组织设计与岗位分析
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5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——外部供应商信息 ——主要合作者与战略联盟的信息 ——主要竞争对手的其它信息
◆与工作相关的信息
——工作内容/工作情景因素 A、工作职责 B、工作任务 C、工作活动 D、绩效标准 E、关键事件 F、沟通网络 G、工作成果
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ——工作特征
目标明确
？ 成本控制 ？
层级扁平
效率效益
？
权责对等 统一指挥 分工协作
？
组织设计 的原则
？
？
？
管理宽度
？
机动灵活
？
二、组织分析与组织结构设计
3、组织设计的类型 ◆各种设计模式 ——直线—职能制组织形式 ——矩阵式组织结构 ——事业部制（扁平化） （参考附图表1-1） 案例分析： 企业组织是怎样诞生的？
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织的功能与价值
——组织是领导者综合力量的延伸（企业组织力包括 人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等） ——组织是为实现一定目标而存在，组织由个体人组 成的群体透过组织制度凝聚构成 ——企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态 ——组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而 实现个体人和群体无法达成的目标
事 业 部 E
事 业 部 F
事 业 部 G
事业部三个基本因素： A、相对独立的市场 B、相对独立的利益 C、相对独立的自主权
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆金字塔结构面临挑战 ——金字塔结构适应传统命令式管理模式 ——金字塔结构与X理论相匹配 ——金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业 ◆企业发展的主导资源发生变化 ——用动态和发展战略的眼光看，在知识密集型的高科技 企业，人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金 资源，成为新时代的主导资源
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ 董事会
——李小华的创业史 （5年后） 分管副总 人 力 资 源 部 电 脑 技 术 部 总经理 分管副总 营 销 策 划 部 思考： 下图是否存在若干 问题？为什么？ 分管副总 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部
总 经 理 办
财 务 部
信 息 中 心
研 发 中 心
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆划分部门的方法
——根据活动的职能进行划分 ——根据产品类型进行划分 ——根据地域进行划分 ——根据生产流程进行划分 ——根据顾客的类型进行划分
提问： A服装公司设立了采购部、设计部、裁床车间、车缝
车间、珠绣车间、品控部、包装部、销售部等部门， B服装公 司设立了童装事业部、女装事业部、男装事业部、老年事业部， 同是服装行业，部门为什么不同？
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息——人际关系
A、内部人际关系 B、外部人际关系
政府机关
直属上司
社区
其他上级 同事
同事
内部人 际关系
其他下级 下属
行业 组织
供应商
客户
参考附图表1-2
四、岗位分析及其运用
6、岗位分析的一般模型
应用 招聘 信 息 源 岗位 分析 职务说明书 工作规范 培训 薪资 考评
一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链
——横向关系体现：管理宽度与部门设计
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织系统的分层
指 挥 链
决策层
高级 管理层
管理层
中级 管理层
报 告 链
执行层
基础 管理层
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计的九大原则
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史
◆快速增长的组织 （2-3年） 总经理
◆直线型职能型 组织的雏形
设计部 经 理
生产部 经理 10 人
市场部 经理 5人
行政部 经理
财务部 经理
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 思考： 请谈谈通过这个案例的分析，你对组织设计 理论在企业应用层面的认识？ 提示： 1、从组织结构的变化看； 2、从安排人员的特征看； 3、从人才培养的梯队看； 4、从老板个人的转型看！
四、岗位分析及其运用
2、为什么要进行岗位分析——岗位分析的用途
1、招聘甄选 2、挑选标准 3、挑选方法 4、培训开发 5、培训需求 6、培训内容 7、培训评价 8、绩效评估 9、判断标准 10、评估方法 11、绩效期望 12、确定报酬 13、判断价值 14、薪金调节 15、绩效改进 16、绩效标准 17、员工惩戒 18、划分职责 19、员工申诉 20、安全健康 21、身体条件 22、危险来源
三、管理层次与部门设置
2、管理跨度
监督管理者 监督管理者 监督管理者
A
员工
B
C
员工
员工
窄跨度
宽跨度
极宽跨度
提问：——管理跨度受哪些因素的制约？
三、管理层次与部门设置
3、管理层次
高层管理者
典型的金 字塔结构
中层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者
员工
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——有关组织的研发/采购/生产/销售/客户服务等 ——组织文化的类型与特点 ——主要竞争对手的职位状况 ——客户（经销商）信息： 档案/经营管理模式/投诉记录 ——顾客（最终用户）信息： 顾客内在需求特点/顾客调查/顾客投诉等
四、岗位分析及其运用
1、组织与人力资源价值链
企业组织运行动态流程示意
管理流 人 力 流 信 息 流 决 策 流 行 为 流 商 品 流 现 金 流
高 层
中 层
基 层
价值链内涵：人的价值增值和转移
一、 3P在HRM体系中的重要地位
2、组织与岗位在 人力资源管理建设 框架图中的位置 公司理念 战略目标 组织设计与岗位分析
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织结构 ——组织结构（organizational structure）是指
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
——设计组织结构的六个因素： A、工作专门化 E、控制跨度 B、部门化 C、指挥链
F、集权于分权 G、正规化
二、组织分析与组织结构设计
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——员工参与度提升，组织更扁平化 ——员工被控制的形态减少，责任也相应增加 ——员工合作意识增强，形成相互依存关系 ——尊重和信任感增加，奠定合作基础 ——多渠道交流信息，员工沟通形式增加 ——团队目标中个人责任趋于无边界 ——绩效评价不再是单一的上对下的考核 ——个人与组织的利益关系更为紧密
问卷法 访谈法
实例（wordfile）
操作
五、岗位分析的常用方法
1、访谈法： ◆通过与员工和管理者的面谈交流来了解工作 情况 三种访谈： ——对每人雇员进行个人访谈 ——对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈 ——对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈
五、岗位分析的常用方法
访谈法的优点 ——适用：以确定工作任务和责任为目的的岗位 分析 ——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活 动和行为 ——解释：岗位分析的必要性及功能 ——释放：因受挫带来的不满 ——比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 ——搜集上来的信息有可能是扭曲的。
员工招聘
根据岗位说 明书的要求 条件招聘
核心 地位
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
职务说明书
岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
岗位目标
设定年度岗位 要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
四、岗位分析及其运用
3、岗位分析的五项原则 ◆以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接 ◆以现状为基础，强调岗位对未来的适应性 ◆以工作为基础，强调人与工作的有机融合 ◆以分析为基础，强调对岗位的系统把握 ◆以稳定为前提，重视岗位说明书的动态管理
四、岗位分析及其运用
4、岗位分析
岗位分析
的内容（图解）
做什么？
目标规划 基本职责 任务内容
谁来做？
任职资格 工作权限 知识技能
怎么做？
策略计划 工作方法 工作流程
什么条件？பைடு நூலகம்
工作环境 硬件设施 软件条件
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——组织的愿景、目标与战略 ——组织的年度经营计划与预算 ——组织结构/业务流程/管理流程 ——人力资源管理/财务/营销管理等 ——组织所提供的产品服务 ——组织采用的主要技术
2、组织设计 ◆关于组织设计的比喻 ——组织结构？ ——部门？ ——岗位设置？ ——工作分析？
组织行为学研究的内容：人 —— 群体 —— 组织
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计规范化的四个标准 ——企业内部系统功能完备 ——子系统功能负担分配合理 ——系统功能部门及岗位权责匹配 ——管理跨度合理
A、职位对企业的贡献与过失损害 B、管理幅度 C、所需承担的风险 D、工作的独立性 E、工作的创新性 F、工作中的矛盾冲突 G、人际互动的难度与频繁性
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息
——任职资格要求 A、一般教育程度 C、工作经验 E、各种能力倾向 F、各种胜任素质要求 （个性/职业倾向/动机/内驱力） B、专业知识 D、各种技能
生 产 部
二、组织分析与组织结构设计
矩阵式
工程部主任
原始设计
负责人 项目A经理 项目Ｂ经理 项目Ｃ经理 项目Ｄ经理
机械 工程师
电气 水利 冶金 工程师 工程师 工程师
二、组织分析与组织结构设计
事业部制
总裁办 HR总部
首席执行官 CEO
财务总部
企管总部
事 业 部 A
事 业 部 B
事 业 部 C
事 业 部 D
员工
员工
员工
员工
员工
三、管理层次与部门设置
4、分系统管理模式 ◆两大模块与八大系统——技工贸一体化企业
财务资 金管理 人事行 政管理 职能 管理类 综合信 息管理 物质资 源管理 生 产 制 造 业务 运营类 市 场 营 销 物 流 技 术 研 发
共同服务于市场客户
三、管理层次与部门设置
5、系统/部门职责描述
主讲：郑健 教授
目 录
一、3P在HRM体系中的核心地位 二、组织分析与组织结构设计 三、管理层次与部门设置 四、岗位分析及其运用 五、岗位分析的常用方法 六、岗位/职务说明书的建立
案例分析
《从三株帝国的兴衰看企业 组织架构及其运行规范化》
现场回答： ——你从案例中得到哪些感想和启发？
一、 3P在HRM体系中的重要地位
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——强制性高压管理模式趋于弱化 ——金字塔式上下级关系变成教练与队员关系 ——个人和组织由单向依存而成为双向依存 ——激励动力由单纯经济手段而趋于多元化 ◆多种组织形式诞生 ——有机组织 ——团队组织 ——学习型组织 ——网络组织
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计
◆组织设计的内容
组织结构设计 组 织 设 计 层级关系设计 部门设计 形成 形成 形成 组织结构图 层级关系图 部门划分方案
包 括
岗位设计
形成
工作说明书
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计体现的关系 —— 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 ——纵向关系体现：
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆两个倾向：
——以顾客为基础进行部门化 ——固化的职能性部门被工作团队所替代 案例：
某公司参加上海市政交通设施工程投标
某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程 项目面向全国公开招标，迅速成立了招投标工作小 组，从市场部抽2人，从技术部、财务部、总裁办各 抽1人，组成由营销副总为首的6人投标工作小组。
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 ◆一个人的组织（0-1年）
李小华 李小华
设 计 设 计
生 产 生 产
销 售 销 售
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 ◆增加助手的组织 （1-2年）
李小华 李小华 设计师 设计师 李小华 李小华 总经理 总经理 生产人员 生产人员 3人 3人 李小华 李小华 市场经理 市场经理 业务助理 业务助理
◆组织要求各模块有机结合成为规范灵活的系统 ◆按系统/部门描述出基本职责 ——两大模块的基本特征 A、职能管理模块：不直接创造利润，价值体现在 业务模块之中，软性的管理/服务为主导 B、业务运营模块：直接创造利润，技术系统研发 产品，生产系统制造产品，市场营销系统销售 产品
四、岗位分析及其运用
1、岗位分析 ——人力资源管理的基本工具 在一个组织中，岗位分析是确定完成 各项工作所需技能、责任和知识的系统 过程，它是一种重要而普遍的人力资源 管理技术，是人力资源管理的基本工具。
——外部供应商信息 ——主要合作者与战略联盟的信息 ——主要竞争对手的其它信息
◆与工作相关的信息
——工作内容/工作情景因素 A、工作职责 B、工作任务 C、工作活动 D、绩效标准 E、关键事件 F、沟通网络 G、工作成果
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ——工作特征
目标明确
？ 成本控制 ？
层级扁平
效率效益
？
权责对等 统一指挥 分工协作
？
组织设计 的原则
？
？
？
管理宽度
？
机动灵活
？
二、组织分析与组织结构设计
3、组织设计的类型 ◆各种设计模式 ——直线—职能制组织形式 ——矩阵式组织结构 ——事业部制（扁平化） （参考附图表1-1） 案例分析： 企业组织是怎样诞生的？
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织的功能与价值
——组织是领导者综合力量的延伸（企业组织力包括 人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等） ——组织是为实现一定目标而存在，组织由个体人组 成的群体透过组织制度凝聚构成 ——企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态 ——组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而 实现个体人和群体无法达成的目标
事 业 部 E
事 业 部 F
事 业 部 G
事业部三个基本因素： A、相对独立的市场 B、相对独立的利益 C、相对独立的自主权
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆金字塔结构面临挑战 ——金字塔结构适应传统命令式管理模式 ——金字塔结构与X理论相匹配 ——金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业 ◆企业发展的主导资源发生变化 ——用动态和发展战略的眼光看，在知识密集型的高科技 企业，人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金 资源，成为新时代的主导资源
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ 董事会
——李小华的创业史 （5年后） 分管副总 人 力 资 源 部 电 脑 技 术 部 总经理 分管副总 营 销 策 划 部 思考： 下图是否存在若干 问题？为什么？ 分管副总 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部
总 经 理 办
财 务 部
信 息 中 心
研 发 中 心
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆划分部门的方法
——根据活动的职能进行划分 ——根据产品类型进行划分 ——根据地域进行划分 ——根据生产流程进行划分 ——根据顾客的类型进行划分
提问： A服装公司设立了采购部、设计部、裁床车间、车缝
车间、珠绣车间、品控部、包装部、销售部等部门， B服装公 司设立了童装事业部、女装事业部、男装事业部、老年事业部， 同是服装行业，部门为什么不同？
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息——人际关系
A、内部人际关系 B、外部人际关系
政府机关
直属上司
社区
其他上级 同事
同事
内部人 际关系
其他下级 下属
行业 组织
供应商
客户
参考附图表1-2
四、岗位分析及其运用
6、岗位分析的一般模型
应用 招聘 信 息 源 岗位 分析 职务说明书 工作规范 培训 薪资 考评
一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链
——横向关系体现：管理宽度与部门设计
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织系统的分层
指 挥 链
决策层
高级 管理层
管理层
中级 管理层
报 告 链
执行层
基础 管理层
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计的九大原则
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史
◆快速增长的组织 （2-3年） 总经理
◆直线型职能型 组织的雏形
设计部 经 理
生产部 经理 10 人
市场部 经理 5人
行政部 经理
财务部 经理
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 思考： 请谈谈通过这个案例的分析，你对组织设计 理论在企业应用层面的认识？ 提示： 1、从组织结构的变化看； 2、从安排人员的特征看； 3、从人才培养的梯队看； 4、从老板个人的转型看！
四、岗位分析及其运用
2、为什么要进行岗位分析——岗位分析的用途
1、招聘甄选 2、挑选标准 3、挑选方法 4、培训开发 5、培训需求 6、培训内容 7、培训评价 8、绩效评估 9、判断标准 10、评估方法 11、绩效期望 12、确定报酬 13、判断价值 14、薪金调节 15、绩效改进 16、绩效标准 17、员工惩戒 18、划分职责 19、员工申诉 20、安全健康 21、身体条件 22、危险来源
三、管理层次与部门设置
2、管理跨度
监督管理者 监督管理者 监督管理者
A
员工
B
C
员工
员工
窄跨度
宽跨度
极宽跨度
提问：——管理跨度受哪些因素的制约？
三、管理层次与部门设置
3、管理层次
高层管理者
典型的金 字塔结构
中层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者
员工
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——有关组织的研发/采购/生产/销售/客户服务等 ——组织文化的类型与特点 ——主要竞争对手的职位状况 ——客户（经销商）信息： 档案/经营管理模式/投诉记录 ——顾客（最终用户）信息： 顾客内在需求特点/顾客调查/顾客投诉等
四、岗位分析及其运用
1、组织与人力资源价值链
企业组织运行动态流程示意
管理流 人 力 流 信 息 流 决 策 流 行 为 流 商 品 流 现 金 流
高 层
中 层
基 层
价值链内涵：人的价值增值和转移
一、 3P在HRM体系中的重要地位
2、组织与岗位在 人力资源管理建设 框架图中的位置 公司理念 战略目标 组织设计与岗位分析
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织结构 ——组织结构（organizational structure）是指
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
——设计组织结构的六个因素： A、工作专门化 E、控制跨度 B、部门化 C、指挥链
F、集权于分权 G、正规化
二、组织分析与组织结构设计
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——员工参与度提升，组织更扁平化 ——员工被控制的形态减少，责任也相应增加 ——员工合作意识增强，形成相互依存关系 ——尊重和信任感增加，奠定合作基础 ——多渠道交流信息，员工沟通形式增加 ——团队目标中个人责任趋于无边界 ——绩效评价不再是单一的上对下的考核 ——个人与组织的利益关系更为紧密
问卷法 访谈法
实例（wordfile）
操作
五、岗位分析的常用方法
1、访谈法： ◆通过与员工和管理者的面谈交流来了解工作 情况 三种访谈： ——对每人雇员进行个人访谈 ——对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈 ——对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈
五、岗位分析的常用方法
访谈法的优点 ——适用：以确定工作任务和责任为目的的岗位 分析 ——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活 动和行为 ——解释：岗位分析的必要性及功能 ——释放：因受挫带来的不满 ——比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 ——搜集上来的信息有可能是扭曲的。
员工招聘
根据岗位说 明书的要求 条件招聘
核心 地位
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
职务说明书
岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
岗位目标
设定年度岗位 要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
四、岗位分析及其运用
3、岗位分析的五项原则 ◆以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接 ◆以现状为基础，强调岗位对未来的适应性 ◆以工作为基础，强调人与工作的有机融合 ◆以分析为基础，强调对岗位的系统把握 ◆以稳定为前提，重视岗位说明书的动态管理
四、岗位分析及其运用
4、岗位分析
岗位分析
的内容（图解）
做什么？
目标规划 基本职责 任务内容
谁来做？
任职资格 工作权限 知识技能
怎么做？
策略计划 工作方法 工作流程
什么条件？பைடு நூலகம்
工作环境 硬件设施 软件条件
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——组织的愿景、目标与战略 ——组织的年度经营计划与预算 ——组织结构/业务流程/管理流程 ——人力资源管理/财务/营销管理等 ——组织所提供的产品服务 ——组织采用的主要技术
2、组织设计 ◆关于组织设计的比喻 ——组织结构？ ——部门？ ——岗位设置？ ——工作分析？
组织行为学研究的内容：人 —— 群体 —— 组织
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计规范化的四个标准 ——企业内部系统功能完备 ——子系统功能负担分配合理 ——系统功能部门及岗位权责匹配 ——管理跨度合理
A、职位对企业的贡献与过失损害 B、管理幅度 C、所需承担的风险 D、工作的独立性 E、工作的创新性 F、工作中的矛盾冲突 G、人际互动的难度与频繁性
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息
——任职资格要求 A、一般教育程度 C、工作经验 E、各种能力倾向 F、各种胜任素质要求 （个性/职业倾向/动机/内驱力） B、专业知识 D、各种技能
生 产 部
二、组织分析与组织结构设计
矩阵式
工程部主任
原始设计
负责人 项目A经理 项目Ｂ经理 项目Ｃ经理 项目Ｄ经理
机械 工程师
电气 水利 冶金 工程师 工程师 工程师
二、组织分析与组织结构设计
事业部制
总裁办 HR总部
首席执行官 CEO
财务总部
企管总部
事 业 部 A
事 业 部 B
事 业 部 C
事 业 部 D
员工
员工
员工
员工
员工
三、管理层次与部门设置
4、分系统管理模式 ◆两大模块与八大系统——技工贸一体化企业
财务资 金管理 人事行 政管理 职能 管理类 综合信 息管理 物质资 源管理 生 产 制 造 业务 运营类 市 场 营 销 物 流 技 术 研 发
共同服务于市场客户
三、管理层次与部门设置
5、系统/部门职责描述
主讲：郑健 教授
目 录
一、3P在HRM体系中的核心地位 二、组织分析与组织结构设计 三、管理层次与部门设置 四、岗位分析及其运用 五、岗位分析的常用方法 六、岗位/职务说明书的建立
案例分析
《从三株帝国的兴衰看企业 组织架构及其运行规范化》
现场回答： ——你从案例中得到哪些感想和启发？
一、 3P在HRM体系中的重要地位
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——强制性高压管理模式趋于弱化 ——金字塔式上下级关系变成教练与队员关系 ——个人和组织由单向依存而成为双向依存 ——激励动力由单纯经济手段而趋于多元化 ◆多种组织形式诞生 ——有机组织 ——团队组织 ——学习型组织 ——网络组织
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计
◆组织设计的内容
组织结构设计 组 织 设 计 层级关系设计 部门设计 形成 形成 形成 组织结构图 层级关系图 部门划分方案
包 括
岗位设计
形成
工作说明书
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计体现的关系 —— 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 ——纵向关系体现：
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆两个倾向：
——以顾客为基础进行部门化 ——固化的职能性部门被工作团队所替代 案例：
某公司参加上海市政交通设施工程投标
某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程 项目面向全国公开招标，迅速成立了招投标工作小 组，从市场部抽2人，从技术部、财务部、总裁办各 抽1人，组成由营销副总为首的6人投标工作小组。
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 ◆一个人的组织（0-1年）
李小华 李小华
设 计 设 计
生 产 生 产
销 售 销 售
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 ◆增加助手的组织 （1-2年）
李小华 李小华 设计师 设计师 李小华 李小华 总经理 总经理 生产人员 生产人员 3人 3人 李小华 李小华 市场经理 市场经理 业务助理 业务助理
◆组织要求各模块有机结合成为规范灵活的系统 ◆按系统/部门描述出基本职责 ——两大模块的基本特征 A、职能管理模块：不直接创造利润，价值体现在 业务模块之中，软性的管理/服务为主导 B、业务运营模块：直接创造利润，技术系统研发 产品，生产系统制造产品，市场营销系统销售 产品
四、岗位分析及其运用
1、岗位分析 ——人力资源管理的基本工具 在一个组织中，岗位分析是确定完成 各项工作所需技能、责任和知识的系统 过程，它是一种重要而普遍的人力资源 管理技术，是人力资源管理的基本工具。