龙湖集团区域集团公司运营会议指引
龙湖地产项目运营会分类指引
龙湖地产项目运营会分类指引
PMO各级委员定义：
1、PMO常任委员：
总经理XX；常务副总兼研发副总XX（总经理授权的PMO运营会主持人）；营销副总XX；发展部经理XX；工程副总XX；造价采购部经理XX；财务总监XX；
2、专家委员：
①、人力资源行政部经理XX；物业公司副总经理XX、商运公司总经理XX；兴××××总经理XX；
②、研发部设计总监XX；营销部策划总监XX；造价采购部总经济师XX；发展部副经理XX；计划财务部会计中心经理XX；商运公司招商总监XX；
3、前期投资决策小组：
总经理XX；研发副总XX；营销副总XX；发展部经理XX；财务总监XX；商运公司总经理XX。
龙湖地产区域公司运营会议指引
集团投委会
上报负责人
发展部负责人
二、PMO 项目启动会
会议内容
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次
（也是最重要的）决策；
议题准备
1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团
层面）
上报成果
《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）
上报对象
进入集团项目阶段性成果审批流程
上报负责人
经区域公司总经理批准
会议成果
1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；
2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
发展部负责人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
否
增加送达所需审批
不得增加送达
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
处理（集团层面）
上报成果
《土地投资分析阶段成果》
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
PMO召集人
三、PMO 阶段成果审查会
会议内容
PMO阶段成果审查会
会议目的
对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报
谯闻东老师《龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解》
龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。
如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
龙湖地产集团计划运营龙湖商业地产全流程计划时间管控表
龙湖地产集团计划运营龙湖商业地产全流程计划时间管控表序号计划级别工作项WBS结构一、土地获取JT-01集团取得国土证WBS结构二、项目启动JT-02集团组建项目团队DQ-01地区确定建筑方案、精装方案设计单位DQ-02地区确定施工图设计单位JT-03集团商业研策定位会成果审批通过JT-04集团完成商业总图及概念平面DQ-03地区确定各市政专项方案JT-05集团启动会成果审批通过DQ-04地区提交目标成本（启动版）DQ-05地区编制物业前介计划及交底WBS结构三、设计及报建JT-06集团方案设计成果政府相关部门审核通过DQ-06地区提交目标成本（基准版）DQ-07地区完成初步勘查DQ-08地区完成基坑支护方案设计及论证DQ-09地区取得建设用地规划许可证JT-07集团完成业态落位及铺面划分（初设版）DQ-10地区完成初步设计JT-08集团取得消防审查报告JT-09集团初步设计成果政府相关部门审核通过DQ-11地区电梯及扶梯参数确定JT-10集团完成业态落位及铺面划分（施工图版）JT-11集团取得建设工程规划许可证DQ-12地区完成施工图设计（施工正式版）DQ-13地区施工图预算审批完成JT-12集团完成幕墙招标图设计DQ-14地区完成景观方案设计DQ-15地区完成精装修方案设计JT-13集团完成室外灯光方案设计DQ-16地区完成室内灯光方案设计DQ-17地区完成导视方案设计DQ-18地区完成弱电方案设计DQ-19地区完成室内综合管网设计JT-14集团完成采光顶方案设计DQ-20地区完成车库划线设计WBS结构四、施工准备及施工DQ-21地区提交招标采购计划JT-15集团总承包单位定标JT-16集团取得施工许可证JT-17集团基坑支护及土方工程开工DQ-22地区完成土方及妆基施工JT-18集团主体结构施工至正负零JT-19集团超市、影院、冰场主力店合同签约完成JT-20集团招商启动会DQ-23地区幕墙施工单位定标DQ-24地区土建总包向机电施工单位移交场地JT-21集团主题结构封顶DQ-25地区完成屋面防水施工DQ-26地区完成采光顶封闭施工JT-22集团完成商业公区精装修样板段施工DQ-27地区完成扶梯安装DQ-28地区完成货梯安装JT-23集团已签约主、次力店交房条件交底及确认DQ-29地区已签约餐饮商铺交房条件交底及确认JT-24集团完成外装施工DQ-30地区完成夜景照明施工JT-25集团全部招商达到30%DQ-31地区完成消防系统施工DQ-32地区完成生化池、隔油池安装DQ-33地区完成机电综合测试JT-26集团全部招商达到60%WBS结构五、市政及配套DQ-34地区正式通水JT-27集团正式通电JT-28集团具备供热条件JT-29集团正式通气到厨房末端DQ-35地区道路面层施工完成WBS结构六、公共区域精装修工程DQ-36地区土建总包向公区精装单位移交场地DQ-37地区公共部位精装修施工完成DQ-38地区商管、物业用房移交WBS结构七、验收及移交JT-30集团消防验收JT-31集团向主力店移交精装场地JT-32集团开业启动会JT-33集团规划验收JT-34集团竣工验收及备案DQ-39地区主力店精装修施工完成DQ-40地区商铺精装修施工完成DQ-41地区室外景观施工完成WBS结构八、开业JT-35集团开业仪式JT-36集团项目后评估前置任务交付物建设工程规化许可证取得前30天证件扫描件开业前44个月OA公告页面截屏开业前44个月合同审批OA链接组建项目团队后1个月合同审批OA链接开业前42个月商业研策定位会成果商业研策定位会审批通过后1个月商业总图及概念平面图会审纪要商业研策定位会审批通过后1.5个月市政专项方案会审纪要商业研策定位会审批通过后3个月商业启动会成果启动会审批通过后5个工作日目标成本（启动版）审批页面截屏启动会审批通过后20日物业前介计划启动会审批通过后1个月方案审核意见报告扫描件方案设计成果审核通过后30个工作日目标成本（基准版）审批页面截屏初步勘查报告封面扫描件基坑支护图纸会审纪要证件扫描件方案设计成果审核通过后1个月业态落位及铺面划分图（初设版）方案设计成果审核通过后2个月初步设计图纸会审纪要初步设计完成后1个月消防审查报告扫描件方案设计成果政府审核通过后3个月初步设计审核意见报告扫描件初步设计成果审核通过后2个月电梯及扶梯参数表初步设计成果审核通过后1个月业态落位及铺面划分图（施工图版）证件扫描件初步设计成果审核通过后5个月施工图会审纪要施工正式版施工图完成后60日目标成本（施工图预算调整版）审批页面截屏初步设计成果审核通过后6个月幕墙招标图纸会审纪要方案设计成果审核通过后2个月景观方案会审纪要方案设计成果审核通过后2个月精装修方案会审纪要幕墙招标图设计完成前3个月室外灯光方案会审纪要精装修方案设计完成后3个月室内灯光方案会审纪要与精装修方案设计同步完成导视方案会审纪要初步设计成果审批通过后2个月弱电方案会审纪要与施工图设计同步完成管网综合图纸会审纪要与精装修方案设计同步完成采光顶方案会审纪要开业前6个月车库划线图纸会审纪要初步设计成果审核通过后2个月招标采购计划表开业前34个月定标报告链接证件扫描档开业前33个月现场形象速度照片开工后6个月现场形象速度照片开工后12个月现场形象速度照片开业前21个月主力店签约合同审批页面截屏开业前21个月招商启动会成果审批链接开业前20个月定标报告链接开工后15个月移交文件扫描档主体结构施工至正负零后5个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场点评纪要主体结构封顶后5个月现场形象进度照片开业前12个月现场形象进度照片开业前12个月会议纪要开业前9个月会议纪要主体结构封顶后8个月现场形象进度照片完成外装施工后2个月现场形象进度照片开业前8个月商业CRM系统截屏开业前7个月现场形象进度照片开业前6个月现场形象进度照片开业前6个月开业前4个月商业CRM系统截屏开业前8个月开业前8个月开业前8个月开业前1个月开业前2周现场形象进度照片主体结构封顶后3个月移交文件扫描件开业前6个月现场形象进度照片开业前4个月移交文件扫描件开业前6个月证件扫描件开业前6个月移交文件扫描件开业前4个月开业启动会成果审批链接开业前3个月证件扫描件开业前2个月证件扫描件开业前1个月现场形象进度照片现场形象进度照片现场形象进度照片项目基准点开业后3个月项目后评估成果责任岗位责任部门项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目负责人运营部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目负责人运营部项目成本经理造价采购部项目物业经理物业公司项目投资发展经理投资发展部项目成本经理造价采购部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目投资发展经理投资发展部项目招商经理商运部项目研发经理研发部项目投资发展经理投资发展部项目投资发展经理投资发展部项目研发经理研发部项目招商经理商运部项目投资发展经理投资发展部项目研发经理研发部项目成本经理造价采购部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目成本经理造价采购部项目成本经理造价采购部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目招商经理商运部项目成本经理造价采购部项目负责人运营部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目精装经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目商运技术负责商运部项目商运技术负责商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目负责人运营部项目精装经理工程部项目工程经理工程部项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部商业运营经理商运部项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部商业运营经理商运部商业运营经理商运部项目景观经理工程部项目负责人运营部项目负责人运营部。
龙湖集团运营管理制度
龙湖集团运营管理制度1. 引言龙湖集团是一家以房地产开发为主营业务，涵盖物业管理、商业运营、酒店经营等多个领域的大型企业集团。
为了规范和优化公司的运营管理工作，提高工作效率和业务质量，特制定本《龙湖集团运营管理制度》（以下简称“制度”）。
2. 目的和适用范围2.1 目的本制度的目的是确保龙湖集团在运营管理方面能够达到高效、规范和整体协调的水平，保证公司业务的顺利运行，提高竞争力和绩效。
2.2 适用范围本制度适用于龙湖集团内所有运营管理相关的部门和人员，包括但不限于物业管理、商业运营、酒店经营等部门。
3. 运营管理流程3.1 各部门协作与配合为确保运营管理工作的协调和高效性，各部门应加强沟通与合作。
不同部门之间应建立联络渠道，及时交流信息，协调解决问题。
3.2 任务分工与责任运营管理工作需要进行任务分工和责任明确，各部门应明确职责和工作目标。
领导层应根据工作需要合理分配任务，并确保责任的落实。
3.3 运营数据分析为了提高运营管理水平，应进行运营数据的分析和评估。
各部门应定期统计和汇总运营数据，进行数据分析，找出问题和改进的空间。
3.4 运营管理绩效评估为衡量运营管理工作的绩效，需要进行绩效评估。
通过对关键指标的评估和对比，评估运营管理的效果，并针对问题进行改进和调整。
4. 运营管理制度及流程的建立4.1 运营管理制度的制定为了规范运营管理工作，各部门需要建立相应的运营管理制度。
制度应包括工作流程、工作规范、责任分工等内容，确保工作的有序进行。
4.2 运营管理流程的建立龙湖集团应建立规范的运营管理流程，包括但不限于以下内容：•运营需求提出与分析：根据业务需求，进行运营需求的提出和分析，明确目标和要求。
•运营计划制定：根据需求，制定详细的运营计划，包括工作目标、任务分工等内容。
•运营执行与监控：按照计划进行运营工作的执行，并进行实时监控和反馈。
•运营绩效评估与改进：对运营工作进行绩效评估，并根据评估结果进行改进和调整。
龙湖运营体系及开发流程培训
计财 部 发展 部 营销 部 研发 部 造价采 购部 工程 部 商运公 司 物业 公司 人力资 源部 说 明
1. 2.
3
地产开发流程（1）
4
地产开发流程（2）
5
地产开发流程（3）
6
龙湖运营体系
7
运营架构
8
PMO及其相关概念定义
[PMO定义]： Project Management Office
4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；
5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等 来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引 及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排 ；
6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目 必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；
z 景观方案设计任务书模板 z 景观方案设计任务书实例
35
2.8 8 精装房定位、限价及实施方案 z 精装房定位 z 精装房限价 z 精装房未来实施方案
36
OA界面--提交、查询
37
A.投资决策 A B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 成本管 F 资金预算 F. G 知识管理 G.
项目协调
13
A.投资决策及收益跟踪 A B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 成本管 F 资金预算 F. G 知识管理 G.
14
投资决策
15
收益跟踪
16
一个小例子 个小例子
几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本 期的盈利指标水平比刚开发完成的前 期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状 期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状 况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异 常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面 积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久 拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划 要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接 成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来 的间接受益。 当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大 约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报 率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后 般交由物 管理公司处理，开 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开 发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的 车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购 车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前， 对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。 作者：宋海艳 资深地产职业经理人
龙湖集团运营体系及项目进度管理系
汇总并初 审
月度运营 会讨论和
审核
运营简报 和未完成 情况通报
是否影响集
否 团关键节点
是
讨论批准
转入集团 关键节点 调整流程
项目二级 计划
每月检 查并上
报
与项目职能负责 人达成一致
否
是
项目周例 会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集 团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责 人达成一致
是
直接调整计 划
否
讨论批准
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
交流与探讨
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
注：详见附件6、附件7
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03 07.04
内容 起草
意见 征求
集团 管委 会讨 论并 通过
会议 管理 信息 平台 建立
宣讲 试
和培 运
训
行
正 式 运 行
调研、意见收集和调整
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.5.知识管理体系
龙湖集团运营体系 与项目进度管理系统
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
重庆龙湖 明源软件
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、 运作责任人和工作内容、输入和输出；
明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
调研、修正
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
龙湖地产重庆公司PMO会议分类及详细要求
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
精装施工前、机电系统样板点评
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
意向地块分析会
发展部
部门负责人
√
项目立项会
发展部
部门负责人
√
√
项目概念及方案汇报（研发版块）
研发部
职能负责人 --
√
√
项目概念及方案汇报（景观版块） 项目概念及方案汇报（售楼处或装修版 块） 项目复盘及客户研究汇报
√
√
√
√
√
√
项目关键指标及运营计划重大变更
运营部
项目负责人 --
√
√
公司项目未使用过的对项目影响重大的 新技术、新工艺、新材料、新设备专题 项目运营重难点：对项目运营、成本、 效果影响较大的重难点（如推进困难的 拆迁专案、控规调整等）
职能部门 职能部门
职能负责人 -职能负责人 --
√
√
√
√
案例分享（年度） 客户忠诚度专题会（季度/半年/年度汇 报）
景观部 装饰装修部
营销部
职能负责人 -职能负责人 -客研负责人 --
√
√
√
√
√
√
市场及客户专题研究汇报会
营销部
客研负责人 --
√
√
招标启动会 项目/职能 议标（总包、涂料、幕墙、景观、精
专题 装初）评及定标会
造价采购部 造价采购部 造价采购部
招标经办人 招标经办人 招标经办人
龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014
公司运营例会制度内容范本
公司运营例会制度内容范本一、目的为确保公司运营管理的有序进行，提高公司各部门之间的沟通与协作，及时解决运营过程中出现的问题，提高公司整体运营效率，特制定本例会制度。
二、会议组织1. 会议主持人：由公司总经理担任，负责会议的主持和调控。
2. 会议组织部门：由行政部负责会议的组织和协调工作。
3. 会议参加人：公司全体员工，如有特殊情况不能参加，需提前向行政部请假。
三、会议时间1. 会议周期：每周一下午3点。
2. 如有特殊情况需要延期、停开或增加会议，由行政部提前通知。
四、会议地点会议室。
五、会议议程1. 各部门工作汇报：各部门负责人对上周工作完成情况进行汇报，并对本周工作计划进行说明。
2. 运营数据通报：财务部对上周公司运营数据进行通报，包括营收、成本、利润等关键指标。
3. 问题及解决方案：各部门对工作中遇到的问题进行阐述，并提出解决方案。
4. 工作计划及任务分配：总经理对本周公司工作重点进行部署，并将任务分配给各部门。
5. 员工建议及意见：全体员工可就公司运营管理提出建议和意见，共同改进公司运营状况。
六、会议记录1. 会议记录人：由行政部指定人员担任，负责记录会议内容。
2. 会议记录应及时整理，分发给各部门，以便于跟踪会议决策的执行情况。
七、决策执行1. 会议决策：会议中讨论并通过的决策，由行政部负责整理并下发给各部门。
2. 执行跟踪：各部门应对会议决策的执行情况进行跟踪，并及时向总经理汇报执行进度。
八、会议纪律1. 会议期间，所有人员应保持手机静音，以免影响会议进程。
2. 会议期间，严禁私下交谈，确保会议的顺利进行。
3. 会议迟到、早退者，需向总经理请假，并在会议结束后留下来进行说明。
九、总结与改进1. 会议结束后，由行政部对会议进行总结，并对会议效果进行评估。
2. 根据会议总结，不断改进会议内容和形式，提高会议效率。
通过以上规定，我们期望打造一个高效、有序的公司运营例会，促进公司各部门之间的沟通与合作，共同推动公司持续发展。
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/20
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
分级计划管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
【昆明】《龙湖运营管控的“4大核心”与工程管理的“3大关键”》研讨会(12月27-28日)
授课风格：
实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业干部的实战性
针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性
互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与
满意度高：超过1500学时的培训经验、内训学员满意度超过95%
二、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点
1.工程管理架构特点
2.工程部的输入与输出
3.总部对地区公司工程管理的考核体系设计
三、龙湖地产工程管理模式
1.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系
2.项目运营管理提高项目工程管理的成果、效率、质 量、风险控制能力
【费用说明】
【主办单位】中房商学院
【时间地点】2014年12月27-28日 昆明(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)
【培训费用】人民币3680元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
【昆明】《龙湖运营管控的“4大核心”与工程管理的“3大关键”》研讨会(12月27-28日)
【课程背景】
“龙湖是一个可怕的企业。龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展十多年，始终保持着领先品牌的地位，与其精益求精的态度是分不开的。购房人和业界朋友不妨去看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。”--万科集团董事长 王石
19.工程、营销、物业客户报事处理工作界面
三、龙湖工程管理成本控制
1.项目目标成本的制定对工程部的要求
2.工程部如何在实施中保证项目目标成 本的实现
3.工程部同造采部的博弈：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法
龙湖集团运营体系组织架构-2022年学习资料
运营架构-生-集团总经理-集团战路，营品-需团以力施源行政部-使团材务部-使团公共事务疆-业团投洁拓展部团运巷中心-区城总经理-地区FWD-投固-研发-工程-造的-著销-计财-人资-商运-物业-发展-设计-管理 项目-负责-成M0定义]：Project Management-Office->即：地区 司项目运营决策机构」-[PM0最高负责人（主持人）]：地区公司总经理->以下情况，由PMO最高负责人作最后 决定：-≥当PM0成员之间不能达成共识->不能实现相互承诺->资源不能完成相互支持和配置时-[PM0召集人 ：由地区公司总经理任命->负责审核PM0会议议题->负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理-[PM 成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
龙湖运营体系-特-生-投资决策-子革-降低投资-及收益跟-投资论证及收益跟嚼-风生-踪体系-质门软益-拉制 阶段性成-2-3-降低项目-果管理体-适管风险-提升预目-远鞋质量-集-运营决策-部青明璃-提高决策-￥单-实现-设定-集团关健节点计划管理-进度计划-团运营体系-公可一三级计划针划管现-提高项目-达钟蚊单-基 -个人计划管理-指标-成本管理-成本拉制-目标成本、动态成本的跟踪和控制-成本散感-分新-头对保正-防花风 险-资金预算-预算制定、滚动资金计划控制-提高货金-运用鼓单-知识管理-知识管理体系-知识积累-及共享
重庆龙湖PMO会议管理指引
重庆龙湖运营会议管理指引（2016版）根据集团发布的《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》，制定重庆龙湖运营会议管理指引，更细化的明确PMO会议类别及操作指引。
一、目的1、满足《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》管理要求；2、细化PMO专题会议类型、会议内容及输出成果要求，提高会议决策效率和水平。
二、适用范围适用于重庆龙湖运营会议管理。
三、会议管理分类分级1、运营会议主要类别和级别划分分级会议类别集团级项目启动会公司级年度战略目标分解、半/年度预算会、月度经济分析会、PMO周例会、运营专题会项目级项目运营例会、项目停止点检查会、样板点评会、项目专题会职能级职能例会、职能专题会、总结/案例分享会2流，包含但不限于以下类别：项目阶段会议议题关联部门项目拿地到项目开工前阶段意向地块分析会发展部项目立项会发展部项目实施阶段项目概念及方案汇报（研发版块）研发部项目概念及方案汇报（景观版块）装饰装修部项目概念及方案汇报（售楼处或装修版块）景观部项目复盘及客户研究汇报营销部市场及客户专题研究汇报会营销部招标启动会造价部议标（总包、涂料、幕墙、景观、精装）造价部启动会/项目关键指标及运营计划重大变更运营部公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备专题汇报工程部/造价部项目运营重难点：对项目运营、成本、效果影响较大的重难点（如推进困难的拆迁专案、控规调整等） 工程部/造价部项目总结组团后评估运营部 案例分享（年度）工程部 客户忠诚度专题会（分季度汇报，公司整体）运营部 四、 会议管理要求会议召集、准备、参会人员、决策机制、成果输出及纪律要求参考《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》，重庆地区公司作如下补充：1、 项目/职能申请PMO 会议，统一报送到运营专员处，每周一安排当周所有PMO 会议；2、 项目运营例会不得少于2周/次的召开频率；3、 重庆公司PMO 会议的分类及详细要求详附件1，特别强调：1） 需PMO 会议决策的议题，提前做好项目和职能信息交圈，并有多方案比较及决策建议； 2） 已明确要求参会的职能负责人必须到位，不得缺席。
龙湖的项目启动会指引
项目景观方案
指引
7、依据业主的偏好和过往物管反馈： ，建议 。 8、在景观中尽量不设置雕塑（通常价格较贵） 9、“综合管网图、和景观施工图”均作为地区公司的一级计划节
点。
实际案例：
项目目标成本（启动）
பைடு நூலகம் 原则 按通常标准计算，分配重点，前紧后松。
目标成本测算模板
项目一二级计划（启动）
指引
1、按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。 2、项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。
而必须是由项目负责人牵头组织。 3、项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应
体验区选址、定位及开放
指引
1、对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 2、体验区的选址需考虑： 3、若使用临时售楼处 4、会所和售楼处可合二为一。 5、会所功能设计 6、新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位。
实际案例：
项目建造标准（启动）
项目建造标准模板
实际案例（
项目）
项目景观方案
6、将许多无法列入产品标准和配置标准的敏感点做法、诀窍、过 往经验列入项目计划说明备注项栏。
模板
以终为始 --------会议成果
《项目定位》 《项目建造标准》 《体验区选址、定位及开放计划》 《项目一二级计划》 《项目目标成本（启动）》 《投资分析模型（启动）》
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
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集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
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龙湖集团区域公司运营会议指引一、PMO预案决策会
二、PMO项目启动会
三、PMO阶段成果审查会
四、PMO项目关键决策会
五、PMO月度运营会
六、PMO年度/半年度运营总结会
七、项目周例会
PMO：(Project Management Office)区域公司项目运营决策机构。
PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人
PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。
当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。
PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成
以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。
PMO会议指引
1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会
2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加
●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通
●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量
●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；
●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。
而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出
●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。
另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键
●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员
6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高
9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开。