集团战略本质的认识

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17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？
资本运作战略： 资本运作战略是我们进行资产 处置集中，资本运作集中，以 及母公司为子公司进行投行式 服务的一个理论基础
•
资本是企业得以存在的“肉体”基础， 生存所需的 “血液”和“氧气” ，需 “大脑”和“心脏”来调配
• • • •
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2.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？
强调产业结构分析
企业间的合作，创建优 势互补的企业有机体
强调战略是一个 计划分析过程
强调核心能力的构建、维 护与产业环境分析相结合
核心思路： 信息覆盖、 数据论证、 逻辑推理、 专业化分析 型战略思路
• • •
战略关注范围：关注企业内部—关注企业外部—关 注企业内部—关注企业内部与外部。 问题思考逻辑：倾向于把定性问题定量化或模拟定 量化。如三位一体、三权分立等。 战略选择定位：强调资源与能力搭配，数理导向的 刚性话决定了西方立足现在看未来。
专业化公司最成功的原因 • • 社会环境：获取资源机会相 对平等，善于利用者优胜 政治环境：相对稳定自由民 主的政权构筑了市场自由竞 争的保护伞 市场环境：成熟的市场竞争 机制，市场经济的主导地位
市场竞争
西方市场经济，各行业和企业充分竞 争；没有较强专业化的能力难以长久 生存，最终导致垄断的出现 企业要做大做强就要走专业化道路， 获得专业化产业地位，精细化运作才 能达到，否则在成长过程中就会覆灭
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8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？
1. 2. 西方的集团战略 是专业化、分析 型战略 • • • • 专业化导向 依赖数理分析 闭环思维 以现在看未来 3. 4.
适用
适用 适用 适用
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东方单体集团公司 专业化经营的企业 集团 成熟稳定的行业企 业集团 公司再定位以及商 业模式再造 多元化企业集团
数理分析方法
•成功经验：以往的实践 行为验证了分析型战略 的正确性 •
企业并购频繁发生
经济制度成熟：市场 运行机制完善；市场 监管到位
西方的实用主义的哲学环境，使得分析型战略站稳脚跟，并被普遍认可
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4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？
• 算小账的专业化
思维的局限性导 致其不能统筹集 团全局利益 当前利益
解决集团的资本利用效率问题 获取大比例的资本杠杆效应 优化配置集团内外部资源 增强获取金融机构优质服务的砝码
•
子公司无能力在资本运作的五维度把握 整个集团的资本运作，需要更高档的人 才、更准确全面的信息判断、更丰厚的 商誉、更丰沛的经验和风险管理
历史经验
•
民族文化
重视理性逻辑，专业致胜思想盛行
•
行业细分：早期的西方市场 进行了分化和细分，产生后 期一批又一批的专业型企业
历史积累：并购大潮下大而 专企业获得专业垄断地位
•
政治环境
相对稳定民主自由平等透明的政权结 构提供了一个充分市场化的环境
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7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？
代表人： 詹姆斯·F ·穆尔 代表观点： 强调竞争合作、企业 间的联盟，认为竞争 优势是构建在自身优 势与他人竞争优势结 合的基础上，创建优 势互补的企业有机群
代表人： 普拉哈拉德和哈默
代表观点： 挖掘企业内部潜力， 竞争优势取决于价值 资源的配置
代表观点： 设计学派和计划学派 的核心思想是组织对 环境的适应过程，及 由此带来的组织内部 结构的变化过程
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12.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？
子单元层面业务 战略 总部层面战略 集团整体战略
集团整体战略的制定从上到下，都需要 进行多层次的设计；华彩的三层面设计 是从制定到推行再到执行，以集团战略 的提出和落实为纲线进行设计： • • • 总纲层面：集团要超越个体的利益， 需要建立整体想法 指挥层面：系统内外部实际组织和调 度，内部统筹与外部市场竞争的统一 执行层面：集团战略的执行者，落实 集团发展目标
常见发展原则： • 用速度冲击规模 • 用资源取代能力 • 用投机活化战略 • 用文化补偿管理 • 用关系简化信任 • 用多元带动发展 • 用狼性拉高效率 • 用赌性改造格局 超级理论构建： • 理论构建七维度 • 理论构建六手法 • 理论构建六步法 集团母子公司要求： • 集团能力四要求 • 母公司能力五要求 • 子公司能力二要求
• 西方成功的企业
大都是专业化公 司，市场环境促 使企业注重专业 能力 历史经验
• 一个数学民族、
• 西方长久以来奉
逻辑民族使用归 纳法的心理惯性 民族基因 影响西方集团战略思想的 关键要素
行分析型战略， 用当前数据预测 未来趋势 战略分析
西方的集团战略其实质上是各个专业子公司战略的加总，制定路线是由分到总， 而不是由总到分
• 专业、分析型的战略追求局部利
益最大化，在集团中的表现为追 求子公司利益最大化，可能与集 团整体利益相悖
• 分析型战略下产业只有专
业化一种趋向，而集团产 业板块之间发生多种反应
为 什 么
危 害
• 导致集团总体战略由子
公司战略加总，失去变 形金刚效应和协同效应
• 集团用整体战略来引领和指导子
公司运作，内部搞计划经济，这 种长时空思考统筹全局利益的思 维与西方的专业思维相反
• • •
发展模式指引整个集团行动的方向 子公司的全局高度不够，只顾自身利益 而无视集团整体的长期利益 若由各子公司探索路径，则内耗太大
• • •
解决公司的定位和发展方向问题； 为集团未来的发展制定路线图，是集团 未来整体向前发展的指明灯式的纲要； 使集团发展具有可塑性和有序性
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16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？
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1. 2.
不适用 不适用 不适用
•
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•
3.
行业产业不稳定企 业集团 政商结合紧密的行 业企业集团
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9.东方多元化集团成功的关键要素是什么？
熨平风险：多元化经营分 散企业经营风险，以盈补 亏，平衡收益 复合型人才培养：高素质人 才培养，拥有战略眼光、管 理能力、业务能力；促进跨 行业整合创新 品牌效应：多元的各个子公 司都代表集团形象，单个子 公司的成功为母公司累积社 会信用，同时使得兄弟公司 受益，打造强大品牌影响力 政商关系：增强企业软实 力，借助政治对经济的影 响，获得支持和垄断性资 源，斩获多产业的利润 关键成功要素 内部交易：利用集团多元 化优势和高效率的集团内 部交易，提升集团的复合 竞争力，变形金刚效应
价值设计 ◆ 价值组合 ◆
发展模式 资本运作战略 产业组合战略 •
不能在子公司设计的原因
集团整体战略包含的五要素是制 定集团战略的核心五层面，是制 定集团战略的基础和保障，要对 清晰把握集团战略，则对五要素 整体把控、统一掌控才行 • 集团整体战略的制定会引起子公 司一系列的连锁反应，甚至会对
价值结构 ◆
先进-3 各个子单元的 业务战略是作 为集团战略的 操作点，整体 商业模式的组 分而存在的 解决问题-2 • 整体考虑集团的 战略体系设计， 把握时空角度， 进行集团资源的 优化配置 解决问题-3 • 超越子公司个体 利益，引领集团 公司的复合式发 展
解决问题-1 • 集团公司的高度 统筹集团的全局 利益
集团战略与集团管控认识
2014年12月15日
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目录
第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识
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1.西方战略发展的历史是什么？
20世纪60-70年代 20世纪80年代 20世纪90年代早期 20世纪90年代后期 创新和超越竞争理论
核心能力理论
波特竞争战略理论 环境战略理论 代表人： 安德鲁斯 安索夫 代表人： 迈克尔.波特 代表观点： 核心思想是获取竞争 优势，优势来源是产 业的盈利能力和企业 在产业中的竞争地位
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3.为什么西方会走分析型战略的路子？
民族文化根源
• 短期思考：企业家和 学者算小账、注重眼
历史发展因素
•理论背景：安索夫、迈 克尔•波特等都主张采用 •
市场发展因素
市场环境成熟：西方 市场经济发展充分，
前利益的思维模式
• • 定量化思考：定性问 题定量化的倾向 个人主义：崇尚个性 元素和个人英雄主义
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5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？
90年代至今
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战略并购，强强联合 迪斯尼收购美国广播公司(ABC)、波音收购麦道
融资并购，战略驱动型资产重组 亨利· 克莱维斯兼并购雷诺烟草
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1975-1994年
每次并购之后， 市场都会出现相 对稳定的格局， 而并购采用的是 专业化战略 企业家与学者一 致认为专业致胜 崇尚专业化，否 定多元化，突出 专业能力，获得 专业化产业地位
协同效应、资源共享：集 团内部技术、设备、人力、 品牌形象等共享；集团内 业务互补，1+1>2效应
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10.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会 给东方企业带来怎样的危害？
• 分析型战略是为稳定经营下的单
体公司定做的，这种刚性封闭化 的战略不适合东方多元化集团跨 产业多领域的运作
1953-1970年
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混合并购，对股票市场高预期 美孚石油兼并麦考尔，GE兼并犹塔国际
纵向并购，追求协同效应 美国大约12000家企业被并购
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1915-1929年
1898-1903年
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横向并购，追求垄断利润 出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、杜邦
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6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？
政治环境： • 政商结合 • 政府经营不稳 定性 • 政府对经济的 干预
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经济环境： • 行业成熟度低 • 利润率随政策 改变 • 没有一定的产 业规律
自身优势： • 熨平风险，对 冲利润 • 投机与获取更 多ຫໍສະໝຸດ Baidu市场机会 • 资源共享，协 同效应
2
• • •
东方集团不能照搬和模仿西方的分析型、专业化战略，根 据政治经济特点，多元化才是适合东方企业发展之路。 东方市场经济还并不成熟，在政商结合的大商业背景下， 多元化是东方企业用来抗衡产业和政策波动的有力手段。 东方集团多元化、多样化经营，通过投资组合与政府搭建 优秀合作关系在市场上建立有效地壁垒形成强大优势。
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13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解 决东方企业的什么问题？
顶层设计
发 展 模 式
资 本
运 作
产 业 组 合
横 向 战 略
能 力 建 设
为什么
• 从集团 整体 的 高度 设计和驾驭了公司的 整体战略 • 从集团层面整体设计战略，让集团公司 能够宏观的掌握集团的 走向 ；把握宏观 的前瞻性 • 是集团整体战略的有效贯彻执行的保证
解决问题
• 解决了西方分析式的战略 思维的收敛和 固化，缺乏创新的问题 • 从整体上设计一整套战略，是对现有和 未来市场规律和趋势的宏观把握 • 避免了使公司以符合现有规律而导致的 集团整体僵化，专业化、无活力
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14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？
价值哲学 ◆
• 东方市场竞争不充分，若专注于
专业化，会带来潜在的该行业利 润波动，增加企业运营风险
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11.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？
先进-1 构造性集团战 略从集团层面 整体规划，统 筹现有和未来 产业组合之间 的关系
先进-2 总部作为战略 设计和推动者， 宏观调控者， 对组织与功能 进行战略性设 计
战略思考重建 发展原则 发展目标体系
超级理论构建
发展路径选择 对集团提出的要求
重建战略思考重点： • 原始意图 • 对内分析和判断 • 战略思考 • 对外预测与评估 目标体系着手面： • 基于国家战略，区域 产业战略 • 基于战略选择空间 • 远景描述 • 产业地位目标 • 管理目标 • 能力目标 • 财务目标 集团发展路径选择： • 多元与专业 • 内生与并购 • 资本与实业互动
价值支撑 ◆
横向战略
集团能力建设战略
组织进行再造，子公司无法站在
如此高度，同时也不希望对自身 进行颠覆性的变革，这个战略的 设计和执行就必须拿到集团的高 度，从整体制定战略
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15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？
发展模式： 集团整体长远发展的方向标， 考虑到的战略范围包括母子公 司之间、子子公司之间、母公 司与外部、子公司与外部