迈克尔波特价值链分析模型
价值链
波特价值链分析模型(重定向自)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如、、销售队伍、渠道建设等。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
波特价值链模型
根据市场需求和竞争态势，制定有针对性的 营销策略，提高品牌知名度和市场占有率。
提高客户服务水平
建立完善的客户服务体系，提供专业、周到的售前 、售中和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
强化市场调研与分析
通过市场调研与分析，了解客户需求和竞争 态势，为营销策略的制定提供有力支持。
06
通过有效的人力资源管理， 提高员工的工作积极性和 工作能力。
创新优势
创新投入
加大对企业研发和创新投 入，推动产品和技术的不 断创新和升级。
创新能力
培养和引进创新型人才， 提高企业的创新能力和创 新效率。
创新文化
营造开放、包容、创新的 组织文化，激发员工的创 新意识和创造力。
05
波特价值链模型的优化与改 进建议
波特价值链模型
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目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的构成 • 波特价值链模型的价值活动分析 • 波特价值链模型的竞争优势分析 • 波特价值链模型的优化与改进建
议 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它是一种 分析企业竞争优势和竞争能力的工具 。
提高内部后勤效率
建立高效的物流管理系统
实施精细化管理
通过采用先进的物流技术和设备，优 化仓储、运输和配送流程，提高内部 后勤的效率和准确性。
通过精细化管理，优化内部运作流程， 降低成本，提高资源利用效率。
强化信息共享与协同作业
加强企业内部各部门之间的信息共享 和协同作业，减少信息孤岛和重复作 业，提高工作效率。
外部后勤
迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论
迈克尔·波特1、1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、供应商议价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力3、新进入者威胁(potential new entrants)进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
波特钻石理论五力价值链
波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件――主要是本国市场的需求。
相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。
波特价值链分析模型(doc 9页)
波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
简述波特的价值链模型
简述波特的价值链模型
波特的价值链模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业内部活动如何创造和增加价值
的理论模型。
波特的价值链模型将企业的经营活动划分成两个主要部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括以下五个环节：
1. 采购：这一环节涉及到企业购买原材料和其他必要物品的过程。
2. 生产：这一环节指的是将原材料转化为最终产品的制造活动。
3. 销售和营销：这一环节包括推广、广告、销售和售后服务等活动。
4. 物流：这一环节涉及到产品的物流、仓储和分配。
5. 售后服务：这一环节涉及到为产品提供维修、保养和其他售后服务。
支持活动包括以下四个环节：
1. 公司基础设施：这一环节涉及到公司的管理结构、财务、人力资源等方面。
2. 人力资源管理：这一环节涉及到招聘、培训、员工福利等人力资源管理活动。
3. 技术开发：这一环节涉及到开发新技术、创新产品和流程等活动。
4. 采购：这一环节涉及到采购相关支持活动，例如采购策略制定、供应商管理等。
波特的价值链模型认为，通过每个环节的精细管理和优化，企业可以创造更高的价值。
这意味着企业可以通过在特定环节的差异化竞争，实现更高的利润和市场份额。
此外，波特的价值链模型也强调了支持活动对主要活动的重要性，支持活动的效率和质量将直接影响到主要活动的成本和质量。
波特的价值链模型对企业进行细分和分析，帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的战略。
通过通过环节的细致剖析，企业可以寻找优化和创新的机会，实现更高的价值创造。
波特价值链模型的作用
波特价值链模型（Porter's Value Chain Model）是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部活动的框架。
这个模型通过将企业的价值创造过程分解为一系列关键活动，帮助企业识别自身的核心竞争优势，并从中获取利润。
波特价值链模型的主要作用包括：1. **理解企业的内部活动**：波特价值链模型通过将企业的活动划分为主要的支持活动和主要的核心活动，帮助企业全面理解和把握自身的内部运营情况。
这有助于企业发现内部活动中的强项和弱项，并进行有效的管理和改进。
2. **确定核心竞争优势**：通过分析企业的价值链，可以确定企业在特定活动上是否具有竞争优势。
企业可以通过在核心活动上实现卓越表现，提供独特价值，从而与竞争对手区分开来。
这有助于企业制定战略，集中资源和努力以获得持续竞争优势。
3. **寻找成本优化机会**：波特价值链模型可以帮助企业识别内部活动中的成本驱动因素，并找到降低成本、提高效率的机会。
通过深入了解活动的每个环节，企业可以寻找并实施成本节约措施，从而增强企业的竞争力。
4. **优化价值链协同**：波特价值链模型还能帮助企业识别不同活动之间的关联性和依赖关系，以及各个活动之间的协同效应。
通过优化不同活动之间的协同和配合，企业可以提高整体效率和降低成本，同时提供更好的产品和服务。
5. **支持战略规划和决策**：波特价值链模型为企业提供了一个清晰的框架，用于分析和评估不同活动对企业价值创造和竞争优势的贡献程度。
这有助于企业制定战略规划、做出决策，并优化资源配置，以实现长期可持续的发展。
总的来说，波特价值链模型通过分解企业的价值创造过程，帮助企业识别核心竞争优势、优化成本和效率，并支持战略规划和决策。
这个模型在企业管理和战略制定中具有重要的应用价值。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。
波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。
波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。
主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。
以汽车制造业为例进行具体分析。
汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。
原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。
生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。
通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。
销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。
企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。
物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。
企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。
售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。
通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。
除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。
企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。
《波特价值链模型》课件
目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的核心概念 • 波特价值链模型的实践应用 • 波特价值链模型的挑战与解决方案 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它描述了一 个企业如何创造价值的过程。
特点
波特价值链模型将企业的活动分为基 本活动和支持活动，基本活动涉及生 产、销售、物流和服务，支持活动涉 及采购、技术开发、人力资源管理以 及企业基础设施。
波特价值链模型的重要性
01
帮助企业识别自身 的竞争优势
通过分析价值链，企业可以确定 哪些活动对创造价值至关重要， 从而制定有效的竞争策略。
02
案例二：特斯拉汽车公司的价值链分析
总结词
垂直整合，颠覆传统
详细描述
特斯拉汽车公司通过垂直整合的方式，将产品设计、生产和销售等环节紧密结合。公司 注重技术创新，以电动汽车为主打产品，颠覆了传统汽车行业的商业模式和价值链。
案例三：阿里巴巴集团的价值链分析
总结词
平台化运营，生态圈建设
VS
详细描述
阿里巴巴集团通过搭建电商平台，实现了 对供应商、消费者和物流等环节的有效整 合。公司注重生态圈建设，通过多元化的 业务布局，形成了强大的竞争优势和生态 系统。
ABCD
外部优势
分析企业所处的市场环境、政策环境等方面的优 势，为企业制定竞争战略提供依据。
竞争机会
分析企业面临的市场机会、政策机会等方面的机 会，为企业制定发展策略提供依据。
04
波特价值链模型的挑战与解决方案
如何应对全球化挑战
全球化挑战
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。
本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。
一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。
该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。
波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。
3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。
4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。
在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。
"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。
2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。
3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。
4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。
三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
价值链分析模型
价值链分析模型价值链分析模型是企业战略管理中常用的工具，用于帮助企业了解其业务活动的各个环节，从而发现增值机会和提升竞争优势的空间。
本文将介绍价值链分析模型的概念、优点以及应用步骤，并以一个实例来说明如何应用该模型进行分析。
一、概念和优点价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的。
它将企业的业务活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括供应链管理、生产制造、市场销售、物流配送和售后服务等与产品或服务直接相关的环节；支持活动包括行政管理、人力资源管理、技术研发和采购等对主要活动提供支持的环节。
通过对这些活动的分析，可以确定企业在不同环节中创造价值的能力和成本结构，从而找到提升价值和降低成本的关键点。
价值链分析模型的优点主要包括以下几点：1.帮助企业了解业务活动的全貌：通过将业务活动进行系统划分和分析，企业能够全面了解不同环节对价值创造的贡献程度，并对每个环节的效率和效果进行评估。
2.发现增值机会：通过分析不同环节中的附加值，企业可以找到提升产品或服务质量、创新和差异化的机会，从而提升竞争力。
3.降低成本：通过对各个环节成本结构的分析，企业可以找到降低成本的空间，提高盈利能力。
4.优化资源配置：通过对活动分工和协调的研究，企业可以优化资源的分配和利用，提高效率和产出。
二、应用步骤价值链分析的应用步骤主要包括以下几个方面：1.确定主要业务活动：根据企业的具体情况，明确主要业务活动包括哪些方面，并进行分类划分。
2.评估环节价值：针对每个环节，评估其对企业价值创造的贡献程度。
可以通过问卷调查、访谈或数据分析等方法进行评估。
3.分析成本结构：对每个环节的成本进行详细分析，确定成本结构和关键成本点。
4.发现增值机会：通过分析附加值、客户需求和竞争对手的差异化，找到提升价值和创新的机会。
5.优化活动分工和协调：研究不同活动之间的协作方式和信息流动，优化资源配置和协同作业的效率。
波特价值链模型使用案例
波特价值链模型使用案例波特价值链模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部价值创造活动的工具。
它将企业的价值创造活动划分为五个主要的支持活动和四个主要的主导活动。
下面将以波特价值链模型为框架，列举一些应用案例，来说明不同企业如何利用价值链来实现竞争优势。
1. 制造业企业制造业企业是波特价值链模型最典型的应用对象之一。
在制造业中，原材料采购、物流、生产过程、品质控制、产品研发等活动都是价值链中的重要环节。
通过精细化管理和优化各个环节，制造业企业可以降低成本、提高产品质量和交付效率，从而获得竞争优势。
2. 零售业企业对于零售业企业来说，波特价值链模型可以帮助他们理清各个环节的价值创造点。
例如，产品采购、库存管理、物流配送、店铺运营等环节都是零售业价值链中的关键活动。
通过优化供应链、提高库存周转率、提升店面服务水平等，零售业企业可以实现降低成本、增加销售额的目标。
3. 互联网公司互联网公司通常侧重于软件开发和服务提供，因此其价值链模型相比传统企业有所不同。
对于互联网公司来说，技术研发、平台运营、用户服务、市场推广等环节是波特价值链模型中的重要组成部分。
通过不断创新和提供优质的用户体验，互联网公司可以实现用户增长、市场份额提升的目标。
4. 快速消费品企业快速消费品企业的特点是产品生命周期短，市场竞争激烈。
在波特价值链模型中，快速消费品企业需要注重产品研发、品牌推广、渠道销售等环节。
通过不断提高产品质量、降低生产成本、拓展销售渠道，快速消费品企业可以在市场中获得更大的份额。
5. 金融服务机构金融服务机构的核心业务是提供金融产品和服务。
在波特价值链模型中，金融服务机构需要关注产品设计、风险控制、客户服务等环节。
通过提供创新的金融产品、建立有效的风险管理体系和提供专业的客户服务，金融服务机构可以提升竞争力和盈利能力。
6. 医疗保健机构医疗保健机构的关键环节包括诊断、治疗、康复等。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析概论
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
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波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如、、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动，如安装、维修、、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低。
对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、等环节。
价值链咨询模型价值链咨询模型是在的基础上进行的改进。
价值链咨询模型把企业的分为三个层次：决策层、管理层和运营层。
决策层对企业的经营方向和进行；管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能，负责对企业的效率和进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
与价值链比较自从等人关于的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。
而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。
有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述。
但是这些理论更多的集中在战略界定以及上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。
但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。
而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。
一、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。
经多年的研究和实践，两人先后在上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专着，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。
在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。
显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。
而战略地图就是用来描述战略的有效工具。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。
战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。
但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。
战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。
从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。
如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。
比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系，没有，、以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。
二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的包括、信息技术和都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的之处。
战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。
可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。
的思想更多的体现在竞争方面。
竞争常常导致对立，不一定因此而增加。
而战略地图的理论基础是，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。
战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。
2、原则不同。
战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业。
长短期之间的利益常常是矛盾的，我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的，而投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。
企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。
价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。
而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。
3、战略执行过程中的目标明确。
战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个为两个子目标：生产率战略和增长战略。
生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。
明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹。
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于的影响能力基本上是比较有限的。
但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的得到很大的提高。
在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。
客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。
战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
5、的内容更加丰富。
价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在中非常方便，但是在进行时却面临着很多的挑战。
我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系。
价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其能力。
从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。
利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用的效率。