企业管理反思会材料

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一、人员结构不合理，导致工作开展难度逐年加大。

我队现有员工67人，其中女工40人，男员工27人，其中身体原因需要照顾的占6人，剩下21人中队部、资料室、收油站占8人，造成我队在实际工作中形成了男女比例严重失调的现象，加之还有几名年龄偏大，面临退休，以无法适应生产需要，这样以来导致了我队在日常生产工作中开展工作难度日益加大，从而不同程度的制约着我队工作效率的进一步提高。我们在抓三基工作过程中，也暴露了一些不容忽视的问题。如操作人员年龄偏大，离退休人员不断增加，又随着企业的不断滚动发展，新建扩建工程不断增加，人员越来越少，出现技术断层等。就我站的情况，新增污水处理系统，而人员没有增加，只有通过合并岗位，提高自动化能力加强技术培训，使一人多岗，来解决人员缺少问题。希望通过公司人力资源部以后的招聘，能够进快改变现状。更好的为企业文化建设打造良好的企业形象作出更大的贡献。

二、标杆管理推行6年来，各项指标得到了提升，由于井下结构复杂多变，各种出砂、泵卡、杆断、偏磨加剧，治理难度加大，躺井频繁，含水逐渐升高，挖潜余地越来越小，部分指标提升难度加大。

4、问题上报主观能动性差。问题上报机制运行以来，没有得到有效落实，队干部不盯紧就不报，自主解决问题能力差。

以上存在的问题，给我队管理带来困难，制约队伍发展，不利于

精细管理工作的推进。

二、技术参谋层的技术水平相对比较薄弱。

我队三名技术人员中，由于油矿和上级的人事调整等原因，工程技术人员和注水技术人员分别被调油矿和局组织部工作，为了能够更好的补充技术人员，经油矿研究决定启用了大、中专生担任注水和工程技术管理工作，但由于时间较短，技术能力还有待进一步提高。

三、特殊工种人员短缺，影响人力资源的合理调配。

（一）、电焊工缺。（二）、化验工面临短缺。

建议：一、加强对特殊工种的再培训力度。在日常人力调配过程中，职工中出现了由于待遇、劳动强度、工作量等因素的影响，不愿从事特殊工种作业的现象，建议有关部门应从政策上制定一些激励机制，激励广大职工勇于学习，善于从事特殊岗位工作的激励政策，以便于基层人事调配。

Dz东庄：1、队部人员编制不全，井数增多，看井人员不足，影响基础工作整体运行。

2、所管偏远看护点分散，车辆设备少，管理提升难度大。

3、偏远井成本投入欠帐多，标准化管理难度大。（井场、注水站）

4、偏远井管理成本高，标杆指标提升难度大。

5、外来员工工作周期短，对安全生产影响大。

2、深入推进“比学赶帮超”活动向纵深开展。开展树标、追标、创标

活动，积极推动站与站，班组与班组，人与人“结对子”竞赛与帮扶活动，实现共同进步，全面提高。

3、抓好“挖潜增效”及“改善经营管理建议”活动。将修旧利废与“改善经营管理建议”活动结合起来，推动活动目标的实现，为年度成本控制目标的实现打下坚实基础。

5、加强对重点井的管理特别是夜间生产管理，通过队上张贴纸条以及每日核对巡井车的里程表数，有效的保证夜间油井的生产时率。5、建立健全健康的基层文化体系，强化干部和职

工的超前意识，使职工被动工作转变为主动工作。

6、加强对重点井的管理特别是夜间生产管理，通

过队上张贴纸条以及每日核对巡井车的里程表数，有效

的保证夜间油井的生产时率。

6、继续以“121”精细管理为依托，强势推行标杆化管理，通过“鱼刺图分析和闭环管理模式相结合”管理法，提升我队的标杆管理指标。

7、不断修订和新建岗位职责和操作规程，做到事事有标准，岗岗有规范，人人有专责。进一步加强职工的操作技能培训，提升职工的技能素质进一步夯实基础工作。

8、开展“5个1”创新创效活动：“树立一种新理念、掌握一门新技能、提出一条新建议、攻关一项新课题、创造一份新效益”，使每个人都能针对生产过程中的技术难题进行研究，以实现生产工艺技术的改造提升。

9、重视技术力量的培养，为生产管理工作奠定基础。

鉴于我队技术力量相对薄弱的现状，我队采用“建立师徒关系，组成帮扶对象”，让技术能力强的技术人员和技术能力相对薄弱的人员组成师徒关系，针对业务范围强化分析和训练，同时采用走出去和请进来的方法，主动向兄弟单位技术人员学习请教，并且请油矿专家到我队授课等形式，提高我队技术力量的培养，从而为我队油水井的健康运行提供强有力的技术保证。

搭建培训平台提升业务技能

本着干什么学什么、缺什么补什么的理念，组织好“两个课堂”即队技术课和油矿组织的专题技术培训大课堂。以技术培训、岗位练兵、技术比武等活动为平台，引导职工学技术、比技能、提素质争当知识技能型、技术技能型人才。以井站、班组为单元，采取知识问答，实地演练，多媒体授课等形式，运用“两个课堂”，给“想干者造机会，能干者搭平台。（1）利用队组织的技术培训课，提升职工的实用操作技能。（2）利用油矿组织的技术大课堂，提升职工的专业技能。（3）注重理论与现场岗位相结合，打破传统的集中灌输授课形式，充分利用现场课堂，安排技术人员和技师有针对性的进行现场示范指导培训。

加强检查落实考核

使班组管理水平差异显性化，通过比对指标，找到差距和定位，激发班组之间争第一的愿望，营造出班组之间“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”的良好工作氛围。

差异型培训，培养复合型人才

我队职工有采油工、维修电工等9个工种，从初级工、到高级技师5类职业技能全都涵盖，职工技能素质参差不齐，培训需求也各不相同。因此，我队推出“差异型”培训模式，实现从“灌输式”到“菜单式”转变。目前我队已有高级技师4人，技师3人，技术能手14人，一人多证23人。

对“三基”工作实施“标准模板管理”法。

以目前厂内标准化规范班站、队内标准化单井为标杆，开展班站“标准站、标准单井”达标提升活动，引领全队班站和单井达标提升，在具体实施中，二月一主题，以点带面，限时提升，最终实现全面达标，促进全队现场标准化程度的不断提升。

为使“问题管理”工作真正落实到实处，我队将在全队进一步推行“常规问题不出站，一般问题不出队，节点问题快上报”的问题管理流程，强化标杆指标关键节点的控制，为我队标杆指标进一步提升奠定基础。