龙湖集团区域集团公司运营会议指引

龙湖集团区域公司运营会议指引一、PMO预案决策会

二、PMO项目启动会

三、PMO阶段成果审查会

四、PMO项目关键决策会

五、PMO月度运营会

六、PMO年度/半年度运营总结会

七、项目周例会

PMO：(Project Management Office)区域公司项目运营决策机构。

PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人

PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。

PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。

PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成

以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。

PMO会议指引

1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会

2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力

3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加

●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通

●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量

●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；

●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出

●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键

●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的

4、每次PMO会议必须作出决定；

5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员

6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问

7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高

8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高

9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开