集团战略本质的认识
集团战略及集团管控问题集团战略及集团管控认识
) 范围效应(影响力释放,产业组合) 速度效应(资金循环,模式复制) 网络效应(多点经营互为支持，互为客户，
互为资源) 结构效应(庇护,多层次利润) 资本放大功能（杠杆，资本运作）
管控能更大的发挥企业的优势
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2.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的 强，总部的强？
东西方管控的差异。管控的实施者和执行者是人，人的不同会造成管控的不同，另外 社会的体制不同也会对管控造成一定的影响。
人的不同
社大于法制 喜欢钻制度的空子 管控意识薄弱 人的因素影响过多 导致难以复制 忠诚度低，制度化、 流程化程度弱
西方人脑袋是方的
推崇法制强调制度 化流程化，循规蹈 矩，易于管理 人为影响因素低， 易于复制 忠诚度、企业文化 接受度与认同度高
受制于国家战略，宏 完全开放的市场化
观调控，政务等因素
企业专业化程度高，
企业复杂，管理单一 管理复杂
摸着石头过河，经验 跨国集团历史悠久，
少，标杆少，管控意识 经验丰富，参考标杆
集团战略与集团管控认识
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目录
第一部分：对集团管控本质的认识 第二部分：对公司战略本质的认识
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1.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？
集团管控。说到集团管控，就不得不从企业的优劣势说起，好的管控体系的设计能帮 助企业扬长避短，还能够帮助集团补足尚未释放的优势。
集团应该具备的优势
战略统筹(集团价值最大化，大目标优先于 小目标)
治理（底线）
控制（中线）
宏观管理
（高线）
刚性
维护出资人利益 打造积极股东； 理清法治关系； 奠定法理基础； 保值增值； 预埋有利条款； 标准体系输出； 治理体系运行。
企业发展战略本质
企业发展战略本质一、战略本质。
我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。
大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术。
战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。
孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。
《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。
这次谈话就是着名的《隆中对》。
诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质。
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。
企业战略的本质是什么
企业战略的本质是什么企业战略的本质是什么引导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
下面是店铺带来的企业战略的本质是什么相关信息，希望对你有帮助。
战略的本质是什么?首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。
根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。
众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。
在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。
真正有效的战略目标是投资报酬率(ROI)，也就是说，您的投资目的是为了获得回报。
因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗?”“我们正在实践这个正确的目标吗?”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。
其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。
你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。
因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。
但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。
比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。
那么，如何才能在产业中正确定位呢?当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。
目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久?另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。
对集团战略本质的认识
长久以来奉行分析型 战略，习惯于站在现 在看未来
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历史的成功和 当前生存环境 促其强调公司 的专业化和专
子公司战略加总 注重当前企业当期效 益，不善于以复杂系 统眼光看问题，不能 全盘统筹集团利益
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业能力
一个数学民族、 逻辑民族使用归 纳法的心理惯性
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5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？
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6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？
• 市场竞争：西方经济充分市场化，各个企业 • 西方企业经过多次的并购 浪潮，各个行业和产业进 行了多次重新洗牌和整合， 各个企业之间进行兼并和 重组； • 强吃弱，快打慢，各个行 业只剩下排名靠前的几个 大企业，小企业被兼并或 者退出； • 市场形成了由几个大企业 垄断的相对稳定的格局。 • 政治环境：相对稳定民主自由平等透明的政 权结构给其提供了一个充分市场化的环境。 • 民族心理：理性逻辑的民族个性使然，大家 都拼专业化，强者胜； • 历史经验：各行业中如果想要做大做稳就需 要走专业化道路，集中精力进行专业化运营 充分竞争；
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18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有 什么区别？
资产运作
产融结合：
•即产业资本和金融资本的结合， 内 涵 式 资 本 运 作 外 延 式 资 本 运 作 指两者以股权关系为纽带，通 过参股、控股和人事参与等方 式而进行的结合； •是产业资本发展到一定程度， 寻求经营多元化、资本虚拟化， 从而提升资本运营档次的一种 趋势。 产融结合 区别 •“由产而融”的产融结合利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，服务于各个产业板块， 以更快更好地采购，生产和销售；货币资本、实体资本、虚拟资本均加以控制利用； •资本运作是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来 实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动；主要是控制利用货币资本和实体资本。 18/116
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考集团战略是指一个企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，以实现其愿景和使命。
它是一个有机的系统，涵盖了各个层面和方面，从而为集团的全面发展提供指导和保障。
集团战略需要明确企业集团的愿景和使命。
愿景是企业集团对未来的愿景和期望，是集团发展的目标和追求的方向。
使命是企业集团所承担的社会责任和使命感，是为了实现愿景而存在的理由和动力。
明确愿景和使命是制定集团战略的基础，也是集团战略的出发点。
集团战略需要根据市场环境和竞争对手的情况进行分析和研究。
市场环境是企业集团所处的外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
竞争对手是企业集团在市场竞争中需要面对的其他企业。
通过对市场环境和竞争对手的分析，可以了解市场的机会和挑战，为集团战略的制定提供依据。
然后，集团战略需要根据企业集团的资源和能力进行定位和选择。
资源是企业集团所拥有的各种资源，包括资金、人力、技术、品牌等。
能力是企业集团所具备的各种能力，包括研发能力、生产能力、营销能力等。
通过对资源和能力的分析，可以确定企业集团在市场中的定位和选择，为集团战略的制定提供依据。
集团战略需要确定具体的发展路径和行动计划。
发展路径是企业集团实现愿景和使命的具体路径和步骤。
行动计划是企业集团在实施集团战略过程中所采取的具体行动和措施。
通过确定发展路径和行动计划，可以将集团战略转化为具体的行动，推动企业集团的持续发展。
集团战略是企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，它需要明确企业集团的愿景和使命，分析市场环境和竞争对手，定位和选择资源和能力，确定发展路径和行动计划。
只有通过有效的集团战略，企业集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续的发展和壮大。
从“战略”的视角认识企业经营战略本质
从“战略”的视角认识企业经营战略本质摘要:从“战略”的视角论述企业经营战略的本质,包含企业经营战略的实质、方法、关键、保障及战略等。
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。
企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。
过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。
20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。
企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。
企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。
企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。
企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。
企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。
对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。
而这些成就来源于竞争优势。
在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。
从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。
明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。
”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。
2023年度自身及所带领团队对集团整体战略的理解、分解与落实情况
2023年度自身及所带领团队对集团整体战略的理解、分解与落实情况2023年度，我自身以及我带领的团队对集团整体战略的理解、分解与落实情况如下：一、对集团整体战略的理解在2023年度，我们深入研究了集团的整体战略，包括公司的愿景、使命、价值观以及业务发展战略。
我们认识到，集团的战略目标是实现持续增长、提高市场份额、优化产品和服务、提升客户满意度。
为了实现这一目标，我们需要不断创新、优化流程、提高效率，同时保持对市场变化的敏感度。
二、对集团战略的分解为了将集团战略分解到具体的工作中，我们采用了以下几个步骤：1. 目标分解：我们将集团的总体目标分解为各个部门和团队的具体目标，确保每个成员都清楚自己的职责和任务。
2. 制定计划：根据目标分解的结果，我们制定了详细的工作计划，包括时间表、任务分配、资源需求等。
3. 沟通与协调：我们加强了内部沟通，确保各部门之间的信息共享和协作。
同时，我们还积极与外部合作伙伴沟通，寻求合作机会。
三、对集团战略的落实情况在落实集团战略的过程中，我们采取了以下措施：1. 优化流程：我们持续优化工作流程，提高工作效率。
通过引入新的技术和工具，我们减少了不必要的时间和资源浪费。
2. 创新产品和服务：我们不断探索新的市场机会，开发符合客户需求的产品和服务。
通过创新，我们提高了产品的竞争力和市场份额。
3. 提高客户满意度：我们始终关注客户的需求和反馈，不断改进产品和服务。
通过提供优质的服务和支持，我们提高了客户的满意度和忠诚度。
总的来说，在2023年度，我们自身以及我带领的团队对集团整体战略的理解、分解与落实情况良好。
我们将继续努力，为实现集团的长期发展战略目标贡献力量。
深度解析集团本质：集团战略、集团管控与集团动作模式再认知
深度解析集团本质：集团战略、集团管控与集团动作模式再认知引言华彩认为，集团战略作为集团公司的一套计划，具有“方案”特征，集团管控是一套权力、组织、规则，具有“实施”特征，集团运作模式则是“方案”与“实施”间的一套转化或翻译机制。
集团战略并不直接影响和决定集团管控，而是通过直接影响集团的运作模式，再通过集团运作模式间接影响和决定集团的管控模式。
也即，通过集团运作模式的中介传导作用，集团战略以非直接、但强力渗透的方式间接影响和决定集团管控模式，集团根据基于集团战略的集团运作模式设计搭建相适应的管控体系，便可将集团战略落实为企业具体的管理行动。
集团运作模式是集团战略与集团管控间的接口设计，目的在于实现集团管控与集团战略的有效衔接，主要由模式定位、模式路径、模式价值、模式进化和模式利润五大模块构成，分别说明了模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，通过“定位-路径-价值-进化-利润”实现集团运作模式系统的闭环。
【一】集团再认知一、集团的概念所谓集团，是指为了一定目的组织起来的共同行动的团体。
《公司法》中没有“集团”的说法，只有“有限责任公司”和“股份有限公司”两个概念，但现实中常看到某某“集团”公司的说法，其实这通常是指多个公司在业务、流通等方面联系紧密，形成了公司（或者企业）联盟，民间约定成俗地将之称为“集团”。
图集团的定义假定一家企业以法人的名义，在多家公司入股（或设立分公司），参与下属企业事务，那么相对其入股的公司来说，这家企业就被称作母公司。
母公司与下属企业之间，因这种股份“血缘”而组成一个企业联合体，它们之间的关系有些类似于军队的集团军，故俗称“集团公司”。
目前为止，唯一对集团公司概念作出界定的，只有国家工商局出台的《企业集团登记管理暂行规定》这一个文件。
文件中明确指出：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，企业集团不具有企业法人资格。
集团战略与集团管控认识
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3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩管控体系：治理+控制+宏观管理 基于治理，治理基础之上的控制，控制基础之上的宏观管理
高线：攫取 体制外利益 中线：保障体制 内利益
宏观管理
打造价值型总部：总部通过宏
控制
观调控，协调子公司之间的利益 分配，打造价值创造型总部，促 进整个集团的变革与体系整合。
集团总部为各子公司提供后备 、服务与支持，搭建集团共享 的运作指挥平台，为不同产业 板块、不同子公司提供资源与 市场机会。
发挥优势
智囊 联盟 行业协会
董事会 总裁办公会
集团总部拥有集团整体的资源 与优势，可以形成高对接平台 ，获取高端资源和市场机遇， 构建子公司无可比拟的竞争优 势。
促进自主
监控板块 投融资中心 决策中心 服务与监控中心 宏观调控中心 价值创造中心 控制力建设中心 审 计 ︐ 效 能 监 察 风 险 管 理 部
西方 推崇法治 强调制度化和流程化 易于复制 集团管理复杂 重视母子公司关系经营 跨国集团，积累丰富的经 验
企业家强并不意味着管控强
这是管控的误区，在企业发展初期，企业家通过强势的管理、十足的魅力经 营企业，但随着企业的不断发展壮大，人治的管理方式显然已经不适应企业 多元化的发展需要，如浙江娃哈哈集团。
途径
（1）合理分配 三者之间的权限 （2）突出董事 会的决策作用 （3）强化监事 会的作用 （4）设置相关 专业委员会 （5）调整议事 规则和决策程序
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8.简述控制模式的类型与内涵
从运作方式维度来说，主要是控制模式，是针对集团管控强度由浅到深 的，主要可以分为三大类控制模式： “甩手大掌柜”，只对子 公司的资金事项进行管理 ，享受最终的分红收益， 子公司享有充分的自主权 。
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考\集团战略是指导整个集团业务发展的总纲领，它涉及到集团的使命、愿景、核心价值观，以及在未来一段时间内的主要目标、业务组合、资源和组织架构等方面的决策。
下面是我对集团战略的一些理解和思考。
首先，集团战略的核心是明确企业使命和愿景。
企业使命是企业存在的根本原因，它定义了企业的业务范围和主要的客户群体。
而愿景则是企业未来的长远目标，它应该具有足够的吸引力，能够激发员工的归属感和工作热情。
在制定集团战略时，必须认真思考企业的使命和愿景，确保它们与企业的核心价值观一致，并能够为企业的长期发展提供指引。
其次，集团战略需要考虑业务组合和资源配置。
随着市场环境的变化和企业的发展，集团可能需要调整其业务组合，包括增加、减少或优化某些业务领域。
此外，资源配置也是非常重要的，企业需要确保其有限的资源能够优先投入到核心业务和有发展潜力的领域。
在制定集团战略时，需要充分分析市场趋势、竞争对手和自身优势，以制定出科学合理的业务组合和资源配置方案。
第三，集团战略需要关注组织架构和人才发展。
组织架构是实现集团战略的重要保障，它需要与战略相匹配，并能够支持企业业务的快速发展。
同时，人才是企业的核心竞争力，因此在制定集团战略时，需要考虑如何吸引、留住和培养优秀的人才，以支持企业未来的发展。
在组织架构方面，企业需要设计扁平化、灵活性强的组织结构，以适应市场变化和业务发展；在人才方面，企业需要制定科学的人力资源规划，建立完善的培训和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
最后，集团战略的实施需要得到企业内部的认同和支持。
只有当企业内部对集团战略有充分的了解和认同，才能够有效地推进战略的实施。
因此，在制定集团战略时，需要充分征求内部员工的意见和建议，加强沟通和宣传工作，以提高员工的参与度和归属感。
同时，企业还需要建立完善的战略执行体系，明确各部门的职责和任务，以确保战略的有效实施。
总之，集团战略是指导企业发展的总纲领，它需要考虑多个方面的问题。
对集团战略的理解
有关对“集团战略”的理解
集团战略是大型多元化企业或集团为了最大化整体利益、优化资源配置、提升竞争力而制定的一套全面、长期和协同的战略规划。
它不仅关注单一业务单元的发展，更注重整个集团内各业务单元之间的协同与整合，以实现整体效益的最大化。
有关对“集团战略”的理解如下：
1.整体协同：集团战略强调集团内部各业务单元之间的协同作用。
通过资源共享、技术
转移、市场互补等手段，实现各业务单元之间的互利共赢，提升集团整体竞争力。
2.资源配置：集团战略需要对集团的资源进行合理配置，包括资金、技术、人才等。
通
过优化资源配置，确保各业务单元能够获得所需的支持，实现快速发展。
3.长期发展：集团战略通常具有长期性，着眼于未来几年的发展。
它要求集团在制定战
略时充分考虑未来市场趋势、技术变革等因素，确保集团在未来能够保持领先地位。
4.风险管理：集团战略需要考虑到各种不确定性和风险，包括市场风险、政策风险、竞
争风险等。
通过制定风险应对策略，确保集团在面临风险时能够迅速做出调整，保持稳定发展。
5.竞争力提升：集团战略的核心目标是提升集团的竞争力。
通过优化产业结构、拓展市
场、提升技术水平等手段，增强集团的竞争力，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
6.企业文化和价值观：集团战略还涉及到企业文化和价值观的传承与发扬。
通过构建统
一的企业文化和价值观，增强员工的归属感和凝聚力，为集团的长期发展提供有力支持。
集团战略本质的认识.介绍
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17.集团总体战略的资本运作战略为什是我们进行资产 处置集中，资本运作集中，以 及母公司为子公司进行投行式 服务的一个理论基础
•
资本是企业得以存在的“肉体”基础， 生存所需的 “血液”和“氧气” ，需 “大脑”和“心脏”来调配
• • • •
专业化公司最成功的原因 • • 社会环境：获取资源机会相 对平等，善于利用者优胜 政治环境：相对稳定自由民 主的政权构筑了市场自由竞 争的保护伞 市场环境：成熟的市场竞争 机制，市场经济的主导地位
市场竞争
西方市场经济，各行业和企业充分竞 争；没有较强专业化的能力难以长久 生存，最终导致垄断的出现 企业要做大做强就要走专业化道路， 获得专业化产业地位，精细化运作才 能达到，否则在成长过程中就会覆灭
先进-3 各个子单元的 业务战略是作 为集团战略的 操作点，整体 商业模式的组 分而存在的 解决问题-2 • 整体考虑集团的 战略体系设计， 把握时空角度， 进行集团资源的 优化配置 解决问题-3 • 超越子公司个体 利益，引领集团 公司的复合式发 展
解决问题-1 • 集团公司的高度 统筹集团的全局 利益
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13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解 决东方企业的什么问题？
顶层设计
发 展 模 式
资 本
运 作
产 业 组 合
横 向 战 略
能 力 建 设
为什么
• 从集团 整体 的 高度 设计和驾驭了公司的 整体战略 • 从集团层面整体设计战略，让集团公司 能够宏观的掌握集团的 走向 ；把握宏观 的前瞻性 • 是集团整体战略的有效贯彻执行的保证
代表人： 詹姆斯·F ·穆尔 代表观点： 强调竞争合作、企业 间的联盟，认为竞争 优势是构建在自身优 势与他人竞争优势结 合的基础上，创建优 势互补的企业有机群
集团战略
1．集团战略的概念集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块的本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大集团效应（规模效应、范围效应、速度效应等），而制定的一套计划体系的框架。
任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略，而不是相反。
甚至可以说得绝对一点，子公司无权独立自己制定战略，它一定是集团战略的分解者。
集团战略的本质是塑造未来。
集团战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造未来。
2．对集团战略的错误认识目前很多集团公司在用单体公司的规划来规划集团战略，或简单地认为集团战略是各个子公司战略的加总，或把使命、目标当做战略，或直接用商业模式替代集团战略，这些认识都是片面的、短浅的。
例如，常见一些财大气粗的多元化集团这样描述自己的集团战略：做大某某产业，做强某某，做专某某，维持某某，观察某某，退出某某。
以为这就是集团战略，这充其量是对每一板块的态度。
战略必须包含路径，那就是怎么达到做大做强做专的目的。
3．集团战略的价值集团战略的价值主要从三方面体现：第一，集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。
第二，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局。
第三，集团战略以总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作。
集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是战略剧本里的一个角色。
有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只成就集团的战略，不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以与对方对阵的时候牺牲几个卒子，从而赢得战略格局的变化。
4．集团战略解决的问题作为一个集团战略，既要关注庞大的国际层面的事情，又要关注运营和效率，所有的问题它必须关注，并且要进行一揽子的解决（见下图）。
集团战略本质认识-华彩
如何设计 一个有利 于集团经 济的基础 和土壤， 一个先天 有利战场
如何多层 次，多维 度进行挖 掘，建设， 推动整体 设计的协 同效应
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9.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？
关系： 1. 六个层面是依次递进的关系 2. 从宏观层面、中观层面以及企业成 长层面进行了分析，把握其中规律 3. 从集团总体层面进行发展模式的构 筑，集团设计一个整体发展路径， 子公司围绕着这个战略发展模式来 发展 •本质是对资产、
集团内各个子公司不能 静态的等量齐观的分析 ，子公司之间有相互变 化，不能用单一型的专 业分析方法做战略
东方集团会做很多整体 战略，在集团各个子公 司之间进行资源、资本 等的配置，会暂时牺牲 局部利益，使得集团利 益最大化，这与西方的 专业思维是相反的
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2.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问题？
•利用集团的影响力 进行多元化 •利用经营的多元化 对冲风险 •利用多元化降低进 入壁垒并提高进攻 壁垒 •利用多元化赚取政 策红利，熨平因政 策不稳定导致的企 业经营利润的不稳 定
•与政府建立良 好的关系，可以 获得政府支持和 垄断性资源 •在政府的支持 下，不断把资源 、资本配置到当 前回报较好的一 些产业。 •与政府搞好关 系，可以先于市 场知道一些新政 策，提前转移战 场
集团战略认识
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1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因
原因
东方多元化集团多为跨 产业、跨地域、跨所有 制的复杂系统，而西方 专业、分析型战略难以 对其进行宏中微观分析
•集团多元化可 以促进内部交易 ，降低交易成本 •实行内部计划 经济，外部市场 化经济，提高子 公司外部竞争力
集团战略本质的认识.介绍课件
• 西方成功的企业
大都是专业化公 司，市场环境促 使企业注重专业 能力
• 一个数学民族、
逻辑民族使用归 纳法的心理惯性
当前利益
历史经验
• 西方长久以来奉
行分析型战略， 用当前数据预测 未来趋势
民族基因
影响西方集团战略思想的 关键要素
战略分析
西方的集团战略其实质上是各个专业子公司战略的加总，制定路线是由分到总， 而不是由总到分
集团战略本质的认识.介绍
3.为什么西方会走分析型战略的
路子？ 民族文化根源
历史发展因素
市场发展因素
• 短期思考：企业家和 学者算小账、注重眼 前利益的思维模式
• 定量化思考：定性问 题定量化的倾向
• 个人主义：崇尚个性 元素和个人英雄主义
•理论背景：安索夫、迈 克尔•波特等都主张采用 数理分析方法 •成功经验：以往的实践 行为验证了分析型战略 的正确性
1953-1970年 1915-1929年 1898-1903年
• 混合并购，对股票市场高预期 • 美孚石油兼并麦考尔，GE兼并犹塔国际
• 纵向并购，追求协同效应 • 美国大约12000家企业被并购
• 横向并购，追求垄断利润 • 出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、
杜邦
• 企业家与学者一 致认为专业致胜
• 崇尚专业化，否 定多元化，突出 专业能力，获得 专业化产业地位
集团战略本质的认识.介绍
6.为什么西方最成功的企业都是专 业化的公司，其背后说明了什么？
专业化公司最成功的原因
• 社会环境：获取资源机会相 对平等，善于利用者优胜
• 政治环境：相对稳定自由民 主的政权构筑了市场自由竞 争的保护伞
市场竞争
集团战略的实质就是搞好集团内部的计划经济
集团战略的实质就是搞好集团内部的计划经济在集团企业中一直存在着一种质疑的声音，就是由于集团管理的复杂性，影响了下属子公司经营的灵活性，几乎所有的子公司在反应集团管理的时候都会发出如此的抱怨。
按理来说，集团化企业是最不经济的一种企业类型，几家独立的单体公司本来运营的很好，突然在这几家公司之上凭空多出个集团公司，汇报链增长、信息渠道拉长、对市场反应的灵活性下降，集团总部的人员专责管理，不产生任何的经济效益。
那么在这些不利的因素之上，创造集团，开展集团化运作仍然是很多企业所追求的目标，主要原因究竟是什么呢？根据我们对集团企业的研究与理解，正是集团化运作这种独特的模式，才造就了单体公司所不具备的竞争优势，而这种模式的核心就是在集团内部做好计划经济，在集团外部打造竞争优势。
一、集团化的市场竞争优势在于“打群架”如果我们年龄稍长一点的人做个简单的回忆，就会想到在上世纪九十年代，如果我们一个家庭要买一台电视、一台冰箱等家用电器，是一定要去当地百货大楼不可的。
当时的百货大楼都有一个楼层专卖家电，几乎所有家庭的日常电器全部集中在这个楼层来展销，而这也几乎是这个城市家电销售的唯一地点。
但是当国美电器这个家电卖场横扫各大城市以后，凭借着批量采购、低价销售的模式，快速的将百货大楼的家电销售挤兑的无法生存。
为了对抗国美电器这个外来户，一些城市的多个百货大楼还曾经采取过联合采购、降低售价的模式，来与国美电器抗衡，但是这种模式很快也证明根本行不通。
正是在这种打击之下，百货大楼家电销售的这种模式很快的并且永远的消失于消费者的眼中，退出了市场。
那么到底是什么原因造成国美电器能够横扫天下呢？其实主要还是因为国美集团的集团化运作模式，在这种集团化运作模式下，国美电器作为一个业务单元并不是负责赚钱的，并不是负责盈利的，所以国美电器才能够通过让家电卖场不赚钱、赔钱销售来对抗百货大楼家电卖场，才能够让百货大楼家电卖场的价格战不堪一击。
也就是说，百货大楼不论怎么打价格战，销售总是要赚钱的，而国美是可以不赚钱的、甚至赔钱打价格战，这个仗怎么打。
集团战略是一个战略意识主体
集团战略是一个战略意识主体我们可以说集团战略：首先，集团是一个战略意识的主体，换而言之，集团不是一个行政主体------就是集团不是一套行政指挥体。
集团根本不是一个政府集团，也不是一个很简单的经济联合体，就是我下面有若干子公司，不同的子公司甚至可能是不同所有制的跨不同行业的。
然后我母公司就是最后从它们里面分别分红，享受到一个综合效益，然后母公司看到子公司各个有不同的回报状况、有不同的经营特征，然后母公司不断地分配资源给它投，给它少投、给它不投。
不是这样的。
这是对集团公司一个很肤浅的认识，集团公司一定是一个战略意识主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
集团公司的协调其实没有多大的价值，我们必须对管理重新认识。
就管理而言，管理者是没有什么太大的价值的，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人。
换而言之，我们必须明白到一件事情：惟有对体系的设计这样一种功能才有可能贡献最大的价值，而不是管理。
不管是组织还是协调还是指挥、还是领导都不会有巨大的价值。
1、资源资本主义我们追溯整个全世界的发展，就会发现了全球一直在变化：首先一开始是所谓的资源资本主义企业的发展。
一定是最早先占据资源的企业会发展地最好。
洛克菲勒这是不用再说的。
著名的东印度公司。
荷兰也好、英国也好，它们的东印度公司这前后的东印度公司只是同一个名字，其实是两种完全不同的运作模式。
但是都是大量地从殖民地挖掘资源来进行资源占有，然后再通过冒险来攫取利润的这么一种方法。
全球迄今为止的前四次工业化浪潮都是资源资本主义的推进：钢铁、汽车、纺织、房地产都是资源资本主义的一个严重的表达；2、管理资本主义第二种线路，事实上是从上个世纪的二三十年代开始的就是所谓的管理资本主义。
通过管理来挣钱。
我所在的公司可能没有什么巨大的资源能力，可能也很一般，但是我的管理非常好，管理本身能给我挣来钱。
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12.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？
子单元层面业务 战略 总部层面战略 集团整体战略
集团整体战略的制定从上到下，都需要 进行多层次的设计；华彩的三层面设计 是从制定到推行再到执行，以集团战略 的提出和落实为纲线进行设计： • • • 总纲层面：集团要超越个体的利益， 需要建立整体想法 指挥层面：系统内外部实际组织和调 度，内部统筹与外部市场竞争的统一 执行层面：集团战略的执行者，落实 集团发展目标
专业化公司最成功的原因 • • 社会环境：获取资源机会相 对平等，善于利用者优胜 政治环境：相对稳定自由民 主的政权构筑了市场自由竞 争的保护伞 市场环境：成熟的市场竞争 机制，市场经济的主导地位
市场竞争
西方市场经济，各行业和企业充分竞 争；没有较强专业化的能力难以长久 生存，最终导致垄断的出现 企业要做大做强就要走专业化道路， 获得专业化产业地位，精细化运作才 能达到，否则在成长过程中就会覆灭
历史经验
•
民族文化
重视理性逻辑，专业致胜思想盛行
•
行业细分：早期的西方市场 进行了分化和细分，产生后 期一批又一批的专业型企业
历史积累：并购大潮下大而 专企业获得专业垄断地位
•
政治环境
相对稳定民主自由平等透明的政权结 构提供了一个充分市场化的环境
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7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？
战略思考重建 发展原则 发展目标体系
超级理论构建
发展路径选择 对集团提出的要求
重建战略思考重点： • 原始意图 • 对内分析和判断 • 战略思考 • 对外预测与评估 目标体系着手面： • 基于国家战略，区域 产业战略 • 基于战略选择空间 • 远景描述 • 产业地位目标 • 管理目标 • 能力目标 • 财务目标 集团发展路径选择： • 多元与专业 • 内生与并购 • 资本与实业互动
• 专业、分析型的战略追求局部利
益最大化，在集团中的表现为追 求子公司利益最大化，可能与集 团整体利益相悖
• 分析型战略下产业只有专
业化一种趋向，而集团产 业板块之间发生多种反应
为 什 么
危 害
• 导致集团总体战略由子
公司战略加总，失去变 形金刚效应和协同效应
• 集团用整体战略来引领和指导子
公司运作，内部搞计划经济，这 种长时空思考统筹全局利益的思 维与西方的专业思维相反
1953-1970年
• •
• •
混合并购，对股票市场高预期 美孚石油兼并麦考尔，GE兼并犹塔国际
纵向并购，追求协同效应 美国大约12000家企业被并购
• •
1915-1929年
1898-1903年
• •
横向并购，追求垄断利润 出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、杜邦
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6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？
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2.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？
强调产业结构分析
企业间的合作，创建优 势互补的企业有机体
强调战略是一个 计划分析过程
强调核心能力的构建、维 护与产业环境分析相结合
核心思路： 信息覆盖、 数据论证、 逻辑推理、 专业化分析 型战略思路
• • •
战略关注范围：关注企业内部—关注企业外部—关 注企业内部—关注企业内部与外部。 问题思考逻辑：倾向于把定性问题定量化或模拟定 量化。如三位一体、三权分立等。 战略选择定位：强调资源与能力搭配，数理导向的 刚性话决定了西方立足现在看未来。
• • •
发展模式指引整个集团行动的方向 子公司的全局高度不够，只顾自身利益 而无视集团整体的长期利益 若由各子公司探索路径，则内耗太大
• • •
解决公司的定位和发展方向问题； 为集团未来的发展制定路线图，是集团 未来整体向前发展的指明灯式的纲要； 使集团发展具有可塑性和有序性
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16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？
数理分析方法
•成功经验：以往的实践 行为验证了分析型战略 的正确性 •
企业并购频繁发生
经济制度成熟：市场 运行机制完善；市场 监管到位
西方的实用主义的哲学环境，使得分析型战略站稳脚跟，并被普遍认可
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4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？
• 算小账的专业化
思维的局限性导 致其不能统筹集 团全局利益 当前利益
• 东方市场竞争不充分，若专注于
专业化，会带来潜在的该行业利 润波动，增加企业运营风险
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11.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？
先进-1 构造性集团战 略从集团层面 整体规划，统 筹现有和未来 产业组合之间 的关系
先进-2 总部作为战略 设计和推动者， 宏观调控者， 对组织与功能 进行战略性设 计
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13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解 决东方企业的什么问题？
顶层设计
发 展 模 式
资 本
运 作
产 业 组 合
横 向 战 略
能 力 建 设
为什么
• 从集团 整体 的 高度 设计和驾驭了公司的 整体战略 • 从集团层面整体设计战略，让集团公司 能够宏观的掌握集团的 走向 ；把握宏观 的前瞻性 • 是集团整体战略的有效贯彻执行的保证
代表人： 詹姆斯·F ·穆尔 代表观点： 强调竞争合作、企业 间的联盟，认为竞争 优势是构建在自身优 势与他人竞争优势结 合的基础上，创建优 势互补的企业有机群
代表人： 普拉哈拉德和哈默
代表观点： 挖掘企业内部潜力， 竞争优势取决于价值 资源的配置
代表观点： 设计学派和计划学派 的核心思想是组织对 环境的适应过程，及 由此带来的组织内部 结构的变化过程
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5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？
90年代至今
• •
• •
战略并购，强强联合 迪斯尼收购美国广播公司(ABC)、波音收购麦道
融资并购，战略驱动型资产重组 亨利· 克莱维斯兼并购雷诺烟草
•
1975-1994年
每次并购之后， 市场都会出现相 对稳定的格局， 而并购采用的是 专业化战略 企业家与学者一 致认为专业致胜 崇尚专业化，否 定多元化，突出 专业能力，获得 专业化产业地位
协同效应、资源共享：集 团内部技术、设备、人力、 品牌形象等共享；集团内 业务互补，1+1>2效应
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10.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会 给东方企业带来怎样的危害？
• 分析型战略是为稳定经营下的单
体公司定做的，这种刚性封闭化 的战略不适合东方多元化集团跨 产业多领域的运作
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8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？
1. 2. 西方的集团战略 是专业化、分析 型战略 • • • • 专业化导向 依赖数理分析 闭环思维 以现在看未来 3. 4.
适用
适用 适用 适用
• •
东方单体集团公司 专业化经营的企业 集团 成熟稳定的行业企 业集团 公司再定位以及商 业模式再造 多元化企业集团
解决集团的资本利用效率问题 获取大比例的资本杠杆效应 优化配置集团内外部资源 增强获取金融机构优质服务的砝码
•
子公司无能力在资本运作的五维度把握 整个集团的资本运作，需要更高档的人 才、更准确全面的信息判断、更丰厚的 商誉、更丰沛的经验和风险管理
•
•
1. 2.
不适用 不适用 不适用
•
•
•
3.
行业产业不稳定企 业集团 政商结合紧密的行 业企业集团
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9.东方多元化集团成功的关键要素是什么？
熨平风险：多元化经营分 散企业经营风险，以盈补 亏，平衡收益 复合型人才培养：高素质人 才培养，拥有战略眼光、管 理能力、业务能力；促进跨 行业整合创新 品牌效应：多元的各个子公 司都代表集团形象，单个子 公司的成功为母公司累积社 会信用，同时使得兄弟公司 受益，打造强大品牌影响力 政商关系：增强企业软实 力，借助政治对经济的影 响，获得支持和垄断性资 源，斩获多产业的利润 关键成功要素 内部交易：利用集团多元 化优势和高效率的集团内 部交易，提升集团的复合 竞争力，变形金刚效应
解决问题
• 解决了西方分析式的战略 思维的收敛和 固化，缺乏创新的问题 • 从整体上设计一整套战略，是对现有和 未来市场规律和趋势的宏观把握 • 避免了使公司以符合现有规律而导致的 集团整体僵化，专业化、无活力
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14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？
价值哲学 ◆
常见发展原则： • 用速度冲击规模 • 用资源取代能力 • 用投机活化战略 • 用文化补偿管理 • 用关系简化信任 • 用多元带动发展 • 用狼性拉高效率 • 用赌性改造格局 超级理论构建： • 理论构建七维度 • 理论构建六手法 • 理论构建六步法 集团母子公司要求： • 集团能力四要求 • 母公司能力五要求 • 子公司能力二要求
价值支撑 ◆
横向战略
集团能力建设战略
组织进行再造，子公司无法站在
如此高度，同时也不希望对自身 进行颠覆性的变革，这个战略的 设计和执行就必须拿到集团的高 度，从整体制定战略
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15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？
发展模式： 集团整体长远发展的方向标， 考虑到的战略范围包括母子公 司之间、子子公司之间、母公 司与外部、子公司与外部
政治环境： • 政商结合 • 政府经营不稳 定性 • 政府对经济的 干预
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经济环境： • 行业成熟度低 • 利润率随政策 改变 • 没有一定的产 业规律
自身优势： • 熨平风险，对 冲利润 • 投机与获取更 多的市场机会 • 资源共享，协 同效应