部门经理工作要点

部门经理工作Chapter 1 初识部门经理1.1 角色定位1.人才而非人手2.主管：引导部下把事情做好，不是事必躬亲。

3.理性：言传身教，管得合理、合情、合法。

4.负责业绩：业绩的90%由员工努力，但完不成，经理有90%的责任。

同时还有以下三个角色：1）人际关系：2）信息传递：3）决策协助：1.2 五大职能1. 内部控制：检查工作是否按计划，标准和方法进行。

发现偏差，分析原因，及时纠正，以确保组织目标的实现。

“工作范围、指标、订立标准”一般为一次性完成，很少变动。

如无偏差，继续进行，收集数据。

如有偏差，诊断，分析，纠正，更正以后继续。

1）标准：要定性或定量；数量标准，质量标准，综合标准，时间标准。

2）拟定标准的方法：统计方法，经验估计法，工程方法。

3）有效的控制：及时性；计划和职位相适应；与管理者的性格相适应；关键点上的例外情况；灵活性和经理性。

2.部门激励管理（精神与物质）有效性取决于合理的激励方式。

方式的依据：马斯洛需求层次理论。

了解所处的层次，基本满足本层次，提供更高层次的方式。

3. 授权管理解决：职权不清，权责不明。

方法：部门内合理权力授予。

管理人员、一线员工，对权力界限有清醒的认识。

基础：合理划分内部工作岗位（权力、职责）扁平化必须下放。

问题：1）艰难的工作：管理者要自信，对下属完全信任。

而实际工作中，一般会给经验相对少的。

2）积习难改：组织框架改变后，人员的观念不改。

4. 员工管理组建高效的团队，招聘、选拔、培训等活动。

5. 部门沟通管理1）部门内关系:一定的手段强化部门沟通。

（搞清影响的要素）2）其他：谈判管理、形象管理、团队管理。

1.3 部门经理的具体工作任务1. 达成目标的工作重点：分析在什么样的条件下或状况下，才能达成目标。

（关键点：拟定计划书）应先对现状有充分的了解，然后才能设定目标及拟定达成目标的方法。

2. 解决问题的工作需要解决和改善的方面。

重点：寻找产生问题的真正原因。

（为什么？为什么？）1）发生型问题：现状与标准发生了差距（明确标准）2）谋求改善型：现有的目标标准往上提。

3）潜在型问题：未来环境的变动。

注意点：1）找出问题的真正原因。

2）引发的原因和问题表现的现象是不同的。

3. 例行性工作（即重复性工作）重点：制定一些妥善的规章制度（妥当、有效）4. 特殊任务1）1+1大于2 （个体之和大于整体），平衡与协调：公司本身、员工和工作2）协调当前和长远1.4 可用的六种资源人力，时间，空间，资金，设备，资源。

人是最难的。

Chater 2 制定部门工作计划2.1 了解自己的生存空间1. 部门受谁领导：了解上司并按上司的行事风格工作。

对本部门信息（问题）进行筛选，看哪些需向上级汇报。

1）重要经营信息。

2）可能让上司措手不及的3）预见可能发生的。

4）认为对公司有用，无法从其他渠道获得的。

2. 部门在公司的地位：建立工作自豪感。

3 部门的目标是什么？1）以主管的眼光看问题：在战略高度，准确把握部门目标。

2）了解部门目标近期目标：选择创新、干练之才去完成。

中期目标：选择敢想敢干之人去完成远期目标：选择立志宏远之才去完成3）把部门目标告诉员工2.2 部门目标管理与决策（主要是目标管理）1）起激励作而不是恫吓作用。

2）下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的情况来确定。

整体目标→经营单位目标→部门目标→个人目标MBO 有4 个共同的要素：明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效目标：1）简明扼要，定量目标2）上下级共同参与选择和对实现目标达成一致意见3）有一个简单明确的期限4）绩效反馈：将实现目标的进度情况反馈给个人，以便能够调整自己的行动。

部门战略决策1）确定宗旨：到底从事的是什么事业决定组织从事的事业性质，对经理人来说至关重要。

2）分析环境1）所处的环境是什么？2）市场竞争的焦点是什么？3）拟议中的法规对组织有什么影响？4）劳动供给最重要的是：把握环境的变化和发媕娿趋势，及其对组织的重要影响。

3）发现机会和威胁1）哪些机会可以发掘2）哪些是面临的威胁4）分析资源5）识别做优劣势6） SWOT 分析7）制定战略3.3 制定部门年度工作计划合理制定，根据目标，分清主次先后，抓住重点，合理组织。

1. 年度工作计划的制定（1）日常工作：每个年度改善和提升（每年都做的）（2）工作目标：部门、谁负责、何时（一定要量化）明确的数量化，目标能方便部门经理管理及评价部下执行各项工作的进度及成果。

（3）年度的重点目标：做什么，做多少，到什么程度从整体出发，结合部门的具体情况。

例如：生产部门：成本，产能，生产进度，库存，品质销售部门：不同需求，市场占有率，顾客关系，品牌研发部门：创新，设计，生产技术的可行性财务部门：利润，投资报酬率，现金流动性人事部门：员工满足，员工前程规划，员工福利，员工稳定性以上均可能合理，但同时达到是不可能的。

所以要决定相对的重要性，决定优先顺序。

A 表现方式（年度重点目标）效率市场客户满足度员工满足度（如薪资水准与同业相比，收入的 %用于培训）营业收入（增长率）营业收入组合（传统的新事业）社会责任（环保预算）强化及发展的独特能力（如成本降低能力，短缩产品开发能力）产品领先竞争者（研发费用5-7.5%）B 年度重点目标设定原则数量化（如品质达成速度，成本下降率等）无法数量化的，用期限（注意实质内容）2. 部门工作计划的展开----计划本年度将要完成哪些工作根据任务完成要求的不同，部门工作计划分为：1）功能性计划：部门的主要功能（function）注意：是计划的实施。

2）专案计划：为解决一些特定的问题（跨部门完成），如周年庆等。

步骤： 1.目标 2.如何做，3.设定名称 4.估计经费 5.做出行动 6.反馈情报取得，评估3）实施的计划：产生具体行动的计划When where which(需要什么资源) what (完成什么) how (如何完成) who (谁负责) 计划贵在能有效地执行，任何计划（远景、策略、创意），必须将它转换成实施的计划，让它实现。

4）时间进度计划何时，完成哪些事项，控制进度。

5）即时的控制和调整（对计划本向的控制）内部：使用工作周报，工作月报，专案报告，口头报告，中途报告计划与实际的差异管理标准与实际的控制管理进度控制外部：问卷调查Chapter 3(略)Chpter 4 部门工作分配部门、职务划分，决策，角色定位，信息沟通等4.1 新部门如何进行组织设计1）目的：明确职位和岗位的角色及相互关系，满足个人对兴趣，挑战和成就感的需要。

任务：结构、过程、方法与战略要求，技术水平相适应。

2）一般步骤：A . 部门想做什么B 人数C 工作划分及职位说明：类似、相关的工作集成一个单位D 订出职位规范（学历、专业、经验、外语能力、工具操作能力等）E 与其他部门协调的方式F 管理幅度G 授权程序H 绘出组织图注意：A 明确为什么存在B 分析工作过程C 适当分配D 符合逻辑的，组成组织单位E 工作过程活动协调F 对过程重视G 建立报告和沟通关系H 非正式网络的重要性I 组织过程能适应化4.2 老部门如何进行职能调整对老公司，组织设计表现为职能调整即对管理职能进行调查，描述和分析。

1）按行业特点设计和调整A 是否增加新的基本职能B是否细化C 是否简化D 是否强化2）按技术特点设计和调整A 水平提高，引起职能增加，细化B）技术弱化3）按外部环境设计和调整4.3 编制时注意的问题制定不难，难在执行关键：是滞改变了员工的工作习惯。

以下为制定过程时需要注意的：1.让当事人参与让当事人参与制度的制定是一个非常重要的原则。

一般做法：1）先将草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。

2）对重点当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。

80%的意见可能是重复或不可行的，但让当事人参与的形式比结果更加重要，会为以后执行减少很多的障碍。

让员工参与，可以减少约束反感。

2. 注意员工的工作习惯一定要认真分析现有的工作流程和习惯，在达到目标的基础上，尽可能地继承原原的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。

3. 简明，扼要：不必非常缜密，常识性的东西不必面面俱到。

4. 易操作：特殊情况（解释权归属部门）5. 不求完善但求公正6. 对改变习惯采取措施，如对制度进行培训，频繁的抽查和监督等。

4.4 工作分配的原则1. 指令统一1）一对一原则：对上对下2）跨越系统的统一原则，但接受越级指示的部下，向上司报告。

2. 管理幅度适中根据工作性质、沟通协调程度，场所，办公自动化，工作份量。

增强上司的能力，增强下属的能力4.5 学会逐级授权1. 为什么要逐级授权“身外经理人，都应该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓”。

“世界上最困难的事情是什么呢？就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情给搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。

”逐级授权绝不代表经理人本身的地位摇摇欲坠，反而象征着经理人管理有方。

只要善于授权，部属都可以从中得利，缔造一个“双赢”局面。

注意：除了其它原因，“没有合适的人选”，这是许多经理人不想授权的最大原因。

要知道，一个组织不犯错的话，那就永远没有成长的机会。

2. 如何进行权责划分首先，要分清哪些事情可以授权。

1) 可以提高部属办事能力的工作，比如收集某些统计数字，重新检查部门的工作量、提出对于未来发展计划的建议等。

2）必须是赋予一件完整的工作，而且有明确的责任归属。

3）关起门来思考就可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的标准可资依循，不至因个人主观因素而产生失误。

以下的这些工作则不应授权给手下处理：1）只有部门经理本身才能过问的事务，如员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标、以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感的事件。

2）不是一件完整的工作，不易分清责任归属。

3）很单调而琐碎的例行性业务4）需要召开会议才能决定的事务。

3. 如何用授权激发工作热情员工积极工作，就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。

这种表现出他人没有的个性的工作方式，才可以称得上是独当一面的工作。

部门经理在示范“争取订单”的同时，对于部属也必须要求他们发挥这种有意义的自发性和独立性才行。

具体说来要注意以下几个方面：1）为部属留有思考的余地。

有些经理人常容易犯指示过于详尽的毛病。

他们明知有些事情一定要交给部属办才行，但是却又不放心交给部属去办。

太多、太详细的指示，将毁灭部属的一生，从而造成难以弥补的遗憾。

指示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将害惨部属。

2）为部属留下发展空间交代工作给员工的方法，必须按各人的能力有所不同。