合益HayGroup组织气氛建设
王家荣-Hay Group中国区负责人陈玮：关于领导风格与组织气氛
陈玮先生讲座陈玮：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。
刚才杨教授已经讲了我的经历。
我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。
我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。
等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。
做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。
在开始讲之前，我想做一个简单的广告。
我们Hay Group集团今年正好是60周年。
我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。
这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。
刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。
那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。
组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。
也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。
组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。
合益集团_打造一支高效团队
谓高效能团队，不仅团队成员边界清晰、互相依赖、构成稳定，而且团队能达到或超越组织的期望，成员同心协力，关系融洽，团队凝聚力更强，集体能力共同得到提高，同时努力为团队成员的成长提供许多有利的条件，为其学习与发展提供积极作用，随着团队的强大、创造力的提高和适应力的增强，团队成员更加满意，个人能力也得到提升。
简而言之，高效能团队就是通过团队成员的成长和团队能力的持续提高，不断实现组织高绩效。
张谷雄 | 文张谷雄：合益集团(HayGroup) 大中华区资深顾问所五步打造一支高效能团队高效能团队的四重境界第一重境界：能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用；第二重境界：能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现；第三重境界：能够全面提高绩效，并在有限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效的最大化；第四层境界：也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。
根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机69五步打造一支高效能团队构对来自全球500强企业中120多个企业的管理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而42%为普通团队，低效能团队占到37%。
要想打造一支高效能团队，须做到“五胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成长、持续激发团队能量。
上下同欲者胜上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心的团队目标达成共识。
建立高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。
根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。
高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。
激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。
团队目标主要是由组织要求、团队理想的未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。
合益HayGroupHay集团中国总经理陈玮先生演讲实录
Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，着名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。
主持人：欢迎大家回到论坛现场，下一位演讲嘉宾是Hay集团中国总经理陈玮先生，陈玮先生在企业咨询、领导力培训和研究方面都有很深的造诣。
同时他也是耐克公司和可口可乐在中国第一代的营销人员，所以他既有很多管理经验也有很多实战经历，所以他的讲话一定能给大家带来很多的启示，下面我们以掌声欢迎。
陈玮：谢谢主持人的介绍，大家早上好。
非常高兴和大家见面和大家一起讨论怎么样发展领导力的问题。
很高兴我今天也见到我的很多客户也看到很多老朋友，我相信也会认识很多朋友。
今天我要讲的是塑造杰出的领导，在开始之前请允许我做十秒钟的广告，我想简单介绍一下Hay集团，Hay集团是全球性的管理顾问公司，成立于1943年，差不多有61年的时间了。
在过去的61年的时间里，我们为全球大概近万家的用户提供服务，主要是在人的方面，系统跟人力资源跟领导和系统流程这方面提供很多服务。
我们是一家非常有研究能力的公司，所以常常看到我们有一些着作跟我们提出的一些新的概念，这些都是一些新的研究成果，我希望今天有机会跟大家分享一下我们在国际包括在中国做的一些研究结果。
过去的11年时间里我一直从事顾问工作，也为很多大型国有企业、跨国企业以及民营企业提供过服务，这是我过去的背景，我过去也在其他机构包括在可口可乐和耐克公司工作过。
我今天想讲是塑造杰出的领导人。
首先提出为什么塑造杰出的领导人？第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人？我前一段去了欧洲的荷兰，不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少？1600万人口，但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国，尽管我们对荷兰的了解不一定太多，我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦，还有它的银行业也非常的发达，非常大的金融行业、服务业和贸易中心。
合益(hay)构建积极的组织气氛方法
6 0 1 2
激发型 高 绩 效 中立型
中立型
1
3 4 5 6 0 1 2
中立型
2
3 4 5 6 0 1 2
消
极
型
3
3 4 5 6
理解组织气氛测评图相关含义
100 90 80 70
n
现实状况与理想状况
理想状况反映了员工的需求 ä 现实状况反映了组织满足员工需求的 能力 ä 需求的满足程度刻画了员工受激励的 程度，基本决定了组织氛围的类型
• 员工视工作如休息、娱乐一般自然。
Y理论
• 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 • 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 • 工作的动力来源于社会、尊重、自我实现等需要。
激发性
中立性
消极性
组织气氛类型评估标准表
维度数：灵活性、责任性、奖励性
在明确性、进取性或凝 聚性三个上维度没有差 异 －－在灵活性、责任性 或奖励性三个维度上最 多存在一个差 异。 －－现实中组织气氛维 度值低于百分之35的不 能超过3个。
0
0 1 2
1
2
3
高效型
激 发 型
0
3 4 5
维度数：明确性、进取性、凝聚性
社会型权力动机的管理者
• 具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得 到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追求权力的动机，(具有利他性的权力动 机是一种影响力)。 • 思想上更多地装着组织机构的建设 • 工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部下想出办法克服困难，以看到 部下的工作成就感到满足 • 部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心 • 强调规则与纪律及工作流程 • 是非分明、奖惩公正 • 员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信心，有强烈的团队精神
合益HayGroup海氏职位分析法介绍实践与评价
举例分析：打字员 VS 网络工程师
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
一般方法存在的缺陷
n 在职务数量太多时难以一一比较 n 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 n 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 n 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
n 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
海氏分析法的思想
n 它是职务评分法的一种 n 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
职位排序评分表
编号
职务名称
解决问题的能力评分表
合益HayGroup组织气氛建设
23％
78％ 54％
高效绩 激发性 中立性 消极性
教练层 0
26％
10
20
29％
30
40
21％
24％
50
60
70
80
90
100
组织气氛建设
Creating A Healthier Organizational Climate
组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉;是工作场所的 氛围 • 它是一个复杂的综合体;包括影响个人和群体 行为模式的规范 价值观 期望 政策 流程等 • 简言之;就是人们对在那儿做事的感觉
组织气氛是员工努力程度的 主要决定因素
标标 准准 性性
员工对管理层确定高标准和挑 战性目标并推动员工改进绩效的方 式的领悟程度。
标准性
standards
绩效改进
鼓励员工改进绩效的程度
追求优秀
员工关于管理者在设定高标准和 挑战性目标方面的感觉
责责 任任 性性
工作单位或组织里的员工感觉 自由决定怎样干好本职工作的程度， 以及鼓励冒一定风险的程度
百分比刻度
教练层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
责任性
进取性 理想状况
奖励性 现实状况
指出组织气氛差异
明确性
凝聚性
平均组织气氛子维度
百分比刻度
教练层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
官僚最小化
新 创
自主性
冒险性
进取性
求卓越 追
效导性 绩
灵灵 活活 性性
员工感觉减少不必要的程序、政 策和手续的程度，以及被鼓励发展新 思想和方法的程度。
合益、美世等top咨询公司人力资源模型资料
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
管 理 制 度 和 人力资源架构
某公司的人才管理模式
某公司的人才管理模式 人力资源管理服务与企业的战略并参与企业运作的各个层面
人力资源运作流程 • 员工服务 • 工时管理 • 工资发放 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
人力资源战略 根据企业战略定义人力资源战略 设计平衡计分卡
重置
奖励
以岗定级，体现差异
以级定薪，拉开差距
以绩定奖，突出贡献
职位体系
职位说明
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬政策
人才能力发展
绩效管理体系
能力管理体系
美世人力资源管理模型
深圳益华时代人力资源管理模型
益华时代董事长彭剑峰、总裁张建国（原华为HR副总裁）
北京和君创业人力资源价值链管理模型
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
企业文化
企
业
整
体
业
绩
培训与职业发展
薪酬管理
绩效管理
继任规划
职等架构
招聘规划
知识分享，参与与沟通
Hay集团简介
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独特的工作风格
所提供的不仅仅是咨询。合益的顾问亲自执行，为企业提供达成长期的、可持续的成效所需要的工具和管理方案。
在行动和思考上都是独立的——合益鼓励全球2000多位专业人员利用他们对当地的深刻理解和创造性来找到最适合你的需求的可能的解决方案。
薪酬信息服务：你是怎样回报你的员工的？这些决策又是怎样做出的？我们的标杆系统可以帮助你认识员工的真正价值。（基于我们的全球网站Hay（合益）集团PayNet数据库。）
雇员和客户调查:员工如何看待组织和他们的工作？他们工作得快乐吗？投入吗？不甚满意吗？已经准备离职了吗？这些都可以在Hay（合益）集团Insight数据库中找到答案：我们在该领域内是领导者之一。
Hay（合益）集团坚信，我们的客户值得我们用全球性资源和在地区市场上的丰富经验来为他们服务。由于我们的独立性，所有这些服务都会以客观的态度提供。
我们的顾问主要来自于当地，因此他们对于本地市场有着敏锐的洞察力以及深刻的理解。同时，我们对他们进行集中培训，让他们与国际性的团队一起工作，为他们提供一个全球性的视角。我们深信，团队式合作一定会为客户提供最高效的服务。
Hay集团为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。
作为一家全球性的管理咨询公司，Hay（合益）集团致力于帮助组织的领导者将战略转化成现实。我们致力于培养优秀人才，帮助他们更加高效地工作，并激励他们实现最佳业绩。
海氏(HayGroup)三要素评估法
海氏（HayGroup）三要素评估法海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:?“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
?“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
? “下山”型。
此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100,。
关于Hay(合益)集团
今日的我们
研究问题 我们今天在服务的 7,000 多个客户遍布全球， 包括私营机构，公共组织以及非营利性组织等。我们 在以下领域为他们提供服务： ■ 应对全球化带来的挑战 ■ 实现成功的整合兼并 ■ 公共事业改革 ■ 解决领导力危机 ■ 打赢人才战 ■ 有效进行团队合作 ■ 提高组织绩效 ■ 激励员工 ■ 依据绩效结果进行奖励 丰富的行业经验 我们与所有行业中的组织都有过合作。我们了 解各个行业所面对的一些共性问题，同时也了解各行 业独特的文化及历史。 我们不仅提供广泛的行业知识，同时我们也针 对全球同一行业内不同客户所面临的特殊问题，提供 富有真知灼见的解决方案 ( 根据不同情况提供不同建 议 )，并能够根据该行业在不同地区的发展情况，提 出相应的解决方案。总之，我们为客户提供的是一种 更为丰富、也更为稳健的咨询服务。 我们的顾问以及全球客户来自不同的行业。这 样，任何客户都可以在世界的任何角落享用我们遍布 全球的顾问网络。不论是一个成熟行业还是新兴行 业，Hay( 合益 ) 集团都拥有专业知识和顾问团队来 为您提供帮助： ■ 化工业 ■ 快速消费品业 ■ 教育业 ■ 金融业 ■ 医疗保健业 ■ 制造业 ■ 传媒业 ■ 石油＆天然气业 ■ 制药业 ■ 公共产业 ■ 零售业 ■ 高科技业 ■ 通讯业 ■ 公用事业
我们怎样为您服务
Hay( 合益 ) 集团开发出一系列的服务组合以帮助组织获得成功。我们不相信某一特定 领域的专长就是所谓的“灵丹妙药”，我们与客户共同设计符合他们特定情况的方案。这可 能涉及多个领域的服务，具体要看我们是否确实感受到有这个需要，我们的客户是否真的 需要这样的服务来实现他们的战略。我们提供广泛的专业顾问服务。涵盖了现今企业可能 碰到的所有关于人才和组织的关键问题。
我们的客户包括
Hay_group海氏三要素评估法
Hay_group海氏三要素评估法Hay_group海氏三要素评估法是一种用于评估员工绩效的方法。
该方法基于海氏三要素模型，即能力、动机和机会。
通过评估员工在这三个方面的表现，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力。
在使用Hay_group海氏三要素评估法时，首先需要明确评估的目的和范围。
可以根据具体的岗位要求和组织的需求来确定评估的内容和指标。
接下来，需要采集相关的数据和信息，包括员工的工作表现、能力和动机的情况，以及员工所面临的机会和环境因素。
评估员工的能力可以通过多种方式进行，例如通过观察员工的工作表现、进行工作样本分析或者使用能力测试工具。
在评估员工的动机时，可以通过个人面谈、问卷调查或者参考员工的自我评估来了解员工的动机水平和动机来源。
评估员工的机会和环境因素时，可以考虑员工所处的工作环境、组织文化和支持系统等因素。
在评估完成后，需要对采集到的数据进行分析和解读。
可以使用统计方法和比较分析来确定员工在能力、动机和机会方面的得分和绩效水平。
根据评估结果，可以制定相应的发展计划和培训方案，以提升员工的绩效和潜力。
Hay_group海氏三要素评估法的优点在于它综合考虑了员工的能力、动机和机会，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力。
它能够匡助组织识别出绩效较高的员工，并为他们提供相应的发展机会和奖励措施。
同时，它也可以匡助组织发现绩效较低的员工，并采取相应的改进措施。
然而，Hay_group海氏三要素评估法也存在一些局限性。
首先，评估结果可能受到主观因素的影响，例如评估者的偏见或者个人喜好。
此外，该方法也可能忽略了其他重要的因素，例如员工的个性特点和团队合作能力。
因此，在使用该评估方法时，需要结合其他评估工具和方法，以获得更全面和准确的评估结果。
总之，Hay_group海氏三要素评估法是一种综合考虑员工能力、动机和机会的评估方法。
通过评估员工在这三个方面的表现，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力，并为其提供相应的发展机会和奖励措施。
HAY(合益)关于素质及其应用介绍
什么是素质Байду номын сангаас型
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一 系列不同素质的组合。 素质模型一定是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司， 因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不 可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也会发生 变化。 素质模型的形式非常简单易懂，通常由 4-6 个素质组成，并且是与工作绩效 最相关的那些素质。可以看到，通过这样的素质模型，可以帮助管理者判断并发 现员工绩效好坏差异的关键驱动因素， 从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。 从企业管理实践的角度来看，既然素质是解释员工绩效好坏的核心原因，那 么对企业而言， 对每个素质进行分级界定，就可以正确地反映企业对从事不同工 作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异；对于个体而言，素 质分级也能够为员工选择合适的工作提供依据与参考，避免出现“高能低就”的
3/7
错配现象。这就对员工本人规划职业生涯具有现实上的指导意义。换句话说，员 工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在企业中的进入起点以及职业发展 路径。 或许对于一个刚毕业的人力资源管理专业本科生而言，在企业内最初只能 谋得一个人事助理的职位，仅仅从事一些信息统计、档案管理、文件起草等等之 类的工作， 但是如果企业对人力资源系统人员所需要的素质进行了合理的分级界 定的话， 那么这位本科生只要依据企业的要求不断提升自身的素质水平，那么最 终成为企业该领域内的专家也将是指日可待的。 但是，也有很多企业的素质模型中的素质并没有进行分层。可能的形式是每 个素质中有许多行为指标来描述这个素质。这样的素质模型，往往更多地运用在 人员的测评和考核方面， 应用在人员发展和职业规划等方面的话， 就会略显不足。 不管素质模型所采取的形式如何，它的特性是显而易见的。 一定是针对性的。针对特定的组织、岗位或角色。 与绩效直接相关。我们常常可以随口罗列出来几十个素质，但是哪些与 岗位或者组织的绩效最相关呢？素质模型就是为了回答这样的问题。 素质模型中的素质一定是可以被观察到，而且可以被测量的。否则，设 计出来的素质模型就没有什么实用价值。
组织氛围研究：概念测量、理论基础及评价展望
第 22 卷
再将个体层面的心理氛围聚合至团队、组织层面 , 以此分别获得团队氛围和组织氛围。具体说来 , 在满足 ICC、 Rwg 等合并指标的条件下 , 团队氛 围的测量是通过将团队内个体的心理氛围得分输 入 SPSS 软件中 , 加以汇总 (aggregate), 取其平均 数 (mean), 代表整个团队的氛围 ; 而组织氛围的 测量则是通过将组织内所有成员个体的心理氛围 得分输入 SPSS 软件中进行汇总 , 取其平均数 , 代 表整个组织的氛围。 然而 , 近年来 , 亦有研究开始 采用 “ 最小值 最大值合成模型 ” (minimum-maximum compilation model)获得团队氛围或组织氛围 (Kozlowski & Klein, 2000)。 “最小值 最大值合成 模型 ” 以涌现理论 (Emergence Theory; Kozlowski & Klein, 2000)为理论基础。 该模型隐含的假设是： 每个成员对团队的贡献并不等价 , 某一个体的表 现可能对团队运作起决定性作用 , 团队的表现决 定于表现最优或最劣的成员。具体来说 , 最小值 合成模型是取本团队成员在心理氛围上的最低得 分作为团队氛围 ; 而最大值合成模型则是取本团 队成员在心理氛围上的最高得分作为团队氛围。 不得不提及的是 , 在间接法中 , 对个体层面心理 氛围的测量是组织氛围测量的基础。如此一来 , 如何测量个体心理氛围便成了关键问题。总结以 往研究 , 测量个体层面心理氛围常用的量表有： Campbell 和 Pritchard (1969) 所编制的量表 , 该量 表有自主性、社会关系、奖励水平、绩效奖励依 赖关系、生产动机、地位极化、灵活创新、支持 性、决策中心化、结构十个子量表 ; James 和 Sells (1981) 所 编 制 的 心 理 氛 围 问 卷 (Psychological Climate Questionnaire), 将量表分为去人性化、情 绪耗竭和任务冲突三个维度 ; 而 James 和 James (1989) 又 提 出 了 员 工 对 环 境 感 知 的 多 层 次 结 构 , 包括工作、角色、领导、工作群体和组织五个子 维度。 组织氛围除了可通过测量个体心理氛围再聚 合得到之外 , 亦可通过直接测量获得。 Litwin 和 Stringer (1968) 开 发 了 一 套 “ 组 织 氛 围 量 表 ” (LSOCQ), 共 50 题 , 分成 9 个分量表。主要从领 导类型对组织氛围的影响这一角度来测量组织氛 围。基于 Stern 在 1970 年编制的组织气氛量表 , Payne 和 Pheysey (1971)进行了调整后 , 将其应用 于某些商业组织。 Payne, Brown 和 Gaston 等于 1991 年再次修订形成新的 BOCI。该量表有 17 个
HAY领导风格和组织氛围
成为更健康更长久的企业
25
领导风格
下列情况下，民主型最有效：
当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一 样丰富时
当员工必须协调相互之间工作时
当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有 更清晰的想法时
在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜 任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具 体方法
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
成为更健康更长久的企业
3
领导风格将会70%影响组织气氛
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
成为更健康更长久的企业
35
下列情况下，辅导型最有效：
领导风格
在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时
下列情况下，辅导型最无效：
管理者缺乏专业知识 员工需要大量具体的指导和反馈 危急情况下
成为更健康更长久的企业
36
总结
激励员工
成为更健康更长久的企业
10
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
HayGroup(合益)培训资料(英语版)
affect cost base of employment
Our Clients Have Varying Needs (cont’d)
HR as strategic partner in business decisions (cost) control annual pay bill prepare realistic remuneration budgets update existing (international) pay grades reliable job descriptions for market pricing development of state of the art benefit packages in-depth analysis of current pay practice cost projections reliable market information for negotiations ...
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20.11.2310:11:5810:11N ov-2023-Nov-20
日复一日的努力只为成就美好的明天 。10:11:5810: 11:5810:11Mo nday, November 23, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.2320.11.2310:11:5810: 11:58N ovember 23, 2020
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Hay组织气氛调查统计分析操作步骤
组织气氛调查统计分析操作书一、几点说明1．将问卷数目〔部门局部共 47 道题〕按六个根本纬度和14 个子纬度进行归类根本纬度子纬度对应题号灵活性官僚最小化5、 17、20、 32创新42、 14责任性自主性4、 24、45、 46冒险性16、 31奖励性绩效导向6、 21认可和表扬10、 28、34、 43进取性改良性2、 36、13卓越性27、 40明确性使命和方向41、 25、7、 12组织和愿望1、 19、35、 30、 37、 39凝聚性同心同德3、 15、22、 33合作性9、 26、44、 29奉献精神8、 11、23、 47团队自豪感38、 182．标出正向提问题的题号〔所谓正向提问题目是指问卷中肯定性答复在左，否认性答复在右〕正向提问的题目代号2、 3、 5、 6、 7、 10、 11、 15、 16、 17 19、20、21、23、26、29、30、33、34、 36、37、38、 40、 42、 44、 45、 46、 473．题目选项数值化为了便于对问卷结果进行统计分析，必须将题目选项数值化。
为录入方便，答题卡上将A、1、2、 3、 4、B、 C、 D、 E、 F 分别改为1、 2、 3、4、 5、 6。
统计分析时，采用五分制，将5、6 分别置换成0、 1、 2、 3、 5，并将所有正向问题的分值作转置运算。
对应表如下：反向题问卷答题卡数据录入时1\2\3\4\5\6转换成五分制正向题作转置不变正向题1\2\3\4\5\6二、编码工作1．统一对部门进行编码一级部门对应编码研究开发部 1市场部 2技术开发部 3财务部 4生产质量部 5干部部 6对一级部门以下的二级、三级部门的编码原那么是：第一，按照组织结构图依次编号，每个层次用两位数表示；第二，如果某部门少于3 人，那么将该部门并入其上级部门统一编码。
例如：生产质量部的编号是5，其干部处的编号是01，干部处下辖的人力资源管理可编号是 01，那么人力资源科在统计时的对应编码为50101。
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合益HayGroup组织气氛建设
组织气氛差异
合益HayGroup组织气氛建设
平均组织气氛－－基本维度
•执行层
•指出组织氛围差异 合益HayGroup组织气氛建设
平均组织气氛－－子维度
•执行层
•指出组织气氛差异 合益HayGroup组织气氛建设
管理层的组织气氛差距表
合益HayGroup组织气氛建设
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/7
合益HayGroup组织气氛建设
•组织气氛是员工努力程度的 •主要决定因素 •7
•管理有效塑造组织气氛的 0 •％
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
明பைடு நூலகம்性
Clarity
任务与指导
员工了解组织愿景及其达致计划 的程度
组织与职责
员工了解组织结构、工作职责、 岗位确定、职能划分等的程度
合益HayGroup组织气氛建设
组织气氛总述
•高绩效 •激发性 •中立性 •消极性
•产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现 为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
•具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任 务。
•中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值 很低。 •在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改 善可以极大地提高组织绩效。
合益HayGroup组织气 氛建设
2020/11/7
合益HayGroup组织气氛建设
•组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场 所的氛围” • 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群 体行为模式的规范、价值观、期望、政策、 流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
合益HayGroup组织气氛建设
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指出组织气氛差异
合益HayGroup组织气氛建设
组织气氛－－显著差异
合益HayGroup组织气氛建设
低维度现实组织气氛
合益HayGroup组织气氛建设
总体组织气氛例表
•维度数：明确性、进取性、凝聚性
风险责任
鼓励员工承担一定风险的程度
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
奖励性
Rewards
业绩奖励
员工所感觉到的奖励与业绩的关 联度
肯定与表扬
肯定和表扬多于威胁和批评的程 度
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
灵活性
Flexibility
官僚形式最小化
没有多少不必要的步骤、政策、规 定等
创新
鼓励成员发展新思想、新方法的程 度
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
凝聚性
Team commitment
协调性
员工感觉同事间彼此喜欢、信任的程度
合作性
工作中人们互相帮助的程度 奉献精神
员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感
•消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极性 的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力， 以致员工不能以最佳状态工作。
合益HayGroup组织气氛建设
平均组织气氛－－基本维度
•指出组织气氛差异 合益HayGroup组织气氛建设
•平均组织气氛－－子维度
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
标准性
standards
绩效改进
鼓励员工改进绩效的程度
追求优秀
员工关于管理者在设定高标准和 挑战性目标方面的感觉
合益HayGroup组织气氛建设
合益HayGroup组织气氛建设
责任性
Responsibility
独立决断权
不用请示上司可就工作决定的程 度
员工身为组织一员感觉自豪的程度
合益HayGroup组织气氛建设
组织气氛维度
•灵活性 •责任性 •(标准型)进取性 •奖励性 •明确性 •凝聚性
•官僚最小化 •创 •自新主性 •冒险性 •进取性 •追求卓越 •绩效导向 •认可和表扬 •使命和方向 •组织和期望 •同心同德 •合 •奉作献精神 •团队自豪感
平均组织气氛－－基本维度
•领导层
•指出组织气氛差异 合益HayGroup组织气氛建设
平均组织气氛－－子维度
•领导层
•指出组织气氛差异 合益HayGroup组织气氛建设
平均组织气氛－－基本维度
•教练层
•指出组织气氛差异 合益HayGroup组织气氛建设
平均组织气氛－－子维度
•教练层
•指出组织气氛差异 合益HayGroup组织气氛建设
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•维度数：灵活性、责任性、奖励性
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•2
•3
•总体组织气氛 评估识别标准
合益HayGroup组织气氛建设
组织气氛的营造