人员配备的任务、程序与原则
2018管理学考研知识点：人员配备的任务、程序、原则
2018管理学考研知识点：人员配备的任务、程序、原则以下是小编整理的管理学考研的知识点：人员配备的任务、程序、原则，请同学们结合习题加强记忆，基础知识要牢记，供同学们作为参考，祝2018考研的考生们，考试成功!人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先要满足组织的需要;同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查(一) 从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转2：为组织发展准备干部力量3：维持成员对组织的忠诚(二) 从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二：人员的配备的工作内容和程序(一) 确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据(二) 选配人员(三) 制度和实施人员培训计划三：人员配备的原则为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依据一定的原则1：因事择人的原则。
选人的目的在于使其担当一定职务，要求其从事与该职务相应的工作。
要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
2：因材器使的原则。
从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
3：人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整，使有能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，是能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。
人员配备的任务、程序与原则
路漫漫其悠远 2020/4/15
第一节 人员配备的 任务、程序和原则
一、人员配备的任务
二、人员配备的工作内容和程序
三、人员配备的原则
路漫漫其悠远
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一、人员配备的任务
• 从组织需要的角度去考察： 1、要通过人员配备使组织系统开动运转。 2、为组织发展准备干部力量。 3、维持成员对组织的忠诚。
路漫漫其悠远
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三、管理人员选聘的标准
• 管理的欲望 • 正直的品质 • 冒险的精神 • 决策的能力 • 沟通的技能
路漫漫其悠远
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四、管理人员的选聘程序
公开招聘 初选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
路漫漫其悠远
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五、管理人员选聘的测评方法
• 人事测评的主要工作是通过各种方法对应 征工作的人员加以了解，了解他们的能力 、兴趣、潜力、个性，他们的学历、工作 经验和所受训练等。在了解应征人员基础 上，挑选出符合本工作性质及要求的人来 。
关系。 能够为组织带来新鲜空气。
路漫漫其悠远
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外部招聘干部的局限性
外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事 基础，需要一段时期才能适应工作。
组织对应聘者的情况不能深入了解。 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击
。
路漫漫其悠远
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内部提升干部
• 内部提升是指组织成员的能力增强并得到 充分地证实后，被委以需要承担更大责任 更高职务。
• 内部提升干部的优点 • 内部提升干部的局限性
路漫漫其悠远
•
内部提升干部的优点
有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组 织成员的积极性。
有利于吸引外部人才。 有利于保证选聘工作的正确性。 有利于使被聘者迅速展开工作。
人员配备的任务、程序和原则(ppt29张)
三、管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核
民意测验 选定管理人员
[提示]GE公司人才标准
人员配备的主要内容和任务是：通 过分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
一、人员配备的任务
从组织需要的角度去考察 通过人员配备使组织系统开始运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员需要的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到 公正的评价、承认和运用。 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断 发展，素质不断提高。
[案例] 3M公司的用人机制
美国的明尼苏达矿业制造公司 (以下简称 3M公司)，几十年 来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域， 推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于 它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：
(1) 企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属 员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌， 以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发 明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许 失败而不挫伤其热情和干劲。
二、人事考评的内容
贡献考评 能力考评
三、人事考评的工作程序与方法
确定考评的内容。 选择考评者。包括上级、关系部门、下 属。 分析考评结果，辨识误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案。
第11章人员配备
职业生涯 发展
留用杰出 人才
三、人力资源计划中的人员配备原则
1 ．因事择人原则 所谓因事择人，是指应以所空缺职位和工 作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类 人员。 2 ．因材器用原则 所谓因材器用，是指根据人的能力和素质 的不同，去安排不同要求的工作。
3 ．用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能够求全责 备，管理者应注重发挥人的长处。 4 ．人事动态平衡原则 所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发 展充分的人去从事组织中更为重要的工作， 同时也要使能力平平、不符合职务需要的人 得到识别及合理地调整，最终实现人与工作 的动态平衡。
2 .在职培训
工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。 所谓工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作 调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们 对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更 深刻的体验和更加开阔的视野； 所谓实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提 升自己知识与技能的一种培训方式，在生产和技术 领域，这种培训方式通常称为学徒制度，而在商务 领域，则称为实习制度。
( 3 ）绩效模拟测验。这种测验以工作分析 的资料为依据，由实际的工作行为组成，因 此比传统式的任何书面测试都更能证实与工 作的相关性。 ( 4 ）面谈记录。面谈可以对应聘者有一个 初步的印象。 ( 5 ）背景调查。背景调查有两种类型：审 评应聘材料和调查一些参考附件。
（6 ）体检。体检的目的是确定应聘者的一 般健康状况，检查其是否有工作职务所不允 许的疾病或生理缺陷，以减少员工因生病所 增加的费用支出以及由于员工存在生理缺陷 或体能不支对今后工作带来的负面影响。
第二节 管理人员的招聘
一、管理人员选聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符 合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 1 ．管理的愿望 2 ．良好的品德 3 ．勇于创新的精神 4 ．较高的决策能力
人员配备ppt课件
精选ppt课件
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智力测验题
题目：一元钱可打3发子弹，3发都打中可以奖一发。试问 5元钱最多能打多少发子弹？
A. 20 B.21
C.22
D.23
精选ppt课件
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广州日报招聘考试题
填空部分 是一些时世题，如：我国有多少网民，三个代表、
北京申奥什么的。 还有是记者的一些常识性的问 题：如我国第一个以写新闻通讯出名的记者是谁？ 蔡元培曾经夸奖过的记者是谁？
一、管理人员需要量的确定 1、组织现有的规模、机构和岗位 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要
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二、管理人员的来源
外部招聘——内部提升
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合
的人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道
精选ppt课件
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外部招聘优缺点
优点： 1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争
压力 3、为组织带来新鲜空气
缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解
不深入 3、打击内部员工积极性
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内部提升优缺点
优点： 1、鼓舞士气 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作
正确性 4、有利于迅速展开工作
适合对管理人员尤其是中层管理人员的测评
实施操作简便，对实施者和现场要求低，易于 为被试者接受
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（二）无领导小组讨论
把被试者划分为不同的小组，每组人数 4～8人不等，不指定负责人，大家地位平等， 要求就某些争议性大的问题，例如额外补助金的 分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论。最 后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个 组员都应在上面签字，以表明自己同意所作的汇 报。
组织中人员配备的任务程序和原则
组织中人员配备的任务程序和原则组织中人员配备的任务程序和原则一、概述人员配备是组织中非常重要的一项工作，它涉及到组织的运转和发展。
一个良好的人员配备方案可以提高组织的效率和生产力，促进组织的发展。
因此，制定科学合理的人员配备方案是每个组织必须重视的工作。
二、任务程序1.确定招聘需求：首先需要明确招聘需求，包括岗位名称、数量、职责等。
这需要对现有岗位进行分析，并结合未来发展规划进行预测。
2.编制招聘计划：在确定了招聘需求后，需要编制招聘计划，包括时间表、预算等。
3.发布招聘信息：根据招聘计划发布相关信息，包括岗位名称、薪资待遇、任职要求等。
4.筛选简历：收到应聘者简历后进行筛选，初步确定符合条件的应聘者。
5.面试选拔：对初步筛选出来的应聘者进行面试选拔，进一步了解其能力和素质。
6.确定录用对象：根据面试情况和其他相关因素确定录用对象，并与其签订劳动合同。
7.入职培训：录用对象入职后进行入职培训，使其尽快适应工作环境和工作要求。
三、原则1.科学合理原则：人员配备方案必须科学合理，符合组织的发展规划和实际需求。
2.公开公正原则：招聘过程必须公开公正，不得有任何歧视行为。
3.能力优先原则：在招聘和选拔过程中，应以能力为第一考虑因素。
4.激励机制原则：应建立激励机制，吸引优秀人才加入组织，并激发员工的工作积极性和创造力。
5.岗位匹配原则：人员配备必须与岗位要求相匹配，确保员工能够胜任自己的工作。
6.多元化原则：在人员配备中应注重多元化，包括性别、年龄、文化背景等方面的多样性。
这有利于增强组织的创造力和竞争力。
7.长期稳定原则：组织应该注重长期稳定的人员配备方案，避免频繁更换人员带来的不利影响。
四、结论人员配备是组织中非常重要的一项工作，需要制定科学合理的方案和遵循一定的原则。
一个良好的人员配备方案可以提高组织的效率和生产力，促进组织的发展。
因此，每个组织都应该重视人员配备工作，并不断完善和优化。
10 人员配备
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第四节 管理人员的培训
三、管理人员的培训方法
（一）工作轮换 工作轮换，不仅可以丰富技术知识管理能力，掌握公司全貌，
而且可以培养他们协作精神和系统观念，明确各部分的作用。 （二）设置助理职务 助理职务不仅可以减轻负责人的负担，而且可以培训待提拔 管理人员。 （三）临时职务与彼得原理 设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮 助组织进行正确的提升，防止彼得现象的产生。
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第三节 管理人员的考评
三、管理人员考评的工作程序与方法
确定合理 的考评内 容
选择适当 的考评者
测评考评 的误差
向被考评 对象传达 考评的结 论
根据考评 结论，建 立企业的 人才档案
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第四节 管理人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定
培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未
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第一节 人员配备的任务、程序和原则
二、人员配备的原则
1、因事择人原则
根据职材使用原则
根据人的特点来安排工作，使人的潜力最大发挥。
3、人事动态平衡原则
让能力发展充分的人去从事更为重要的工作，同时让能力平平、不符合
职务需要的人得到识别及合理的调整，并最终实现人与工作的动态平衡。
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第二节 管理人员的选聘
三、管理人员需要量的确定
1、组织现有规模、机构和岗位。 参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类， 确定企业每年需要的管理人员数量。 2 、管理人员流动率。 确定未来管理人员需要量，需要对自然或非自然的 管理干部减员进行补充。 3 、组织发展的需要。 随着组织规模的不断发展，管理工作量不断增加， 对管理人员的需要量也增加。
第十章 人员配备
第一节 第二节 第三节 第四节 人员配备的任务、 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训
人员配备的任务、 第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 1.从组织需要角度去考察 1.从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 2.从组织成员角度去考察 2.从组织成员角度去考察 用才 激才 育才
第四节
管理人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定 管理人员培训的目标： 二、管理人员培训的目标：
（一）传递信息； 传递信息； 改变态度； （二）改变态度； 更新知识； （三）更新知识； （四）发展能力。 发展能力。
三、管理人员的培训方法： 管理人员的培训方法： （一）工作轮换 （二）设置助理职务 （三）临时职务与彼得原理 彼德现象 产生原因 解决方法
二、管理人员考评的内容 贡献考评与能力考评。 贡献考评与能力考评。 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据； 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据； 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。
三、管理人员考评的工作程序与方法
①确定考评内容； 确定考评内容； 选择考评者； ②选择考评者； 分析考评的结果，辨识误差； ③分析考评的结果，辨识误差； 传达考评结果； ④传达考评结果； 根据考结果，建立企业的人才档案。 ⑤根据考结果，建立企业的人才档案。
三、管理人员选聘的标准
（一）管理的欲望 （二）正直诚信的品质 （三）冒险的精神 （四）决策的能力 （五）沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法
（一）公开招聘； 公开招聘； 粗选； （二）粗选； 对初选合格者进行知识和能力的考核； （三）对初选合格者进行知识和能力的考核； 民意测验； （四）民意测验； 选定管理人员。 （五）选定管理人员。
第十章 人员配备
第十章人员配备人员配备是组织有效活动和发展的保证。
第一节人员配备的任务程序原则人员配备的任务：组织角度→使组织系统有效运转；储备干部力量；维持成员对组织的忠诚；个人角度→能力得到发挥；素质得到提高；工作表现得到公正评价。
因事择人的原则：选取与事的知识、能力相匹配的人，人配位因材器使的原则：从人的角度来考虑，使人的潜能得到最充分发挥，位配人人事动态平衡的原则：人与事的配合需要进行不断地调整，或者不断培训人，或者不断调整岗位的职能范围。
第二节管理人员的选聘管理人员需要量的确定：组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要。
管理人员的来源：外部招聘→根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员；内部提升→组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
外部招聘的优点：能够为组织带来新的思路；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况；组织对应聘者的情况不能深入了解；对内部员工造成升迁打击。
内部提升的优点：有利于使被聘者迅速展开工作；降低用人的风险；增强忠诚度、归属感；有利于吸引外部人才；局限性：引起同事的心理不平衡；可能造成“近亲繁殖”的现象。
管理人员选聘考虑的主要方面：沟通的技能管理的欲望正直与诚信冒险的精神决策的能力管理人员的选聘程序和方法：招聘准备（成立选聘委员会或小组；对外公布招聘信息）；粗选（对应聘者进行简单的初步筛选）；对粗选合格者进行知识与能力的考核（智力与知识测验；竞聘演讲与答辩；案列分析与候选人应用能力考核→“公文筐测验”与“无领导小组讨论”）；民主测评（征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见）；确定、公示第三节管理人员的考评管理人员考评的目的和作用：工作报酬的依据；人事调整的依据；培训管理人员的依据；加强组织内部沟通的手段。
管理人员考评的内容：贡献考评；能力考评。
贡献考评：考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职位的过程中对实现企业目标的贡献程度；贡献考评是确定报酬的主要依据；贡献往往是努力程度和能力强度的函数；贡献考评需要注意的问题→必须要在管理目标确定的情况下考评；考评是个人贡献和部门贡献的结合；还要注意其他因素的影响。
组织中人员配备的任务程序和原则
组织中人员配备的任务程序和原则1. 任务程序在组织中，为了有效地完成各项任务，人员的配备是至关重要的。
下面是一个标准的任务程序，包括任务计划、人员需求分析、人员选拔和培训、任务执行和人员评估。
1.1 任务计划在开始组织任务之前，首先需要进行任务计划。
任务计划应明确任务的目标、任务的具体内容、任务所需的资源和预期完成时间。
通过清晰明确的任务计划，可以确保任务能够顺利进行，并明确人员配备的要求。
1.2 人员需求分析人员需求分析是确定任务所需人员的数量和能力的过程。
在进行人员需求分析时，需要考虑以下几个因素：1.2.1 任务的性质和要求根据任务的性质和要求，确定人员的专业技能和知识背景。
不同的任务可能需要不同领域的专业人员，例如技术人员、销售人员或市场人员等。
1.2.2 任务的复杂性和紧急程度根据任务的复杂性和紧急程度，确定人员的工作经验和能力要求。
复杂的任务可能需要有丰富经验和高度专业化的人员，而紧急的任务可能需要能够快速反应和处理问题的人员。
1.2.3 任务的规模和时间要求根据任务的规模和时间要求，确定人员的数量和工作时长。
大规模任务可能需要更多的人员，而时间紧迫的任务可能需要人员加班或调动其他资源。
1.3 人员选拔和培训在确定了人员需求后，接下来是人员选拔和培训。
人员选拔是根据人员需求分析的结果，通过面试、考核或评估等方式，选择合适的人员加入任务团队。
人员培训是为了提高人员的能力和素质，以适应任务的要求。
培训内容可以包括专业知识、技能训练、团队合作等方面。
1.4 任务执行任务执行是整个任务过程中最重要的环节。
在任务执行期间，需要确保人员按照任务计划和要求进行工作。
任务执行期间，需要注意以下几个方面：1.4.1 任务分工和协调根据任务的性质和要求，对人员进行任务分工，并确保各个人员之间的协调和合作。
任务分工应根据人员的能力和特长进行合理安排，以提高工作效率和任务质量。
1.4.2 监督和指导在任务执行期间，需要对人员进行监督和指导，确保任务按照计划进行。
组织人员配备
• 要考虑机构可能发生的变化;为明天的组织准备和 提供工作人员;特别是管理干部
– 维持成员对组织的忠诚
第一节 人员配备的任务和原则
• 从组织成员的角度
– 通过人员配备;使每个人的知识和能力得到公 正的评价
会影响人们在工作中的积极性 主动性及热情
– 使每个人的知识和能力不断发展;素质不断提 高
② 在授权之后是否能控制自己不再利用这些职权 进行决策;干预下属工作
③ 是否建立了必要的信息反馈制度
第三节 管理人员的人事考评
三 人事考评的工作程序 • 考评内容 考评者 测试考评误差 传达考评
结果 根据结论建立人才档案 1 确定考评内容
设计合理的考评表;以合理的方式提出问题; 通过考评者对这些问题的填写得到考评 的原始资料
① 是否为本部门制定与公司目标明确关系的可考 核的长期和短期目标
② 是否理解公司政策在其他决策中的指导作用 ③ 是否定期检查计划的执行情况;以确保部门的实
际工作于计划要求相一致
第三节 管理人员的人事考评
• 考评管理人员的组织能力：
① 对下属的工作职责和任务是否有明确的要求;并 确保下属能够理解自己的任务
三 人员配备的基本内容 • 确定人员需要量
– 以职务数量需要多少和职务类型需要什么样的 人为依据
• 选配人员
– 企业内外部 科学的测试 评估和选聘方法
• 制定和实施人员培训计划
– 适应组织技术变革 规模扩大需要;实现成员个 人充分发展
• 人员考评
第一节 人员配备的任务和原则
四 人员配备的程序
1 制定用人计划 2 确定人员的来源 3 根据岗位标准要求对应聘人员进行考核;确定 备选人选 4 确定人选;必要时进行上岗培训;以确保能适 用于组织的需要 5 将所确定的人选配置到合适的岗位上 6 对员工的业绩进行考评;并据此决定员工的续 聘 调动 升迁 降职或辞退
第8章-人员配备讲解学习
2020/6/28
组织
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第二节 人力资源规划
【狭义】：企业从战略规划和发展目标出发，根 据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人 力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力 资源的活动过程。
【广义】：企业所有各类人力资源规划的总称。
● 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及 以内），介于两者的中期计划。 ● 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制 度建设规划、员工开发规划。
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组织
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招聘计划
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组织
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招聘计划
2020/6/28
组织
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第三节 人员招聘
预计招聘的职位与部门
二、招聘程序与步骤 数量、时限、类型等因
素
招聘需求分析
完成工作描述
●准备阶段 明确招聘工作特征和要求 或工作说明书
制定招聘计划和招聘策略
●实施阶段
招募阶段 选择阶段 录用阶段
以确保需求与供给的一致
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组织
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第二节 人力资源规划
二、人力资源规划的内容
组织：有计划地提升有能力的人员，以满
●晋升规划
足岗位对人的要求；个人：有计划的提升 会合满理足填员补工组自织我中实在现一的定需时求期可能出现的职
●补充规划
务空缺而出现断层现象。及时补充人员有 利于员工锻炼，为组织发展提供充足的准
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组织
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第一节 人员配备的任务、程序和原则
【人员配备过程】
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组织
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第一节 人员配备的任务、程序和原则 三、人员配备的配备原则
●因事择人、适应发展原则 ●因材施用、客观公正原则 ●合理匹配、动态平衡原则
第7讲 人员配备
2、选配人员 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的 人。 为了保证担任职务的人员具备职一务要求的知识和 技能，必须对组织内外的候选人进行筛选， 技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当 的选择。 的选择。 待聘人员的来源企业内部 外部社会。 待聘人员的来源企业内部；外部社会。 企业内部； 从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和 从外部新聘员工或从内部进行调整， 局限性。 局限性。
（二）人员配备的内容和程序 1、确定人员需要量 人员需要量的确定， 人员需要量的确定，主要以设计出的职务数量和类 型为依据。 型为依据。 ★ 职务类型指出了需要什么祥的人； 职务类型指出了需要什么祥的人； ★ 职务数量说明每种类型的职务需要什么样的人。 职务数量说明每种类型的职务需要什么样的人。 新建组织选配人员， 新建组织选配人员，只需利用职务设计的分类数量 选配人员 表去直接在社会上公开招用、选聘。 表去直接在社会上公开招用、选聘。 现有组织机构的人员配备与调整， 现有组织机构的人员配备与调整，则在组织重新设 的人员配备与调整 检查对照企业内部现有的人力资源情况后， 计，检查对照企业内部现有的人力资源情况后，确定需 要从外部选聘的人员类别与数量。 要从外部选聘的人员类别与数量。
（3）能够为组织带来新鲜空气。 能够为组织带来新鲜空气。 来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与 经验。 经验。 他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开 他们没有太多的框框程序束缚， 手脚，从而给组织带来较多的创新机会。 手脚，从而给组织带来较多的创新机会。 此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属 此外，由于他们新近加入组织， 历史上的个人恩怨关系， 历史上的个人恩怨关系，从而在下作中可以很少顾忌复 杂的人情网络。 杂的人情网络。
人员配备的任务、程序与原则
人期望你要做的那样去做？（ ）
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路漫漫其悠远
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• 二、 评分与解释：
• 对以上各题只能答"是"或" 否"，对1、2、3、4、5、10. 11、14各题答"是″，每题得1分 ；对6、7、8、9、12、13各题 答"否"，每题也得1分，就是说 ，最多可得14分。
路漫漫其悠远
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• 得0分：说明你过分自信。但可以推测，你在 回答问题时不十分直率。
路漫漫其悠远
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个性测评：从赞美测你的性格
• 这里有一对男女，正在交谈着，女孩正在 微笑，那么在你眼中这位男士到底对这女 性说了什么？
• A 你真是面面俱到而且真聪明 • B 你真是活泼大方 • C 你的品味真好,你总是打扮的漂漂亮亮呀 • D 你真是温柔呀
路漫漫其悠远
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答案
• A 热情、感动型--你是一个能明明白白的表示自己好恶的人，因 你从不忌讳谈论自己的情感，所以别人眼中是个热情家。对于自 己渴望的事物会积极去努力争取，越难达成越想去完成，不喜欢 因循老套的生活方式，若从事自营事业或是自由业,定能如鱼得水 般快乐。
路漫漫其悠远
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三、管理人员选聘的标准
• 管理的欲望 • 正直的品质 • 冒险的精神 • 决策的能力 • 沟通的技能
路漫漫其悠远
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四、管理人员的选聘程序
公开招聘 初选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
路漫漫其悠远
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五、管理人员选聘的测评方法
• 人事测评的主要工作是通过各种方法对应 征工作的人员加以了解，了解他们的能力 、兴趣、潜力、个性，他们的学历、工作 经验和所受训练等。在了解应征人员基础 上，挑选出符合本工作性质及要求的人来 。
人员配备
员工招聘流程图
人ห้องสมุดไป่ตู้需求
招聘计划 工作分析 甄选 体检、资料核实 测试 测试通知 计划审批 发布信息 应聘者申请
工作安排
试用
正式录用
招聘评估
2013-2-25
三、管理人员的考评
考评的目的与作用 1、是确定报酬的依据（管理人员） 2、是人事调整的依据 （纵向与横向） 3、是培训工作的依据（初始与后续） 4、促进组织内部的沟通（上下级及同级之间） 5、发现组织中存在的问题
1、公开招聘 2、初步遴选 3、对初选者进行知识与能力的考核 A、智力与知识测验（个人潜能和知识面） B、竟聘演讲与答辩（沟通与运用知识） C、案例分析与实际能力考核（决策与经验） 处理公文与无领导小组讨论
D、考核应变力 4、民意测验 5、选定管理人员
2013-2-25
2013-2-25
二、管理人员的选聘——选聘标准
1、管理的欲望和事业心。 2、正直与诚实的品质。 3、冒险与坚韧的精神。 4、决策的能力。 5、沟通的技能。 6、具有理解力。 7、具有健康的人格。 8、强烈的责任感。 9、个人的经验。
2013-2-25
二、管理人员的选聘——程序与方法
2013-2-25
一、人员配备的任务、程序和原则
人员配备的工作内容和程序 1、确定人员需要量 在组织结构设计出的职务的基础之上 2、选配人员 按照一定的标准和程序，运用适合的方法从 组织内部和外部选配。 3、制定和实施人员培训计划 技能培训与组织文化的全员培训
2013-2-25
一、人员配备的任务、程序和原则
人员配备的原则
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没有神经衰弱者的那种冒失行为。即使有一点
不自信也不是缺点，这表明你有灵活性。
•
得分在5~8分之间：说明你十分明显地表
现出需要自信。
•
得分在9~12分之间：说明你很需要增强自
信心，因为你常常不是客观地去看待事物，甚
至应该自信的地方你也不能自信。如果你不改
变这种状况，那么你在生活中往往会自寻烦恼。
•
得分在13~14分之间：说明你在未预见到
•
5、你知道自己的特长，知道自己干什么最易易成
功吗？（ ）
•
6、你经常为将来作考虑、打算和准备吗？（ ）
•
7、你善交良友，有一个可以互相帮助的公共关系
环境吗？（ ）
•
8、你学会了任人唯贤、知人善任吗？（ ）
•
9、你学会了沉默，胸中装着一颗进取心吗？（ ）
•
10、你是一个光明磊落、坦诚以待的人吗？（ ）
时思维很容易走向极端，并把一个在别人看来不值提的问
题放大，甚至坚定地相信这就是阻碍自己进步的唯一障碍。
很难想象一个缺乏自人会有出类拔萃的成就。
• 对下列题目做出"是"或"否"的回答。 • 1、你是否常常突然感到疲劳（实际上你
并非疲劳）？（ ） • 2、你是否常常怀疑自己没锁上门？
（） • 3、你是否常常无缘无故而感到不痛
• 人格测验：指了解人的人格差异所作的测验，即个 性的测验。测验方法可归纳为三类：量表法、自陈 法和情境测验。
个性测评：从赞美测你的性格
• 这里有一对男女，正在交谈着，女孩正在 微笑，那么在你眼中这位男士到底对这女 性说了什么？
• A 你真是面面俱到而且真聪明 • B 你真是活泼大方 • C 你的品味真好,你总是打扮的漂漂亮亮呀 • D 你真是温柔呀
•
自信就是自己相信自己，指的是一个人对自身能力与
特点的肯定。自信意味着对自己的"信任"、欣赏和尊重，
意味着胸有成竹，处事有把握。自信是人们在实践中表现
出来的一种美好的性格特征。一个失去自信的人总感到他
们的精神世界中笼罩着层层自卑阴云，使自己陷入自我失
败的误区；一个失去自信的人，也就否定了自我价值，这
心理测试：成功预测
• 成功是每个人梦寐以求的心愿,它表明了人们胸怀 大志,富于理想和追求,有强烈的进取心和宏伟的抱 负,是积极的人生观和健康心态的体现。
•
然而,要想真正获得成功,仅有良好的心愿是不
够的,还需要一些应有的特质。心理学工作者在对
各行各业领域中做出了突出成就的人进行调查后
发现,不管在任何工作领域,都必须具备某些基石的、 核心的要素,它们是获得成功所应拥有的基本条件,
• 二、 评分与分析：
•
每题答"是"记1分，答"否"记0分。各题得分相加，统计总分。
•
8分以上：说明你成功的希望很大。
•
5-7分，说明你有可能成功。
•
4分以下，说明你需要加强修养、提高自身素质，尽力向成功迈进。
• 友情提示：在对成功人士进行的调查中表明，不论成功之路是如何艰巨， 又是多么的不同，成功人士都有以下一些很相似的特征或"秘诀"。你要获得 成功，必须要象以下几个方面努力：
是通向成功的阶梯。这些要素可分为心理因素和
生理因素两方面。
• 对下列题目做出"是"或"否"的回答。
•
1、你学有专长，知道你在职业和事业上应该知道
一切吗？（ ）
•
2、你注意风度的培养，有与众不同的特色吗？
（）
•
3、美满的爱情是攀登事业的动力，你会增进爱情
吗？（ ）
•
4、你知道自己的弱点，并能扬长避短吗？（ ）
答案
• A 热情、感动型--你是一个能明明白白的表示自己好恶的人，因 你从不忌讳谈论自己的情感，所以别人眼中是个热情家。对于自 己渴望的事物会积极去努力争取，越难达成越想去完成，不喜欢 因循老套的生活方式，若从事自营事业或是自由业,定能如鱼得水 般快乐。
• B 慬慎、安全型--是一个平常常有不切实际发言的人，可是当事 情发生须做决定确又表现相当保守的人，但是，会忠实努力去完 成被交代的任务，在公司及家中会得长辈喜爱，绝不会为了自己 的意见去反抗长辈。
•
10、你是否常有这种情况，在即将上火车
去休假前，你突然又不想走了？（ ）
•
11、你是否在深夜感到太饿而醒来？（ ）
•
12、你有时是否想独自一人留在一个地方？
（）
•
13、如果你一个人进了饭店，饭桌前坐着
几位顾客，那里还有空位子，你是否坐到那里
去就餐？（ ）
•
14、在自己的行为中，你是否主要按照别
人期望你要做的那样去做？（ ）
关系。 能够为组织带来新鲜空气。
外部招聘干部的局限性
外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事 基础，需要一段时期才能适应工作。
组织对应聘者的情况不能深入了解。 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
内部提升干部
• 内部提升是指组织成员的能力增强并得到 充分地证实后，被委以需要承担更大责任 更高职务。
三、人员配备的原则
• 因事择人的原则。 • 因材器用的原则。 • 人事动态平衡的原则。
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 二、管理人员的来源 三、管理人员选聘的标准 四、管理人员的选聘程序 五、管理人员选聘的方法
一、管理人员需要量的确定
一般来说，计算管理干部的需要量，需要考虑以 下几个因素： • 组织现有的规模、机构和岗位。 • 管理人员的流动率。 • 组织发展的需要。
• 心理测验在人员测评中的应用的主要方面。 • 心理测验的分类。
心理测验在人员测评中的应用的 主要方面
• 对应试人员能力特征的诊断及发展潜能的预测； • 对应试者的个性品质及职业兴趣味进行测定。
个性品质主要包括人的态度、情绪、价值 观、气质、性格等方面的特性。对于那些要和 其他人有很多人际交流的职务的候选人的选择， 这种人格特性的测定尤为重要。
快？（ ） • 4、有人突然拜访你时，你是否很难
产生兴奋感？（ ） • 5、有时候，当电话铃响时，你是否
感到害怕？（ ） • 6、你是否常做梦？（ ） • 7、你是否能迅速做出某种决定？
（）
•
8、如果你发现自己的衣服上有污点，并
且只好那样去，你是否感到不愉快？（ ）
•
9、你是否喜欢结交新朋友？（ ）
• 管理的欲望 • 正直的品质 • 冒险的精神 • 决策的能力 • 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序
公开招聘 初选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
五、管理人员选聘的测评方法
• 人事测评的主要工作是通过各种方法对应 征工作的人员加以了解，了解他们的能力、 兴趣、潜力、个性，他们的学历、工作经 验和所受训练等。在了解应征人员基础上， 挑选出符合本工作性质及要求的人来。
• 这种方法可以有效地测量报考人的基本知识、专 业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、 文字表达能力等素质及能力要素的差异。
• 例：智力测验题
智力测验题
• 题目：一元钱可打3发子弹，3发都打中 可以奖一发。试问5元钱最多能打多少发 子弹？
A. 20 B.21
C.22
D.23
• 题目:有两间房，一间房里有三盏灯，另一间
• 内部提升干部的优点 • 内部提升干部的局限性
内部提升干部的优点
有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组 织成员的积极性。
有利于吸引外部人才。 有利于保证选聘工作的正确性。 有利于使被聘者迅速展开工作。
内部提升干部的局限性
引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象
三、管理人员选聘的标准
• 人事测评的主要方法
人事测评的主要方法
• 申请表 • 履历分析 • 综合知识纸笔考试 • 心理测验 • 面试 • 民主评义
• 组织谈话 • 情景模拟法 • 工作现场测试 • 评价中心技术
综合知识纸笔考试
• 笔试是一种最古老、而又最基本的人员测评方法。 它是让被测评人在试卷上答事先拟好的试题，然 后由主考人根据被解答的正确程度予以评定成绩 的一种测试方法。
之前恐惧感很强，在进行某种竞赛时，即使肯
定能得胜，你也首先怀疑和担心。你也知道需
要顽强。需要稳定情绪，松弛会破坏你的自信
心。这种思维方式达到一定限度，就会导致放
弃个性的发展。你必须逐步增强自信心。
心理测验
• 心理测量是通过观察人的少数具有代表性的行为， 对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确 定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
• 从组织成员需要的角度去考察： 1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到
公正的评价、承认和运用。 2、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断
发展，素质不断提高。
二、人员配备的工作内容和程序
• 为了完成上述任务，人员配备过程中要进行 以下工作：
1、确定人员需要量。 2、选配人员。 3、制定和实施人员培训计划。
二、管理人员的来源
• 外部招聘干部 • 内部提升干部
外部招聘干部
• 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部 的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管 理人员。
• 外部招聘干部的优点 • 外部招聘干部的局限性
外部招聘干部的优点
被聘干部具有“外来优势”。 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张
第十四章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
第一节 人员配备程序
三、人员配备的原则
一、人员配备的任务