通用能力素质模型Word版

麦克里兰通用素质模型(完整版)培训资料

麦克里兰通用素质模型(完整版)第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。

就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。

换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。

一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。

尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。

这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。

可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。

3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。

总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。

4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。

5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。

6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。

7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。

8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。

员工能力素质模型-模版

理人员面试与评价
薪酬谈判
人事事务办理
行为描述一级
二级三级四级
1、人力资源内部的协调与合作 2、有效推进具体的人力资源项目 3、有效与不同层面的业务管理人员沟通 4、协调各种内部关系和资源
1、有效的沟通方式 2、分析沟通对象的想法 3、有效反馈达成共识
产品知识
HR序列通专业用知识
公司文化组织结构
基本规章制度和业务运作流程
人力资源专业理论知识
法律法规
招聘相关的法律法规，劳动法、劳动合同法、妇女劳动保护法、未成年工保护
招聘岗专业知识
招聘岗专业知识
体系要求
TS16949知识
岗位制度及工作流程
指招聘岗位涉及的人力资源制度及工作流程，包括组织架构、招聘、劳动合同管理、人员异动等
人员计划制定年度、半年度、月度人员计划
工作分析
指通过问卷或访谈的方式了解工作内容
部门职责及岗位职
责的编写招聘岗专招聘计划制定业技能招聘渠道开发及管
能力名称能力定义责任心服务意识诚信正直创新改善目标导向客观公正1建立个人信用2客观理解他人3正直职业道德感4维护公正的行为分析能力1能快速捕捉信息2信息分析和总结3有效呈现分析结果团队协作1参与性2主动承担责任3共享知识和经验组织协调1人力资源内部的协调与合作2有效推进具体的人力资源项目3有效与不同层面的业务管理人员沟通4协调各行业知识产品知识公司文化组织结构基本规章制度和业务运作流程人力资源专业理论知识法律法规招聘相关的法律法规劳动法劳动合同法妇女劳动保护法未成年工保护专业hr序列通用素质hr序列通用知识能力素质模块核心业知识体系要求ts16949知识岗位制度及工作流指招聘岗位涉及的人力资源制度及工作流程包括组织架构招聘劳动合同管理人员异动等人员计划制定年度半年度月度人员计划工作分析指通过问卷或访谈的方式了解工作内容部门职责及岗位职责的编写招聘计划制定招聘渠道开发及管人员面试与评价薪酬谈判人事事务办理招聘岗专业技能招聘岗专业知识行为描述一级二级三级四级

行政人员能力素质模型(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】行政人员能力素质模型1．1 行政人员胜任素质分级定义1．行政人员职业素养分级定义职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。

对行政人员而言，其职业素养主要体现在服务意识、主动性、进取心、诚信意识、成本意识、廉洁自律性和团队意识等方面，其定义如表9-1所示。

表9-1 行政人员职业素养定义表知识是指人们在工作实践中获得的认识和经验的总和。

它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化程度便会大大降低。

行政人员需要了解或掌握的知识主要包括七个方面，即管理知识、行政管理知识、公共关系知识、办公自动化知识、人力资源知识、车辆维护保养知识和企业知识等。

各类知识的定义及分级行为表现如表9-2所示。

表9-2 行政人员知识分级定义表能力是指人们在工作过程中表现出来的解决问题的可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件；技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力。

对行政人员来说，身处不同的岗位，其应具备的技能/能力也有区别。

总体来说，这些技能/能力的定义及分级行为表现如表9-4所示。

表9-4 行政人员技能/能力分级定义表1．2 总经办人员胜任素质模型1．总经办主任胜任素质模型根据企业的战略发展要求和办公室主任的主要工作事项及任职资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经办主任的胜任素质模型，具体内容如图9-1所示。

2．总经理助理胜任素质模型企业应详细分析总经理助理的工作要项，参考优秀辅助类人员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经理助理的胜任素质模型。

具体内容如图9-2所示。

图9-2 总经理助理胜任素质模型示意图3．总经理秘书胜任素质模型根据总经理秘书的工作职责和工作特点，综合分析行政服务岗位的胜任要求，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经理秘书的胜任素质模型。

具体内容如图9-3所示。

管理者通用素质能力模型参考

管理者通用素质能力模型参考人际交往能力领导艺术能力个人索质能力完咸任务的能图一：管理者通用素质能力模型（总） 1. H 行对肛恢团队柬3承iff 的又霽 2. 对JXMil 的工柞撮岀用愎直兇 k 则客八的覺茨収炭时的.$业的焙師林屮成山1.听取霁Q 的反愎谊见，鞄制饨们的憫4叟以服务为导向 K 雪如懺蚯恤*JS 法和她2、呗川慢他人匕受劉威盼的冇盘与他人探讨啦皈届題h 舫时第锂疋式与非疋査的洵遇毀堆与」獅报担慕品帳掷对齟织文出轉缸的了解’制定拥」亜黄略抵时实矗別H 刖战崎方 ft 的机怙对组织的认识k 44%沼壊Jr 性或贬厳柜人的£2：袁选氛剤道何制应讪務协F 何时应鮭持立坊解决沖突能力 *沟通能力跨文化龜感意识建立良好关系77欝師迪纽靓和牝掾臺乩樹适性她发現砂用祥竝釣灣底手眾杆乗血h 注垂培揺对小同丈化圧其背往前知识利理解r f 辨灾忧怎异井以竝为基盼色变淘通和忖为方氏典》务聲畏申昭人.曲沟新址2. ft!舸他人的1MT 博曲和虫比站iiLifl 酸沟通方式I 、确上町鲨肌日前； 1. E 买現[]掾建酬腎力-V 皿丄严怙仁炖和M 竝的杯曲I,谊五丛一堵处啊牘E 存钛呈1.骑嗽囲了迪谀定耳坤丄作建娃到的目恰・井眾茹进相1SJR v 寻求饨人时⑷「妍氓鬥反讪以业绩为导向 K 冷兀并陳述打说脈力的珈小解税他AJ 询优此，隔审科需莊1.引发尺对意必，井作閃有迪的反鈕 3,辨別关■决潼和・为这些决範的人氐视＜可勰用观的拯冋和反对总丸.并汕划如何制决L 、无硕划人谕型克耍来便*取杠动 L 以6人戢小豹海单卷・主劲盛JF 坝目实傩井为其射j 担负亩忡 2.亦就貳和借邊珂誉，•”生的『果殆弐 3、当祸般吗辰术水弄訣时恥庫对共做出调整灵活性h 支抹井执1」誹的丄件为法士r 殿序 2、寧简对新怕拄厢占法淮厅良縊、朋证一，豔改和改站4tKK^J»A«f=t・创新能力明溜的旳十.•卜•能坤处戸叼当图三：完成任务的能力 I.丹石口＞2的止瀟R1达比泊为辻 2,囲于農认需況，Wil fig 17 if R 孤面后果 k 揖出術锻育刘戏展的XA 枝陡』、寻栈对个人临址別辭的反愎 1、持⑺案仪具百皐駁时做山抿蒐 2. 出常咚推妙廿胡林决藁凶岌主时.腌够頼制塁个眸体_ 一决策索质U 分析饨片秦的題昭启果羈直戈/ _________________________・凰就作肯决策毘別 [ 人孤議之訂兗分收4忻駄丫 11发理认训上的严瞪押分垮图四：个人素质能力完成任务的能力人个索质能力质塑关注意识不断改进专业知说技术K 洞羽課怀制、僭娜桎吋* 域畝討怙症腳进忏好析. 找到cWFLirh Xj^ihAK 供解茯河0L I 律璨序的于抚和方法K 耕心桩备林林方法和畫淳2* I 临純瓢人工竹的扯确惧即厦检，来昭播施改il 帮凤凤工U 戍进\卜具备井蟻蠟运用雅址朮利羯\ 念冇画的知SS! ]1＜ it 11改进现订力法升发技术解袂方来・有时创趙新的冇谀和技术r 在庄力卜柴持得錚氢以购』壤解压力西又和坏人际关惡或工ft 戲宇的方比丟达低佈r ＞应对■压力WffisV-能力 Lh 擀柢念、番庭殺问卷分解为冬仃折茱一决章可憶产生的代悅、利益*貝睦种鹰昉的机会道*惜维\ 1.童現梵F 况中的甘麗或禧套\ 的毗1.剖進雄利州丈侧或如稱MHI人逬解僵霑图五：管理行为能力图六：领导艺术能力哪一种能力最重要根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。

国际通用能力模型模板

国际通用能力模型能力名称1成就欲ACH 2关注质量CO定义工作高标准，不停挑战自我和他人，追求优异关注工作流程、次序和质量，经过成立体制降低各样不确立性对工作的负面影响典型行为1.想把工作做好，对浪费和失误丧气。

2.工作上切合他人的标准。

3.使用自己的特定的方法向高于管理层要求的优异标准挑战如节俭时间和资本，超越其余职工、部门或公司等。

4.在经营管理中或个人工作方法中进行特其余改变以求得更好的业绩表现（如：工作做得更好、更快，成本更低，工作更有效率；提高质量、顾客满意度、士气和收入等）。

5.拟订和努力达到自己或他人订的挑战性目标（如在半年内使销售额 / 质量 /产量提高 15%）。

6.追求赢利：鉴于投入与产出拟订政策，决定优先因素，选择明确的目标，考虑潜伏利润、投资回报，并进行成本利润剖析。

7.肩负可展望的公司风险：在不确立的状况下，仍使用重要资源（如人力、物力、财力和时间）以提高工作业绩；试试新东西，力争达到一个挑战目标（如开发新产品和服务），同时充足研究和剖析以求把风险降到最低（如进行市场调研展望可能的市场分额等）；8.在困难阻碍眼前采纳不懈的、坚定的行动去达到挑战性目标，或能成功实现创始性的事业。

1.保持一个次序优异的工作场所，各样物件有条不紊。

2.对工作任务、工作质量和希望结果有清楚明确的要求，并有记录可查。

3.检查自己和他人的工作质量，保证目标和政策的履行，对自己和他人的工作与活动有清楚详尽的记录或数据。

4.检查项目的进展状况和时间表，实时调整和追踪，保证依照进度履行；5.检查数据，发现能否错误或丢失，采纳有效举措保证数据的正确和实时；6.建章立制：成立、使用和连续改良一种管理系统以保证公司或部门工作分工明确、工作中有序、有法、有章可循。

7.制定出新的详尽复杂的制度以提高次序和质量，并能够从过去3主动主动付出努性力超额达成INT目标，主动采纳举措防止损失发生。

的失误中不停总结出更好的做法。

通用能力素质模型

通用能力素质模型 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
通用能力素质模型
一、世界500强能力素质模型
同过对目前国际500强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下：
1.分析判断
1.1.分析能力
1.2.市场敏感度
1.3.创造能力
1.4.清晰的目的性
1.5.学习能力
1.6.结构化的思维能力
2.人际交往
2.1.领导力
2.2.沟通影响力
2.3.团队合作能力
2.4.客户服务能力
3.工作态度
3.1.开拓能力
3.2.诚信正直
3.3.职业化的行为
3.4.高效的工作能力
3.5.计划与自我管理能力
3.6.充满工作激情
二、能力素质模型描述
1.分析判断
分析能力。

管理者通用素质能力模型参考

管理者通用素质能力模型参考图一：管理者通用素质能力模型（总）图三：完成任务的能力图四：个人素质能力图五：管理行为能力图六：领导艺术能力哪一种能力最重要根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。

每一模型包含7－16种能力。

能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性：实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来：1、影响力2、以业绩为导向3、主动性4、团队精神5、以服务为导向6、质量关注意识在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。

同时，建立能力模型时必须注意以下几点：1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化4、能力应该用于：向员工传达企业价值和标准分析并改进企业文化考核及培养员工队伍管理继任计划进程建立培训战略的基础协助薪酬管理程序能力能否得到提高1、影响能力获得的因素：信念和价值观工作技能工作经验个性特征工作积极性情感因素智力因素2、能力的可提高性：容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力二、素质能力与技能素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。

技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。

素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。

图二：人际交往能力。

能力素质模型

能力素质模型能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。

一、能力素质模型方法的起源和发展1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rat her Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。

简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

行政人员能力素质模型Word版

行政人员能力素质模型1．1 行政人员胜任素质分级定义1．行政人员职业素养分级定义职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。

对行政人员而言，其职业素养主要体现在服务意识、主动性、进取心、诚信意识、成本意识、廉洁自律性和团队意识等方面，其定义如表9-1所示。

表9-1 行政人员职业素养定义表2．行政人员知识分级定义知识是指人们在工作实践中获得的认识和经验的总和。

它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化程度便会大大降低。

行政人员需要了解或掌握的知识主要包括七个方面，即管理知识、行政管理知识、公共关系知识、办公自动化知识、人力资源知识、车辆维护保养知识和企业知识等。

各类知识的定义及分级行为表现如表9-2所示。

表9-2 行政人员知识分级定义表表9-3 人力资源知识分类详表3．行政人员技能/能力分级定义能力是指人们在工作过程中表现出来的解决问题的可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件；技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力。

对行政人员来说，身处不同的岗位，其应具备的技能/能力也有区别。

总体来说，这些技能/能力的定义及分级行为表现如表9-4所示。

表9-4 行政人员技能/能力分级定义表1．2 总经办人员胜任素质模型1．总经办主任胜任素质模型根据企业的战略发展要求和办公室主任的主要工作事项及任职资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经办主任的胜任素质模型，具体内容如图9-1所示。

图9-1 总经办主任胜任素质模型示意图2．总经理助理胜任素质模型企业应详细分析总经理助理的工作要项，参考优秀辅助类人员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经理助理的胜任素质模型。

具体内容如图9-2所示。

图9-2 总经理助理胜任素质模型示意图3．总经理秘书胜任素质模型根据总经理秘书的工作职责和工作特点，综合分析行政服务岗位的胜任要求，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立总经理秘书的胜任素质模型。

班组长通用胜任力素质模型

＞愿意与他人进行沟通：2分
倾听对方
＞能够认真倾听对方观点：2分
A在沟通中表现对他人的尊敬：3分
快速反馈
A对于别人的主动交流，能够快速进行反应：2分
＞实时回答别对方的问题：1分
＞对对方提出的意见进行回应：2分
理解他人
A具有他人意识：5分
＞注意对方的态度、情绪和谛言：2分
A高度关注对方，并进行认真思考：3分
发现问题
A发现工作中需要解决的问题：2分
>发现工作中可能存在的隐性问题：5分
匕匕X?
及时纠正
A发现问题能马上已非常直接的方式向员工指出：5分
>先纠正错误，再追究责任：5分
示范指导
A具备基本的操作知识：2分
・»积极向员工小范止确的方法：
5分
态度平和
*以宽谷的态度向对卜属的错误：3分
A耐心的对员工进行指导：3分
形式多样
A发现以往工作存在的问题：1分
A改变过去的工作方法：2分
＞引进、尝试用新方法解决问题：5分
制定计划
＞根据可行度制定长期计划：2分
A根据长期计划制定单个计划：3分
实践应用
.A关注创新中的每个细节：5分
＞为推动创新制定具体计划：3分
＞面对压力或阻力有具体的措施：5分
亲和力
A控制自己的语速、语调和情绪：3分
＞主动与员工交流，不摆架子：2分
在非上班时间与员工打成一片：5分
指标
素质剖面
典型行为（40分）
仓蔚育4
意识态度
＞带头创新，敢于尝试：5分
＞鼓励下属创新：3分
＞为员工创造肩利于创新的条件：2分
目标清晰
A发现工作中需要做出变化的内容：1分

通用能力素质模型

通用能力素质模型
能力
行为点
行为特征
权重
素质
责任心
1
敬业
兢兢业业，认真完成工作
20%
10%
2
负责
追求工作实效，不做表面文章，不应付
5%
3
担当
在工作有难度的情况下，能勇于接受任务，承担责任
5%
事业心
1
成就导向
积极追求事业发展，对自己有较高的期许
10%
5%
2
坚韧
遇到困难，坚持不懈，不气馁
5%
大局观
1
系统思考
20%
5%
2
坚决执行
持续的推进、跟踪，坚决达成上级要求或自己规划的工作
5%
3
成本控制
具有节约意识，杜绝浪费；
5%
关注成本核算，严格控制
4
持续改进
精益求精，对现有工作、流程进行深入思考，发掘问题点
5%
发现问题后刨根问底、找出问题根源、持续改进现有工作
组织协调
1
影响力
通过个人表现感染、影响他人
10%
5%
能从全局的角度看问题，而不是局限于局部或具体细节
20%
5%
2
服务意识
客观看待个人或所在部门在企业价值链中的位置，积极为内、外部客户服务，不推卸责任
10%
3
奉献
当个人利益于集体利益发生冲突时，能够作出让步
5%
能力
行为点
行为特征
权重
能力
规划控制
1
工作规划
对负责的工作有前瞻性的思考，并能转化为具体的工作方案
通用能力素质模型能力行为点行为特征权重素质责任心1敬业兢兢业业认真完成工作20102负责追求工作实效不做表面文章不应付53担当在工作有难度的情况下能勇于接受任务承担责任5事业心1成就导向积极追求事业发展对自己有较高的期许1052坚韧遇到困难坚持不懈不气馁5大局观1系统思考能从全局的角度看问题而不是局限于局部或具体细节2052服务意识客观看待个人或所在部门在企业价值链中的位置积极为内外部客户服务不推卸责任103奉献当个人利益于集体利益发生冲突时能够作出让步5能力行为点行为特征权重能力规划控制1工作规划对负责的工作有前瞻性的思考并能转化为具体的工作方案2052坚决执行持续的推进跟踪坚决达成上级要求或自己规划的工作53成本控制具有节约意识杜绝浪费

管理者通用素质能力模型

管理者通用素质能力模型你大概可以从这30个简单的指数中评估管理能力。

(下列核对表中的“他们”可以是你的下属部门经理，也可以是你)。

1. 他们经常说部门员工没有工作积极性。

(,1)2. 他们对员工的评估中反映出他们对员工成长和发展的关切。

(，1)3. 他们定期与重要的员工一起坐下来，指导他们如何让自己在公司中变得更加有价值。

(，1) 4. 他们抱怨说不得不要对下属的绩效表现进行评估。

(,1)5. 他们认为对员工所做的本份内的事情不一定都要进行奖赏。

(,1)6. 他们抱怨说，员工很计较个人得失，在承担额外的职责之前总想先看看这些责任到底是什么。

(,1) 7. 他们不断把员工向反映的有关公司政策，管理策略，改善运作的想法等告诉你。

(，1) 8. 他们认为管理工作的最重要的一部分是激励下属。

(,1)9. 你经常听到他们说起有价值员工的超级绩效表现。

(，1)10. 他们认为提高绩效的最好方式是善待员工。

(,1)11. 他们说对你说，员工很狡猾，你要对他们太好，他们就会利用你的这个弱点。

(,1) 12. 他们不太愿意指责员工的表现，因为这会打击士气，增加员工抵触情绪(,1)。

13. 他们常常说许多员工并不象他们应该做的那样认真对待工作。

(,1)14. 他们在你面前为表现特别杰出的员工力争加薪。

(，1)15. 他们说员工一直不愿意根据每天获得的报酬来完成他们一天应该做的工作。

(,1) 16. 他们对待“问题员工”的方式反映出他们的自信:每个员工的不良表现是可以挽救的。

(，1) 17. 出现错误时，他们做的第一件事情是查找到底是谁的责任。

(,1)18. 他们经常邀请下属帮助做那些将影响到这些员工的决定。

(，1)19. 有时你在亲耳听到下属经理汇报消息之前就已经耳闻到有关你的经理和员工的准确消息。

(,1) 20. 在和你的部门经理的下属谈话当中，你强烈感觉到他们一直对本部门的目标和他们实现这些目标的角色概念很清晰。

通用和管理能力素质模型

二级
三级
一级
在面对各种情景和问题时，挑战传统的思
2
创新能力
维模式，运用和形成新的概念、方法、设计或技术；通过创造创新，带来工作效率
改善与价值提升。
在面对各种情景和问题时，挑战传统的思
2
创新能力
维模式，运用和形成新的概念、方法、设计或技术；通过创造创新，带来工作效率
二级
改善与价值提升。
三级
高层管理干部
描述及典型行为
善于在部门内部协调、沟通，能通过合作推动部门优化工作标准及流程，帮助解决其他分部难题或部门难题。
善于跨部门合作，沟通协调顺畅，能通过合作推动跨部门优化工作标准及流程，解决部门间难题，并得到合作部门良好评价。善于和公司外部单位沟通，维护好关系，有公司级或较大合作项目，合作项目取得良好收益，并得到各方好评。
序号通用能力
定义
分级
在工作中，多协助其他同事和岗位开展工一级
1 合作共赢作，在提升团队价值和帮助他人获得成功
中，体现员工个人特有的价值。
二级
三级
一级
在面对各种情景和问题时，挑战传统的思
2
创新能力
维模式，运用和形成新的概念、方法、设计或技术；通过创造创新，带来工作效率
二级
改善与价值提升。
三级
通用能力素质模型
具备比较活跃的创新思维，能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。
具备活跃的创新思维，能从一个崭新的角度来看待问题，能思考各种解决方案的优点，形成新的解决方案。能为公司、员工提供工具或技术，帮助他们打破常规的思维、决策，能支持和鼓励具有前瞻性的思考，善于发现变革的机会，并能在组织内部对改革的建议进行推销。具备十分活跃的创新思维，善于鼓励员工进行工作流程改进和创新，时常能总结各种解决方案的优点，形成新的系统解决方案。能预测变革的需要，积极推进变革，开拓新的经营领域或运营模式，并有强有力的措施保证改革成功。

(完整word版)麦克利兰21项素质能力模型

21项素质能力模型第一章成就和行动 (3)成就导向 (3)概念： (3)构面： (3)一般行为： (5)与其他能力的关联 (5)重视次序、品质与精确(CO） (5)概念： (5)构面: (5)与其他能力的关联 (6)主动性（INT） (6)概念： (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (7)与其他相关能力的关联 (7)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (8)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (9)顾客服务导向（CSO） (9)构面： (9)一般行为特征： (10)与其他能力的关联 (10)第三章冲击和影响 (10)影响与影响（IMP） (10)概念: (10)构面： (11)常见行为指标 (11)概念： (12)构面： (12)典型行为指标 (13)与其他能力的关联： (13)关系建立（RB) (13)概念 (13)构面： (13)典型行为指标 (13)与其他能力的关联： (13)第四章管理 (14)培养他人（DEV） (14)概念： (14)构面: (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联 (15)命令:果断与职位权力的运用（DIR） (16)概念： (16)构面: (16)典型行为指标 (16)与其他能力的关联 (17)团队合作(TW） (17)概念： (17)构面： (17)典型行为指标： (18)与其他能力的关联 (18)第五章认知 (20)分析性思考（AT) (20)概念: (20)构面： (20)概念式思考(CT) (20)概念: (20)构面： (21)典型行为指标 (21)与其他能力的关联 (21)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。

然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分.同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图,这些才能大部分伴随在成就导向的类别。

通用素质模型

员工通用素质能力目录第一部分：对全员的要求——“操心员工”素描 (2)第二部分：全员通用素质能力定义及关键行为描述 (2)第三部分：对中层的要求：管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述 (8)第四部分：对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”素描 (14)第五部分：员工能力及潜力评价标准指引 (16)第六部分：通用素质能力评估表 (17)简要说明一、从员工能力和潜力发展的角度，主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。

1、通用素质能力。

指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。

包括：（1）适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。

（2）适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。

（3）适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。

2、职能素质能力：每个职能或职能模块有1－3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。

3、专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。

4、企业文化：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。

二、本手册主要阐述适用于员工的通用素质能力。

通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。

“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。

三、管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。

四、“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。

五、基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。

一般来说S-A级为基层，A-B级为中层，B级以上为高层。

第一部分对全员的要求——“操心员工”的素描1、他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。

2、把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。

人力资源通用素质模型（完整版）

人力资源通用素质模型（完整版）第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。

就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。

换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。

2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。

尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。

这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。

可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。

3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。

总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。

4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。

5.追求卓越所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。

6.合作意识能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。

7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。

8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。

后备干部通用素质能力模型

后备干部通用素质能力模型素养要素名称爱岗敬业素养要素类别核心素养定义：热爱本职工作，将个人进展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。

＞对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做；＞准确明白得岗位要求，认真履行工作职责；＞不给自己找借口，敢于承担责任；＞自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的榜样；＞当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要；＞认同公司企业文化，对企业保持忠诚。

素养要素名称团队合作素养要素类别核心素养定义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。

＞服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员;＞在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；＞化解团队中的冲突，爱护和加强团队的名誉；＞对团队成员的能力和奉献表示确信及认同；＞资源共享，创建相互依靠的团队合作精神。

改进绩效，力争上游。

■不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好;■不断改进工作质量，提高工作效率。

工作热情，设定有挑战性的工作目标。

■工作主动热情，不需要督促，有事业心；■为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。

坚持不懈，具有创业精神。

4 ■为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；■在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情形下，尝试全新而具有庞大挑战性的目标。

素养要素名称自信心素养要素类别综合治理能力定义：对自身能力积极而准确的评判，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。

级别行为表现1独立处理日常业务。

■在没有明确指示的情形下，能独立处理日常业务。

同意困难的工作任务。

2■面对困难的任务，不退缩，勇于承担；■面对阻力和困难，不轻易舍弃，积极地寻求解决问题的方法。

喜爱同意挑战。

■乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋;■能够承担挫折和失败，总结体会教训，争取下次成功。

情愿承担极具挑战性的任务。

素养要素名称分析能力素养要素类别综合治理能力定义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。

国际通用能力模型模板

团队合作
TW
愿意并善于采取行动与他人共同完成一定的工作目标
1.自愿参与，支持团队决定，是个好的团队成员。
2.使团队成员都能知道团队工作规则和进程，并及时充分分享有用信息。
3.表达对他人积极正面的期望，积极评价团队成员，尊重他人的见解及认识水平。
4.对他人的投入和专长给予很高的评价，愿意向他人（尤其是下属）征询主意或点子，以有利于目标的完成；
6.对工作表现上出现的问题，进行公开直接的比较、讨论，指出行为后果，
7.使用奖惩措施来控制行为。
8.使用威胁措施以确保规则和程序的执行，如“……我将解雇你”
9.一旦需要，毫不犹豫地对表现差的人进行解聘，前提是在已帮助过他们提高表现，但仍出现失败情况，解聘经过一系列正当的合法程序，没有产生劳资纠纷。
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5.公开对工作表现出色者给予肯定和赞扬。
6.以行动促进友好的氛围、高昂的士气和合作精神；团结团队成员，建立团队自己的标识、形象；长期维护和提高团队在外部的信誉，并以团队的成就为荣。
7.公开有效的解决团队内的冲突，不隐瞒和回避问题，主动化解矛盾和冲突。
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团队领导
TL
担任团队的领导角色，并提高团队工作效率。
2.理解和利用非正式组织结构，识别那些对决策或行动有影响力的关键人物，并能够有效利用他们。
3.清楚组织气氛和文化，明白在一定时间一定位置什么是可能的，什么是不可能的；能运用企业内部语言。
4.在组织内部，清楚既有的权力和政治关系，理解组织行为的原因和影响组织的政治力量。
5.清楚组织长期潜在的问题和机会，也清楚影响组织内部与外部社会联系的政治力量。
7.创造新模型，使之能够解释一个复杂的情境或问题并且能统一有差异的数据和信息。
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