平钊被一名职工当众杀害。 直接导火索是根据新管理方案，某职工11月没有 工资。该方案的原则是：“不养一个闲人，不留一 个懒人，不亏一个能人”，按劳取酬，多劳多得。
管理方格图问世后，在北美、欧洲、亚 洲都获得了成功，在生产、销售、研究与发 展、工会、军事、政府和社会福利组织中也 取得了成功。它的作用范围似乎已超出了文 化的界限和组织的形式，甚至它已经在从监 督工作到行政管理各层次上都被采纳。
9.9型管理方式是不是总 是最好的管理方式？
(三)、P· M领导行为类型理论
2、（1.9）型管理方式： “乡村俱乐部型管理 ” 这类领导者只强调关心人，而不驱使人去 生产。他们高度估价温暖和友好的关系，认 为只要能得到人们的支持和拥戴，就永远安 全。他自然的倾向是预见他人的欲望和要求 ，并为他们效劳。这类管理方式对生产效率 不但没什么帮助，反而会妨碍生产效率。不 管从长期或短期看都不可能有高生产效率。
领导行为的PM类型 强 M 因 素 弱 弱
M pm PM p
P因素
强
2.P· M的分析方法 设计了关于下属的八个方面的内容： 工作激励、对待遇的满意态度、企业保健、 心理卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、 绩效规范 此外，编制了P· M两职能问卷。每个方面 都设有五个问题，每个问题都按五级评分制 划分，然后进行统计分析，并将所得的PM分 数画在一个两维直角坐标系上，表示被测者 在PM图上的得分点。
5、（9.9）型管理方式： “团队式型的管理”
这类型领导者既十分关心生产，又十分关心 人，能把人员和生产协调起来，使之一体化 。持这管理方式的领导者，努力去发现最好 和最有效的解决问题的方法，实现最高生产 目标。对这个目标，所有有关的人都会尽心 尽力，每个人都会在这个目标中找到他自己 的成就感。此管理方式的目标，是使组织形 式不断得到改善，组织中的人不断发展。
1.PM领导行为的一般概念 P型：以执行任务为主的领导方式 （Performance-directed），简称为P型； M型： 以维持群体关系为主的领导方式 (Maintenance-Directed)，简称为M型。
P类型行为特征： 将组织中的每一个成员的注意力引向目 标，使问题明确化，以定工作程序，运用 专门的知识评定工作的成果等。 M类型行为特征： 维持和睦的人际关系，调解成员之间纠 纷，为少数派提供发言的机会，促进成员 的自觉性和自主性，增进成员之间的相互 了解与交流。
领导行为特点：鼓励良好的上下级关系，重 视人的信息和情感的沟通，让职工有较多的参 与机会，注意建立一种相互信任、尊重下级意 见、体贴下级情绪的工作气氛。职工觉得工作 成败与自己和组织休戚相关。此领导方式较受 职工欢迎，易取得较高的工作效率。
生产导向
强调工作中的生产与技术面，而把职工视 为完成组织目标和生产任务的工具。 领导行为特点：强调严格的管理，为工作 做出计划，交流适当情报，规定工作日程， 在管理过程中常采取专制性的领导方式和高 压手段，故下属不满而有反抗情绪，是不受 下级欢迎的领导方式，生产效率低。
(四)、领导工作作风研究 领导工作作风是指领导者在领导活 动中比较固定和经常使用的行为方式 与方法的总和。
（一）勒温（K· Lewin）的领导方式实验
专制与民主型领导方式的比较
专制型群体 1、所有方针由领导一个 人决定。 2、工作的方法与程序由 领导者一步一步批示，群 体成员无法知道下一步骤 和整个目标。 3、分组时的人选，各人 工作的分担，均由领导者 指定。 4、领导者夸奖或批评群 体成员时，不以客观事实 为依据，全凭其主观的喜 恶而行之。
•斯托奇弟（Stoqdill） 在27个组织中考察了1000个领导者，结果 表明，关心人的领导行为程度与下属心理上 的满意度成正相关。
•弗里希孟（Fleishman） 哈里斯（ Harris） 在汽车制造厂对57个领导者的研究表明，增 加关心程度，可使下属不满程度降低：而进一 步增加其关心程度，则不满程度趋于平稳。即 关心人的程度与下属满意度成正相关，但不能 说和下属不满程度成线性相关。
有职工认为，符所长是一个好医生，医术高，对 待病人热心 。也有人说，从领导的角度来讲，他 不称职，缺乏宽容的胸怀，对分配等斤斤计较。
1.三维领导模式 抓工作 关心人 以身作则 1、抓工作 主要是指领导者对工作的关心程度，它包 括：熟悉生产、熟悉管理，并且善于管理、 敢于管理，会经营，能把生产抓上去，与资 本主义企业领导行为中的“抓工作组织” 、 “对生产的关心度” 、“目标达成功能” 等领导者的横向行为没有多大区别。
日本大阪大学 三隅二不二 教授提出。
1958年开始研究。先在学生中，然后在 企业进行大量试验。被试对象包括基层、 中层和上层领导者。1978年起，在煤炭、 电力、钢铁、燃料、机械、石油化工、铁 路、公路等企业单位进行大量的现场调查， 实测问卷达15万以上。之后又将这种调查 方法推广到地方政府、政党、教育各界。
领导行为四分图
2.密执安大学的研究
“领导行为评价问题量表(LBDQ)” （Leader Behavior Description Questionnaire）
员工导向 (员工中心)
生产导向 （工作中心）
员工导向
特别重视工作中的人际关系面。 认为每个员 工都很重要，因此比较关心人，注意职工的利 益，重视人的个性和需要。
对生产的关心 不仅指对工厂物质产品的关心，也可以指一 些有用的研究成果、经过加工的设想、产品的 销售量、服务质量以及高层决策的质量等。 对人的关心 包括对友谊、对个人在工作中的义务、对人 的自尊、对公平的报酬等的关心。
高 9 1-9 8 7 对 6 人 5 的 4 关 3 心 2 1 1-1 低 1 2
9-9
5-5
9-1
3 4 5 6 7 对生产的关心
8
9
高
Fra Baidu bibliotek管 理 座 标 图
1、（9.1）型管理方式： “任务型管理”
这类领导者非常关心生产但不关心人。搞好 生产是他们取得成就的手段。为了克服人们对 生产所造成的不利影响，要行使控制、统治、 支配等权力。坚持自己的思想、意见和主张， 并努力迫使别人接受，如果遇到矛盾就压制不 同意见。这类领导者在短期内可能取得较高生 产效率，但由于不关心人，不讲究提高职工士 气，因而，在长期内会使生产效率真正下降。
牢 骚 率 （ 相 对 值 ）
0.25
0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
60以下 61-65 66-70 71-75 76-80 81-85 86-90
领导者关心程度与下属牢骚率的相关图
关心人的领导行为对下属的影响有：
1、使下属保持很高的士气。
2、领导者有较高工作绩效，但前提是，还要设置 目标，保证完成工作任务。 3、对不同类型的下属使用同一种领导行为，或 者不同情境下对同类型的下属使用同一种领 导行为，不一定能得到同样的工作效果。 4、关心工作的领导者对下属的满意度与工作效 果之间的关系复杂，分别表现为正相关、负 相关或不相关。
3.PM领导行为的效果 领导行为的 生产效率 对组织的 团结力 信赖度 PM类型 PM P M pm 最高 中间 中间 最低 最高 第二位 第三位 最低 最高 第三位 第二位 最低
摩托罗拉公司成功的秘诀 既注重工作又尊重关心员工
工作任务与目标
重视与员工沟通
“肯定个人尊严活动” 1、你觉得自己的工作有没有意义？ 2、你在工作中是否了解成功的因素？ 3、有没有得到培训？ 4、有没有发展目标？ 5、有没有反馈？你从中有没有收获？ 6、工作环境中是否有因素妨碍你上升发展？
2、关心人 主要是指领导者对职工的关心程度。具体 内容有：尊重职工，依靠职工，民主作风， 建立和谐的人际关系，对职工思想、业务、 前途、事业、生活等的全面关心等，能使职 工感到满意。与资本主义企业领导行为中的 “关心人” 、“对人的关心度” 、“群体 维持功能” 等领导者的纵向行为既有相似 之处，也有较大的区别。
•莱尼斯· 李克特（Renis Likert）
以生产任务为中心
以人为中心 以人为中心6个 7个高生产率企业 以工作为中心1个 以人为中心3个 10个低生产率企业 以工作为中心7个 领导行为
结论：要提高企业的生产率，应采用“以 人为中心”的领导方式。 不过，尽管面向生产的领导者注重生 产与技术，而把下属看作简单的工具， 但也可能使工作很有成效。当然，在这 种情况下，下属不会太满意，心理上不 会产生亲切感和融洽感。
领导行为理论与领导品质理论的区别
（1）理论观点不同。行为理论认为，领导人是可 以培养的。品质理论强调，人有某种“天生”品质， 决定了他是否可作为领导者。
（2）研究兴趣不同。行为理论重在如何学会观察领 导人的行为或其行为方式如何影响个人及群体的工 作。品质理论重在如何学会测量与领导人的工作相 关的品质特征。
李克特、卡茨的另一研究
对一家保险公司和一家电力公司的9000名职工进 行了调查，从中分别挑选职工情绪最高和最低的团 体各40个，对这些团体的全部职工约500人进行访 问，同时还访问了公司各级管理人员。结果： 1、高生产率部门与低生产率部门职工的士气无差别。 2、部门领导关心职工的，部门生产率高；经常靠压 力抓生产的生产率低。 3、领导与下属接触多的，生产率高，反之亦然。 4、领导注意向下授权，并让之参与决策，生产效率 高；采取独裁方式的，生产效率低。
民主型群体 1、所有方针均由全体成员讨论 决定。领导者在旁鼓励与支持。 2、成员对工作程序与目标皆在 讨论时获得了解。技术上需要建 议时领导者提出二个以上方案， 供群体成员自己决定。 3、分组时各人可以自由选择同 伴，工作的分担也由群体自己决 定。 4、领导者以客观事实为依据来 夸奖或批评成员，领导者尽量不 代替成员工作。而努力在精神上 成为他们的一员。
(一)、领导行为四分图
这是一种二维分析法研究，即从关心人 与关心工作两个维度对领导行为进行研究。
1.俄亥俄学派的研究 低“抓工作组织” 高“抓工作组织” 关 高“关心人” 高“关心人” 心 低“抓工作组织” 高“抓工作组织” 人 低“关心人” 低“关心人” 低 高
低←抓工作组织→高
密执安学派与俄亥俄学派的比较
相同： “员工导向”类似于“关心人”，“生产导 向”类似于“抓组织”。 区别：
1、密派认为，“员工导向”与“生产导向”相互排 斥， 而俄派则认为在一个领导者身上可能兼而有之。
2、密派认为“员工导向”最佳，而俄派认为既抓组织 又关心人是最佳的领导行为。
(二)、管理座标图（管理方格图） 罗伯特· 布莱克（Robert R· Blake ） 简· 莫顿(Jane S Mouton) 1964年出版了《管理方格》， 1978年再版为《新管理方格》 管理方格图是采用图示和量表方式来衡量企业 领导人的管理方式是否高效率的方法与手段。 理论根据：最有效的领导者应该是一位既 关心工作，同时又关心工作人员的人。
实 验 结 果
专制型群体 成员之间关系 攻击性言行显著 民主型群体 彼此比较友好 以工作为中心接触多 多具“我们”的感情
与领导者关系 对领导者服从，引人 注目行为多 对群体感情 导入挫折时 领导不在场时 对群体满意度 多以“我”为中心
推卸责任，人身攻击 团结一致试图解决问题 工作动机大大降低 满足感较低 仍继续工作 满足感较高
3、（1.1）型管理方式： “贫乏型管理” 这类型领导者的特征就是躲避责任，回避 个人义务。与人、与事无争，所求不多，但 给予别人的也很少。既没有要支配工作环境 的志向，也不想受到这环境中的人们的喜爱 或好评。这一管理方式生产效率最低。
4、（5.5）型管理方式： “中间道路式型管理 ” 这类型领导者既要完成必要的任务，又要保 持必要的士气。领导过程中采取适中的“大 棒加胡萝卜”政策，既公平又严厉，推崇对 问题的“折中”处理，追寻一种平衡的解决 方式，而不是采纳恰当的方法。即在处理生 产与人们需求的矛盾上，两种需求都不容忽 视，但在追求的目标上，不是去寻求对生产 和人都有利的最佳地位，而是去寻求两者可 以妥协的地方。
（3）研究方法不同。 品质理论认为，不需联系领 导行为，由领导者自我评价就可测出领导者品质并 预言工作效果；行为理论则相反。
（五）我国领导者的行为特征研究
《一位所长的改革之祸》
据2004年9月2日《中国青年报》报道，海南省万 宁市结核病防治所所长符平钊被一名职工当众杀害。 直接导火索是根据新管理方案，某职工11月没有 工资。该方案的原则是：“不养一个闲人，不留一 个懒人，不亏一个能人”，按劳取酬，多劳多得。
管理方格图问世后，在北美、欧洲、亚 洲都获得了成功，在生产、销售、研究与发 展、工会、军事、政府和社会福利组织中也 取得了成功。它的作用范围似乎已超出了文 化的界限和组织的形式，甚至它已经在从监 督工作到行政管理各层次上都被采纳。
9.9型管理方式是不是总 是最好的管理方式？
(三)、P· M领导行为类型理论
2、（1.9）型管理方式： “乡村俱乐部型管理 ” 这类领导者只强调关心人，而不驱使人去 生产。他们高度估价温暖和友好的关系，认 为只要能得到人们的支持和拥戴，就永远安 全。他自然的倾向是预见他人的欲望和要求 ，并为他们效劳。这类管理方式对生产效率 不但没什么帮助，反而会妨碍生产效率。不 管从长期或短期看都不可能有高生产效率。
领导行为的PM类型 强 M 因 素 弱 弱
M pm PM p
P因素
强
2.P· M的分析方法 设计了关于下属的八个方面的内容： 工作激励、对待遇的满意态度、企业保健、 心理卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、 绩效规范 此外，编制了P· M两职能问卷。每个方面 都设有五个问题，每个问题都按五级评分制 划分，然后进行统计分析，并将所得的PM分 数画在一个两维直角坐标系上，表示被测者 在PM图上的得分点。
5、（9.9）型管理方式： “团队式型的管理”
这类型领导者既十分关心生产，又十分关心 人，能把人员和生产协调起来，使之一体化 。持这管理方式的领导者，努力去发现最好 和最有效的解决问题的方法，实现最高生产 目标。对这个目标，所有有关的人都会尽心 尽力，每个人都会在这个目标中找到他自己 的成就感。此管理方式的目标，是使组织形 式不断得到改善，组织中的人不断发展。
1.PM领导行为的一般概念 P型：以执行任务为主的领导方式 （Performance-directed），简称为P型； M型： 以维持群体关系为主的领导方式 (Maintenance-Directed)，简称为M型。
P类型行为特征： 将组织中的每一个成员的注意力引向目 标，使问题明确化，以定工作程序，运用 专门的知识评定工作的成果等。 M类型行为特征： 维持和睦的人际关系，调解成员之间纠 纷，为少数派提供发言的机会，促进成员 的自觉性和自主性，增进成员之间的相互 了解与交流。
领导行为特点：鼓励良好的上下级关系，重 视人的信息和情感的沟通，让职工有较多的参 与机会，注意建立一种相互信任、尊重下级意 见、体贴下级情绪的工作气氛。职工觉得工作 成败与自己和组织休戚相关。此领导方式较受 职工欢迎，易取得较高的工作效率。
生产导向
强调工作中的生产与技术面，而把职工视 为完成组织目标和生产任务的工具。 领导行为特点：强调严格的管理，为工作 做出计划，交流适当情报，规定工作日程， 在管理过程中常采取专制性的领导方式和高 压手段，故下属不满而有反抗情绪，是不受 下级欢迎的领导方式，生产效率低。
(四)、领导工作作风研究 领导工作作风是指领导者在领导活 动中比较固定和经常使用的行为方式 与方法的总和。
（一）勒温（K· Lewin）的领导方式实验
专制与民主型领导方式的比较
专制型群体 1、所有方针由领导一个 人决定。 2、工作的方法与程序由 领导者一步一步批示，群 体成员无法知道下一步骤 和整个目标。 3、分组时的人选，各人 工作的分担，均由领导者 指定。 4、领导者夸奖或批评群 体成员时，不以客观事实 为依据，全凭其主观的喜 恶而行之。
•斯托奇弟（Stoqdill） 在27个组织中考察了1000个领导者，结果 表明，关心人的领导行为程度与下属心理上 的满意度成正相关。
•弗里希孟（Fleishman） 哈里斯（ Harris） 在汽车制造厂对57个领导者的研究表明，增 加关心程度，可使下属不满程度降低：而进一 步增加其关心程度，则不满程度趋于平稳。即 关心人的程度与下属满意度成正相关，但不能 说和下属不满程度成线性相关。
有职工认为，符所长是一个好医生，医术高，对 待病人热心 。也有人说，从领导的角度来讲，他 不称职，缺乏宽容的胸怀，对分配等斤斤计较。
1.三维领导模式 抓工作 关心人 以身作则 1、抓工作 主要是指领导者对工作的关心程度，它包 括：熟悉生产、熟悉管理，并且善于管理、 敢于管理，会经营，能把生产抓上去，与资 本主义企业领导行为中的“抓工作组织” 、 “对生产的关心度” 、“目标达成功能” 等领导者的横向行为没有多大区别。
日本大阪大学 三隅二不二 教授提出。
1958年开始研究。先在学生中，然后在 企业进行大量试验。被试对象包括基层、 中层和上层领导者。1978年起，在煤炭、 电力、钢铁、燃料、机械、石油化工、铁 路、公路等企业单位进行大量的现场调查， 实测问卷达15万以上。之后又将这种调查 方法推广到地方政府、政党、教育各界。
领导行为四分图
2.密执安大学的研究
“领导行为评价问题量表(LBDQ)” （Leader Behavior Description Questionnaire）
员工导向 (员工中心)
生产导向 （工作中心）
员工导向
特别重视工作中的人际关系面。 认为每个员 工都很重要，因此比较关心人，注意职工的利 益，重视人的个性和需要。
对生产的关心 不仅指对工厂物质产品的关心，也可以指一 些有用的研究成果、经过加工的设想、产品的 销售量、服务质量以及高层决策的质量等。 对人的关心 包括对友谊、对个人在工作中的义务、对人 的自尊、对公平的报酬等的关心。
高 9 1-9 8 7 对 6 人 5 的 4 关 3 心 2 1 1-1 低 1 2
9-9
5-5
9-1
3 4 5 6 7 对生产的关心
8
9
高
Fra Baidu bibliotek管 理 座 标 图
1、（9.1）型管理方式： “任务型管理”
这类领导者非常关心生产但不关心人。搞好 生产是他们取得成就的手段。为了克服人们对 生产所造成的不利影响，要行使控制、统治、 支配等权力。坚持自己的思想、意见和主张， 并努力迫使别人接受，如果遇到矛盾就压制不 同意见。这类领导者在短期内可能取得较高生 产效率，但由于不关心人，不讲究提高职工士 气，因而，在长期内会使生产效率真正下降。
牢 骚 率 （ 相 对 值 ）
0.25
0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
60以下 61-65 66-70 71-75 76-80 81-85 86-90
领导者关心程度与下属牢骚率的相关图
关心人的领导行为对下属的影响有：
1、使下属保持很高的士气。
2、领导者有较高工作绩效，但前提是，还要设置 目标，保证完成工作任务。 3、对不同类型的下属使用同一种领导行为，或 者不同情境下对同类型的下属使用同一种领 导行为，不一定能得到同样的工作效果。 4、关心工作的领导者对下属的满意度与工作效 果之间的关系复杂，分别表现为正相关、负 相关或不相关。
3.PM领导行为的效果 领导行为的 生产效率 对组织的 团结力 信赖度 PM类型 PM P M pm 最高 中间 中间 最低 最高 第二位 第三位 最低 最高 第三位 第二位 最低
摩托罗拉公司成功的秘诀 既注重工作又尊重关心员工
工作任务与目标
重视与员工沟通
“肯定个人尊严活动” 1、你觉得自己的工作有没有意义？ 2、你在工作中是否了解成功的因素？ 3、有没有得到培训？ 4、有没有发展目标？ 5、有没有反馈？你从中有没有收获？ 6、工作环境中是否有因素妨碍你上升发展？
2、关心人 主要是指领导者对职工的关心程度。具体 内容有：尊重职工，依靠职工，民主作风， 建立和谐的人际关系，对职工思想、业务、 前途、事业、生活等的全面关心等，能使职 工感到满意。与资本主义企业领导行为中的 “关心人” 、“对人的关心度” 、“群体 维持功能” 等领导者的纵向行为既有相似 之处，也有较大的区别。
•莱尼斯· 李克特（Renis Likert）
以生产任务为中心
以人为中心 以人为中心6个 7个高生产率企业 以工作为中心1个 以人为中心3个 10个低生产率企业 以工作为中心7个 领导行为
结论：要提高企业的生产率，应采用“以 人为中心”的领导方式。 不过，尽管面向生产的领导者注重生 产与技术，而把下属看作简单的工具， 但也可能使工作很有成效。当然，在这 种情况下，下属不会太满意，心理上不 会产生亲切感和融洽感。
领导行为理论与领导品质理论的区别
（1）理论观点不同。行为理论认为，领导人是可 以培养的。品质理论强调，人有某种“天生”品质， 决定了他是否可作为领导者。
（2）研究兴趣不同。行为理论重在如何学会观察领 导人的行为或其行为方式如何影响个人及群体的工 作。品质理论重在如何学会测量与领导人的工作相 关的品质特征。
李克特、卡茨的另一研究
对一家保险公司和一家电力公司的9000名职工进 行了调查，从中分别挑选职工情绪最高和最低的团 体各40个，对这些团体的全部职工约500人进行访 问，同时还访问了公司各级管理人员。结果： 1、高生产率部门与低生产率部门职工的士气无差别。 2、部门领导关心职工的，部门生产率高；经常靠压 力抓生产的生产率低。 3、领导与下属接触多的，生产率高，反之亦然。 4、领导注意向下授权，并让之参与决策，生产效率 高；采取独裁方式的，生产效率低。
民主型群体 1、所有方针均由全体成员讨论 决定。领导者在旁鼓励与支持。 2、成员对工作程序与目标皆在 讨论时获得了解。技术上需要建 议时领导者提出二个以上方案， 供群体成员自己决定。 3、分组时各人可以自由选择同 伴，工作的分担也由群体自己决 定。 4、领导者以客观事实为依据来 夸奖或批评成员，领导者尽量不 代替成员工作。而努力在精神上 成为他们的一员。