北京市某资管公司职级体系设计方案
某公司职位等级体系(模板).doc
目录职位体系. (1)职位等级架构 (2)高管层 (2)中管层 (2)员工层 (2)技术系列 (2)职位级别描述 (3)高管层 (3)总经理 (3)副总经理 (3)中管层 (4)正职 (4)副职/ 代职 (4)助理 (4)正职 (4)副职/ 代职 (4)助理 (4)正职 (4)副职/ 代职 (5)助理 (5)普通员工层 (5)主管 (5)主办 (5)班长/ 组长/ 队长 (5)办事员 (5)工人 (5)实习生 (5)技术员工层 (6)总工程师 (6)副总工程师 (6)主任工程师 (6)副主任工程师. (6)主管工程师 (6)副主管工程师. (6)工程师 (7)助理工程师 (7)技术员 (7)实习生 (7)职位体系职位体系管理层员工层高级管理层中级管理层普通员工技术员工(2个层级) (3个层级) (6个层级) (10个层级) 总经理部长/部门经理主管总工程师副总经理副部长/部门副经理/代职经理主办副总工程师助理班长/组长/队长主任工程师办事员副主任工程师工人主管工程师实习生副主管工程师工程师助理工程师技术员实习生1职位等级架构职级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职位级级级级级级级级级级级级级级级级级级级级高总经理19 20管层决策机构副总经理17 18 19 正职15 16 17副职/ 代职14 15 16一级机构助理13 14 15 16正职14 15 16中管二级机构副职/ 代职13 14 15 层助理12 13 14 正职13 14 15副职/ 代职12 13 14 三级机构助理11 12 13主管11 12 13 14员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主办10 11 12 13班长/ 组长/ 队9 10 11 12长办事员7 8 9 10 11工人 3 4 5 6 7实习生 1 2技术一级总工程师17 18 19 技术二级副总工程师16 17 18技术系列技术三级主任工程师15 16 17 技术四级副主任工程师14 15 16技术五级主管工程师13 14 15技术六级副主管工程师12 13 14技术七级工程师10 11 12技术八级助理工程师9 10 11技术九级技术员7 8 92技术十级实习生 5 6 7职位级别描述职位类型机构层级职位名称职级标准总经理19-20 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。
公司职类职级体系规划
支持职能
业务职能
决策管理
财务管理
行政管理
技术质量
生产设备
市场营销
供应链
职位 人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
董事长
1 财务总监
1 行政总监
1 技术总监
1 生产副总监
2 营销总监
1 计划副科长
1
副董事长 1 资金/税务主管 1 行政经理
1 研发科长
1 制管科长
1 总监助理
1 计划员
3
董事
2 税务会计
1 总务主管
1 技术工程师
2 制管班长
2 内贸科长
1 现场计划员
12
总裁
1 应收会计
1 行政文员
1 研发文员
1 调机工
4 销管副科长
1 采购科长
1
应付会计
1 人事文员
1 质检科长
1 分条工
6 广告专员
1 采购员
1
出纳员
3 前台文员
1 质检班长
2 制管工
44 销售专员
6 采购文员
1
水磨工
2
五金仓班长
1
仓管员
3
合计
5
合计
14
合计
34
合计
22
合计
204
合计
52
合计
79
1
成本核算员
3 保安班长
2 质检文员
1 换模工
9 销管专员
3 仓务科长
1
开单员
2 保安
8 质检员
北京GT资产管理有限责任公司组织薪酬绩效职级体系设计方案
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北京GT资产管理有限责任公司组织薪酬绩效职级体系设计方案
某资管公司薪酬设计方案
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搭建职级体系框架 • 搭建职级体系与薪酬对接机制
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薪酬设计思路 薪酬结构调整 固定工资（基本工资）设计 浮动工资设计 定薪、调薪机制设计 员工套改标准设计及测算
薪酬结构调整 9 新的薪酬结构分为固定工资、浮动工资、五险一金以及各项补贴，其中，补
贴、五险一金按现标准执行。
总薪酬
基本工资 （固定工资）
52个岗位进行了岗位评价
序号
部门
1 公司领导 2 公司领导 3 计划财务部 4 综合管理部 5 人力资源部 6 研究发展部 7 风险控制部 8 资产管理1部 9 资产管理2部 10 创新业务部 11 重组并购部 12 资产托管部 13 股权管理部 14 计划财务部 15 综合管理部 16 人力资源部 17 研究发展部 18 风险控制部 19 资产管理1部 20 资产管理2部 21 创新业务部
工 资 项
基础工资
岗位工资
月度奖 金
季度奖金 年终奖
总经理 奖及其
他
计
算 依
公司统一标 准
按职级、薪 档
按职级、 薪档
按职薪级档、按薪职档级、按参项与况目情
据
补贴及辅助工资 （司龄工资等）
职位职级发展体系设计方案
基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位职责构建以营销系统职位职责为起点的职位权责分工体系
设计针对试点部门的职位职级体系
职位族设计职位发展通道设计职位职级评估标准设计职位职级评估工具设计职位职级管理办法编写
《职位职级发展体系设计方案》《职位族设置表》《职位发展通道》《职位职级评估体系》《职位职级管理办法》
部长、副部长、总监、副部长
基层管理
从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。
招聘主管、薪酬主管、仓储主管、会计主管
管理支撑序列
人力资源管理
负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。
履职绩效
认真履行职位职责，完成分管工作。
Step4：定级评估——知识技能评估标准
注：各职位族划分知识技能评估表详见附件
职位族
职位名称
专业知识与技能
[0-40]分
（40-60]分
(60-70]分
(70-80]分
（90-100]分
本领域所需的基础知识较生疏，处于陌生的状态
具备本领域所需的基础知识，但对本领域知识理解有限，处于学习阶段
5-6
7-8
9-10
爱岗敬业
具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。
学习创新
关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。
团结协作
作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。
某资管公司职级管理制度
北京市某资管公司职级管理制度第一章总则第一条为充分、合理、有效地管理和使用北京市某资管公司资产管理有限责任公司（以下简称“某资管公司）的人才资源，拓展员工职业发展空间，建立一支职业化、高素质的人才队伍，实现人力资源需求和员工个人职业发展通道之间的平衡，最大限度地发掘人才、培养人才，规划员工的职业生涯，使员工发展与集团公司发展保持一致，特制定本管理办法。
第二条某资管公司职业发展规划根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分时遵循以下原则：（一）以岗位性质为基础（二）以某资管公司企业属性与业务分类为参照（三）以某资管公司的组织功能定位为分析依据（四）以拓宽员工的晋升空间为目的第三条某资管公司总经理办公会负责公司员工职业发展管理方针、策略的制定和重大事项的决策。
第四条某资管公司根据组织功能定位和管理权限区分为管理通道和业务通道，其中管理通道序列为管理序列；业务通道划分职能序列、业务支持序列和业务序列。
（一）管理序列判断依据：具有业务管理或人员管理职能的岗位，以管理知识为专长。
通道类别定位：重点关注对组织的统筹管理，通过工作指导和监督、方向性地把握，确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达成。
管理序列涉及岗位：总经理、副总经理、总经理助理/总监、部门总经理、部门副总经理。
（二）职能序列判断依据：具有人、财、物等资源管理职能的岗位，具备一定的管理知识。
通道类别定位：重点关注资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常运作。
职能序列涉及岗位：财务管理岗、会计核算岗、项目支持岗、党纪工会岗、薪酬绩效岗、综合后勤岗、招聘培训岗、文秘机要、出纳岗、员工关系岗、业务助理。
（三）业务支持序列判断依据：从事的工作以在某一特定领域的专业知识和能力为核心的岗位，需要创造性地解决问题。
通道类别定位：服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保业务的正常运转。
业务支持序列涉及岗位：研究发展岗、法律合规岗、风险控制岗、业务助理。
2021年北京市国有资产经营公司组织架构和部门职能
2021年北京市国有资产经营公司组织架构和部门职能一、公司组织架构 (2)二、部门主要职能 (2)1、党委办公室 (2)2、党委组织部（党委统战部） (3)3、党委宣传部（品牌建设部） (3)4、党委巡察办公室 (3)5、纪检监察部 (4)6、战略管理与研究发展部 (5)7、综合管理部 (5)8、人力资源部 (6)9、计划财务部 (7)10、审计部 (8)11、法律合规部 (8)12、业务部（金融与现代服务业投资部、科技与现代制造业投资部、城市功能与社会事业投资部、文化创意与体育产业投资部） (9)13、资产管理部 (10)一、公司组织架构二、部门主要职能1、党委办公室公司党委发挥领导作用的综合协调部门，履行决策参谋、统筹协调、督促检查职责。
负责党的政策研究、督查落实、会议管理、公文档案管理等工作，负责公司机要保密、外事管理、国家安全等工作；履行公司党的建设工作领导机构办公室职责；牵头开展党内制度建设、党务公开工作；完成党委交办的其他工作。
2、党委组织部（党委统战部）公司党的组织工作和统一战线工作的职能部门。
负责党的基层组织建设、党员教育管理工作,负责干部的选任、培养、管理、监督及后备干部队伍管理工作，负责老干部、统战工作；牵头开展公司人才规划及干部培训工作；参与公司组织机构建设工作；完成党委交办的其他工作。
3、党委宣传部（品牌建设部）公司党的思想政治工作、宣传教育工作的职能部门，是公司企业文化建设和品牌建设的职能部门。
负责党的意识形态、思想政治理论研究、政治理论学习、政治教育、精神文明建设等工作，负责公司对外宣传、舆情管理、无形资产管理等工作；牵头开展公司企业文化规划、宣传和建设工作；牵头开展公司品牌建设工作；完成党委交办的其他工作。
4、党委巡察办公室公司党委巡察工作领导小组的专职办事机构，其职责为：向领导小组报告工作情况，传达贯彻领导小组决策部署；起草巡察工作规划、年度计划和阶段任务安排；统筹、协调、指导巡察组开展工作；会同巡察组对发现问题进行整改督办和评价；对公司党委和领导小组决定的巡察事项进行督办；协助领导小组对巡察工作人员提名、选任、培训、管理和监督；承担巡察工作制度建设等任务；办理领导小组交办的其他事项。
XX资管公司薪酬绩效优化设计方案
北京市XX资产管理有限责任公司薪酬绩效体系优化设计方案北京市XX资产管理有限责任公司（以下简称“XX公司”或“公司”）于2014年12月取得不良资产处置牌照后，积极把握金融经济环境变化带来的市场契机，实现业务稳步增长。
为了进一步实现XX公司“十三五”战略发展规划，满足业务快速发展的需要，打造一支更具战斗力的专业化团队，XX公司特聘请了国内专业人力资源咨询公司“zz公司”对现行薪酬绩效体系进行优化，成立了由XX公司和zz咨询组成的联合项目组，以保障项目的组织和实施。
通过此次薪酬绩效体系优化及后期的落地与实施，以实现薪酬结构更合理、岗位序列更科学、激励作用更有效、薪酬水平更具市场竞争力的目标，促进XX公司内部人才成长，增强企业内部骨干培养的“人才造血机能”，为XX公司的稳健发展、做大做强提供人力资源的坚实保障。
一、薪酬绩效现状分析公司目前30人，随着业务扩张，计划2016年底前增至40人，2020年底计划人员规模发展到80至100人。
但随着公司快速发展，薪酬绩效体系没有跟上发展的步伐，导致员工流动性增大，造成业务推进、管理困难，据统计，2015年XX公司离职率为28.6%。
通过对薪酬绩效体系现状的分析，需要对公司薪酬、绩效等管理方法提出新的要求，以达到公司业务的快速发展需要。
1.职业发展体系现状目前XX公司具备职级晋升这一途径，但也是唯一途径，但没有形成管理、技能的双通道，同时缺乏各个岗位、各个职级的晋升标准，员工没有努力方向，从而影响员工积极性。
2.薪酬体系现状薪酬体系现状基本概况为以下几个方面：薪酬方面目前仍采用职级工资制，各层级固定工资水平相同，岗位本身对企业贡献的大小没有体现；固定、浮动工资比例没有根据特性进行区别，缺乏岗位的激励导向；奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，没有体现奖金的激励作用；缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制；薪酬竞争力偏弱。
3.绩效体系现状绩效体系现状基本概况为以下几个方面：绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分、评级、发奖金，背离了绩效管理通过沟通实现持续改进，最终达到员工、企业双赢的本意；公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力不能下移；目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果受主观人为影响较大，导致考核流于形式；绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善；绩效结果应用比较单一，仅应用于薪酬发放，配套调薪机制受绩效结果影响无法切实应用。
北京某建筑装饰公司职位体系方案
北京某建筑装饰公司职位体系方案一、引言随着建筑行业的不断发展，北京某建筑装饰公司也在不断壮大和完善。
为了更好地管理和发展公司人员，我们决定制定一套完善的职位体系方案。
本文将介绍该职位体系的详细内容和相关措施。
二、职位分类及层级划分1. 高层管理职位高层管理职位是公司决策者和战略规划者，包括董事会成员、总裁、副总裁等。
他们负责公司整体发展、策略制定和资源调配。
2. 中层管理职位中层管理职位是连接高层管理和基层员工的桥梁，包括部门经理、项目经理等。
他们负责具体部门或项目的管理和日常运营。
3. 基层员工职位基层员工职位是公司的运作支撑，包括设计师、工程师、施工人员等。
他们负责具体的工作任务和实施。
三、职位要求与职责1. 高层管理职位高层管理职位对人员素质和管理能力有较高要求。
他们需要具备较强的战略眼光和决策能力，能够带领公司保持竞争优势。
2. 中层管理职位中层管理职位需要具备较强的组织、协调和沟通能力。
他们负责部门或项目的整体管理，协调各职能部门之间的合作。
3. 基层员工职位基层员工职位需要具备一定的专业知识和技能。
他们需要按照公司的要求，完成各种工作任务，保证项目的顺利进行。
四、晋升与培训机制1. 晋升机制公司将建立完善的晋升机制，通过工作表现和能力发展来评估员工的晋升。
员工可以通过不断提升自身能力和贡献，获得晋升的机会。
2. 培训机制公司将提供定期培训和专业课程，帮助员工提升专业技能和管理能力。
培训内容包括行业前沿知识、管理技巧、沟通能力等。
五、薪酬福利体系1. 薪酬制度公司将根据员工的职位级别、职责和绩效情况，制定合理的薪酬方案。
薪酬将由基本工资、绩效奖金以及福利待遇组成。
2. 福利待遇公司将提供一系列福利待遇，包括五险一金、带薪年假、节日福利、健康体检等。
员工还可以享受公司的培训、晋升机会和职业发展规划。
六、绩效考核与激励机制1. 绩效考核公司将建立有效的绩效考核体系，根据员工的工作表现和目标达成情况进行评估。
北京某某分公司岗位描述体系
ZHC公司北京分公司工作描述体系新华信管理咨询目录zhc公司北京分公司机构岗位设置表 (1)zhc公司北京分公司组织结构图 (1)zhc工作北京分公司部门职责 (1)交易部职责 (1)交易运作部职责 (1)结算财务部职责 (2)综合管理部职责 (2)研究发展部职责 (3)营业部职责 (3)职务说明书 (1)职务说明书内容说明 (1)总经理职务说明书 (1)常务副总经理职务说明书 (5)副总经理（兼风险总监）职务说明书 (9)交易部经理职务说明书 (13)交易部主管职务说明书 (17)交易部经纪人职务说明书 (21)交易运作部主管职务说明书 (25)交易运作部交易员职务说明书 (29)研究发展部经理职务说明书 (33)研究发展部分析师职务说明书 (37)研究发展部网络管理员职务说明书 (41)综合管理部经理职务说明书 (46)综合管理部前台秘书职务说明书 (50)综合管理部司机职务说明书 (54)结算财务部经理职务说明书 (58)结算财务部副经理职务说明书 (62)结算财务部助理（会计职能）职务说明书 (66)结算财务部结算员职务说明书 (70)结算财务部出纳职务说明书 (74)营业部经理职务说明书 (78)营业部客户服务中心主任职务说明书 (82)营业部前台秘书职务说明书 (86)营业部风险控制员职务说明书 (90)营业部财务人员职务说明书 (94)营业部经纪人职务说明书 (98)zhc公司北京分公司组织结构图zhc公司北京分公司机构岗位设置表共计：定岗25岗，定编24人（经纪人、交易部主管不定编）zhc工作北京分公司部门职责交易部职责1、开发潜在客户，对现有客户进行二次开发；2、负责客户服务与维护工作；3、控制与管理客户交易风险；4、协助公司开展外部培训与宣传工作；5、协调客户与公司的矛盾；6、领导交办的其他工作。
交易运作部职责1、准确及时下达客户指令，保证交易的畅通；2、为客户申请编码，及时为客户开通网上交易；3、客户权限的授予；4、处理交割申请；5、开展套期保值业务的申请；6、客户日报的编制；7、随时监控网上交易动态，发现问题，解决问题，控制交易风险；8、席位及出市代表沟通；9、营业部交易员的沟通；10、核对交易流水单；1、及时从交易所收取无纸化交易结果；2、组织结算完成后与交易所核对；3、客户保证金的管理；4、结算系统的管理；5、负责公司会计核算工作；6、安排调度公司资金；7、组织、编制、审核预算管理指标体系；8、集中管理、调拨交易资金；9、根据公司需要开展融资业务；10、领导交办的其他工作。
职级发展体系设计方案
根据评估结果和改进建议，持续优化 和完善职级发展体系，提高体系的科 学性和有效性。
THANKS
感谢观看
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方式评估培 训效果，为后续改进提供依据。
04
绩效管理
Chapter
绩效指标设定
业绩指标
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的业绩指标，如销售额、项
目完成率等。
行为指标
评估员工在工作中的行为表现， 如团队合作、沟通协调、创新能
力等。
能力和素质指标
考察员工的技能水平、专业知识 、职业素养等方面的能力。
职级发展体系设计方案
汇报人： 202X-01-04
目录
• 引言 • 职级体系设计 • 培训与发展 • 绩效管理 • 激励措施 • 实施与监控
01
引言
Chapter
目的和背景
目的
建立一套科学、合理、公正的职级发展体系，激发 员工的工作积极性和创造力，提高组织整体绩效。
背景
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，传统职级 发展体系已无法满足企业发展的需求，需要进行改 革和创新。
根据评估结果和监控反馈，采取相应的调 整措施，优化职级发展体系。
效果评估
评估指标
制定合理的评估指标，如员工满意度、 晋升率、人岗匹配度等，对职级发展体
系的效果进行全面评估。
评估结果分析
对评估结果进行分析，找出职级发展 体系存在的问题和不足，提出改进建
议。
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，如问 卷调查、数据分析等，确保评估结果 的客观性和准确性。
调整与优化
根据实施过程中出现的问题和反馈， 对职级发展体系进行适时调整和优化 ，不断完善体系。
北京傲视创想科技有限公司岗位职级管理制度
北京傲视创想科技有限公司岗位职级管理系统方案第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是人力资源管理的基础，岗位职级系统以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、绩效管理、人才培养、员工发展等提供重要依据，务实人力资源管理基础，使人力资源管理工作更加标准化、规范化，特制订此制度。
第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同的等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参考标准，同时根据各岗位的价值及同行业同地区的薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展道路。
第三条岗位职级系统的适用范围该制度现阶段仅适用于北京傲视创想科技有限公司潮州办事处的全体员工。
第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统的相关定义第四条岗位与岗位大类1、岗位：根据公司业务模式及组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位，例如软件开发、行政等。
2、岗位大类：是对职责、技能相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类，例如技术开发类、研发策划类、运营策划类等。
第五条职级与职级大类、晋级与晋升1、职级：公司职级体系作为岗位定级参考标准，纵向上划分为不同的数字等级。
2、职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历、职责以及权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一个大类都有一个固定的称号。
3、晋级：在职级体系中每上升一个职级，称为“晋级”。
4、晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。
5、晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达标即可自动晋级。
第六条晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值，还必须达到晋升职级大类所需要的岗位认证条件。
第七条经验值体系1、定义：经验值是员工在任职期间作出成绩的量化指标，是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级标准。
北京傲视创想科技有限公司岗位职级管理制度
北京傲视创想科技有限公司岗位职级管理系统方案第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是人力资源管理的基础，岗位职级系统以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、绩效管理、人才培养、员工发展等提供重要依据，务实人力资源管理基础，使人力资源管理工作更加标准化、规范化，特制订此制度。
第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同的等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参考标准，同时根据各岗位的价值及同行业同地区的薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展道路。
第三条岗位职级系统的适用范围该制度现阶段仅适用于北京傲视创想科技有限公司潮州办事处的全体员工。
第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统的相关定义第四条岗位与岗位大类1、岗位：根据公司业务模式及组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位，例如软件开发、行政等。
2、岗位大类：是对职责、技能相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类，例如技术开发类、研发策划类、运营策划类等。
第五条职级与职级大类、晋级与晋升1、职级：公司职级体系作为岗位定级参考标准，纵向上划分为不同的数字等级。
2、职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历、职责以及权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一个大类都有一个固定的称号。
3、晋级：在职级体系中每上升一个职级，称为“晋级”。
4、晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。
5、晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达标即可自动晋级。
第六条晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值，还必须达到晋升职级大类所需要的岗位认证条件。
第七条经验值体系1、定义：经验值是员工在任职期间作出成绩的量化指标，是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级标准。
北京傲视创想科技有限公司岗位职级管理制度
北京傲视创想科技有限公司岗位职级管理系统方案第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是人力资源管理的基础，岗位职级系统以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、绩效管理、人才培养、员工发展等提供重要依据，务实人力资源管理基础，使人力资源管理工作更加标准化、规范化，特制订此制度。
第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同的等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参考标准，同时根据各岗位的价值及同行业同地区的薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展道路。
第三条岗位职级系统的适用范围该制度现阶段仅适用于北京傲视创想科技有限公司潮州办事处的全体员工。
第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统的相关定义第四条岗位与岗位大类1、岗位：根据公司业务模式及组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位，例如软件开发、行政等。
2、岗位大类：是对职责、技能相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类，例如技术开发类、研发策划类、运营策划类等。
第五条职级与职级大类、晋级与晋升1、职级：公司职级体系作为岗位定级参考标准，纵向上划分为不同的数字等级。
2、职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历、职责以及权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一个大类都有一个固定的称号。
3、晋级：在职级体系中每上升一个职级，称为“晋级”。
4、晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。
5、晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达标即可自动晋级。
第六条晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值，还必须达到晋升职级大类所需要的岗位认证条件。
第七条经验值体系1、定义：经验值是员工在任职期间作出成绩的量化指标，是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级标准。
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总经理 副总经理 总经理助理/总监 部门总经理 部门副总经理
员工
• 根据英国国 家职业资格 标准（NVQ） 传统五分法 的定位，结 合业务岗位 的特点，进 行业务通道 层级的划分 和定位
• 业务支持、 职能序列岗 位根据岗位 要求情况将 通道层级进 行相应地缩 短
权威层 专家层 核心层 骨干层 助理层
作为公司主要核心岗位存在
要进行业务的正常运作
6 序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别， 进行岗位序列划分
管理通道岗位序列划分：
通道 类别
管理通道
管理通道
业务通道
序列 岗位
管 理 序 列
总
总 经 理
副 总 经 理
经 理 助 理 / 总 监
部 门 总 经 理
部 门 副 总 经 理
业务序列
项目助理
一级 二级 三级 四级
岗位
项目助理
政府事务岗 资产管理岗 项目管理岗 重组运营岗 并购管理岗 资产托管岗 股权投资岗
业务通道 业务支持序列
一级 二级 三级 四级（助理）
研究发展岗 法律合规岗 风险控制岗
职能序列
一级 二级 三级 四级（助理） 财务管理岗 会计核算岗 项目支持岗 党纪工会岗 薪酬绩效岗 综合后勤岗 招聘培训岗 文秘机要 出纳岗 员工关系
▪ 明确各序列之间岗 位发展通道等级的 平衡性
▪ 形成规范的通道 体系表
内容 成果
▪ 对岗位进行分类 ，形成岗位序列 划分
▪ 明确岗位序列定 位
▪ 结合各序列的职能 及职业发展特点， 明确内部通道等级 区分点
▪ 形成各序列内部的 岗位发展通道等级
▪ 以“干部管理”为 标杆，进行各序列 内部等级以及序列 之间等级的平衡
• 序列之间层级划分平衡： • 不同序列的价值存在差异，其通道层级需要进行横向的平衡； • 以“干部管理”岗位的通道层级为依据，进行其他序列通道层级的平衡设定。
10 某资管公司职业发展通道体系表
通道等 级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
管理通道 管理序列 总经理助理
总监 部门总经理
部门副总经理
以公司的组织功能定位 分析为依据
5 通道设置：根据组织的功能定位和管理权限区分划分为管理通道和 业务通道
通道划分 序列类别
判断依据
通道类别定位
管理通道 业务通道
管理序列 职能序列
具有业务管理或人员管理职能的 岗位，以管理知识为专长
重点关注对组织的统筹管理，通过 工作指导和监督、方向性地把握， 确保组织内部各项功能的有效发挥 及组织整体目标的达成
并行、错层的“H”型发展通道
双通道之间 是互通的
管理 通道
业务 通道
较低层级岗位重在业务的拓展， 发展到一定层级可以选择管理通 道或者继续在业务通道的发展
双通道等级整体平衡要点：
• 序列内部层级划分平衡： • 各序列特点不同，其自身对层级划分标准不同，因此相应的层级分段不同； • 结合通道起点、终点的聘雇情况，平衡划分标准，使得多序列内部划分职级的尺度相对统一。
岗位发展通道体系设计 任职资格体系设计 职业体系管理与设计
12 任职资格体系构建步骤
1
Step1： 级别角色定义
2 S工S代t作et表ep分p2性2：析：岗及位任工职作分析 资格要点提取
3
Step3： 任职资格“标准项” 的确定
4
Step4： 任职资格体系表
• 级别角色定义通过 对级别的定义和描 述，确定任职资格 标准的标尺
高级层 中级层 初级层
团队核心 业务骨干 独立工作者
指具有较高专业化技能或水平，能够对现行的工作 提供创新性建议，带教低层级职员开展日常工作， 并协调解决专业分工领域中较复杂的问题的人员。
指具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解 决工作开展中的各类问题、能指导低层级职员，并 对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当措施， 确保高品质和高效率工作的人员。
具有人、财、物等资源管理职能 的岗位，具备一定的管理知识
重点关注资源的调配与科学合理化 使用，发挥资源监督保障作用，确 保业务的正常运作
业务支持序列
从事的工作以在某一特定领域的 专业知识和能力为核心的岗位， 需要创造性地解决问题
服务于核心业务，通过提供基础操 作和支持，确保业务的正常运转
业务序列
此类岗位直接为公司创造利润， 重点关注企业的核心业务运营，主
▪ 形成各序列岗位发 展通道等级的相对 位置排序
▪ 通过岗位序列以 及岗位等级的平 衡及组合，形成 规范的发展通道 体系表
4 通道建设的思路和原则：根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组 织功能定位，进行通道划分
以岗位性质为基础
以公司属性与业务分类 为参照
通道设计 原则
以拓宽员工的晋升空间 为目的
北京市某资管公司职级体系设计方案
岗位发展通道体系设计 任职资格体系设计 职业体系管理与设计
3 职业发展通道体系设计步骤
Step1 通道与序列划分
Step2 通道层级划分
Step3 通道整体平衡
Step4 发展通道体系表
构建 目的
▪ 明确岗位归类及 划分思路及导向 ，便于后续管理
▪ 明确各序列岗位发 展方向，包括岗位 通道等级发展的起 终点
指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间 及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作 开展的过程中不断学习的人员。
助理层
助理层
指在指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏 学习者、跟随者 事务性），能够自身完成的工作成果负责，并不断
在工作中学习和积累经验的人员。
9 通道整体平衡：结合“管理通道” 与“业务通道”的并行、错层 设置，关注通道层级整体平衡要点
业
业
职
务
务
能
序
支
管
列
持
理
前
中
后
台
台
台
7 通道层级划分：管理序列岗位参照管理级别划分，业务序列依照英 国国家职业资格标准（NVQ）进行划分
管理序列层级划分 —管理序列依照行政管理权限和行政级别 进行划分
业务序列层级的划分 —业务序列依照英国国家职业资格标准（NVQ）分为5 层
• 管理序列主 要依照行政 管理权限和 行政级别进 行层级的划 分
资深层 高级层 中级层 初级层 助理层
8 通道层级的定位：在NVQ的基础上，结合公司的现状，对各个个通 道层级进行角色定位及定义
NVQ层级
中质协对应层级
权威层
资深层
角色定位
定义
业务带头人
指具有很高的专业化技能和水平，引领专业性工作 的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的 人员。
专家层 核心层 骨干层