软件项目人力资源管理演示教学
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e-hr-信息化人力资源-SAP-R3-HR模块-时间管理演示教学
目录1SAP系统登陆及操作概要 (4)1.1系统登陆 (4)1.2添加需要登陆的服务器条目 (5)1.3将常用代码存放于收藏夹中 (9)1.4如何显示技术名称 (10)1.5设置用户参数 (12)1.6打开新的会话窗口 (15)1.7退出当前事务并进入另一个事务 (15)1.8退出系统 (16)1.9快速剪切粘贴 (16)1.10保存个人默认值 (17)2SEPC_HR07.1.4:勤假管理流程(请假) (19)2.1计划工作时间 (19)2.1.1操作范例 (19)2.1.2系统菜单及交易代码 (19)2.1.3操作步骤 (19)2.1.4结论 (25)2.2缺勤 (25)2.2.1业务流程 (25)2.2.2流程图 (26)2.2.3操作范例 (26)2.2.4系统菜单及交易代码 (26)2.2.5操作步骤 (26)2.2.6操作结论 (31)2.3.1操作范例 (31)2.3.2系统菜单及交易代码 (32)2.3.3操作步骤 (32)2.3.4操作结论 (34)2.4加班 (34)2.4.1业务流程 (34)2.4.2流程图 (35)2.4.3操作范例 (35)2.4.4系统菜单及交易代码 (36)2.4.5操作步骤 (36)2.4.6操作结论 (38)3批量计算年休假定额 (39)3.1操作范例 (39)3.2系统菜单及交易代码 (39)3.3操作步骤 (39)3.4操作结论 (44)4客户化报表查询 (45)4.1客户化报表查询—职工考勤统计表 (45)4.1.1操作范例 (45)4.1.2系统菜单及事务代码 (45)4.1.3操作步骤 (45)4.1.4结论 (47)4.2客户化报表查询—年休情况统计表 (47)4.2.1操作范例 (47)4.2.2系统菜单及事务代码 (47)4.2.4结论 (50)1SAP系统登陆及操作概要1.1系统登陆(1) 双击桌面快捷方式图标，出现如下界面：(2) 选中需要登陆的服务器（如何创建登陆的服务器列表，请参考1.2），然后点击“登录”，出现如下界面：(3) 在如上图的界面输入如下数据：(4) 回车后，出现如下界面：(5) 输入事务代码或点击用户菜单的功能项，即可开始执行相应的业务功能。
用友U8人力资源软件产品培训课件
权限的控制部门权限区分查询、录入权限 。
权限改进-字段级权限 ❖ 人员档案的基本页签和人事页签可设置字段级权限控制。
❖ 字段权限区分查询、录入权限。
权限改进-工资、福利信息默认无 ❖ 为操作员分配权限时，工资、福利相关的信息按照默认无权进行处理。 权
易用性改进
❖ 身份证号码增加长度校验和18位号码的校验码校验。 ❖ 增加年龄、工龄、司龄字段，设置计算规则，预置定时任务
薪资管理--个人所得税
年终奖扣税计算方法
➢ 系统预置“年终奖”“年终奖代扣（付）税”工资项目，不需要手工增加设
置，选择“不扣税”、“代扣税”、“代付税”
➢ 计税算法：
确定适用税率和速算扣除数：
•
先将员工当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用
税率和速算扣除数。
•
如发放年终一次性奖金的当月，扣缴所得税的工资项目低于费用扣除额，
步根据含税收入计算个人所得税。 第一步：计算含税收入 含税收入=(不含税收入-费用扣除标准-速算扣除数)÷(1-税率)+费用扣除标
准 其中：税率、速算扣除数查找“代付税税率表” 第二步：计算个人所得税 个人所得税=（含税收入-费用扣除标准）*税率-速算扣除数 其中：税率、速算扣除数查找“代扣税税率表”
业务单据管理-业务单
以“补发补扣项目工资单”为例 ✓应用于同一产品不同类型的单据通过切换类型查询
业务单据管理-业务单在薪资产品中应用
可从人事人员子集中获取业务单据的数据，例如奖惩记录单的扣款金额、奖金等 。通过"人事与薪资项目"接口设计取数公式，在工资变动业务执行'取数'功能从人 力资源系统获取相关数据。 【例】根据本月员工奖惩记录计算本月扣款。 通过薪资业务单将奖惩记录写入人员的"员工奖惩记录"子集中。 取值方式：求和 取值条件：取当月的员工奖惩记录。其中：【会计年度】、【会计期间】是系统 参数。
权限改进-字段级权限 ❖ 人员档案的基本页签和人事页签可设置字段级权限控制。
❖ 字段权限区分查询、录入权限。
权限改进-工资、福利信息默认无 ❖ 为操作员分配权限时，工资、福利相关的信息按照默认无权进行处理。 权
易用性改进
❖ 身份证号码增加长度校验和18位号码的校验码校验。 ❖ 增加年龄、工龄、司龄字段，设置计算规则，预置定时任务
薪资管理--个人所得税
年终奖扣税计算方法
➢ 系统预置“年终奖”“年终奖代扣（付）税”工资项目，不需要手工增加设
置，选择“不扣税”、“代扣税”、“代付税”
➢ 计税算法：
确定适用税率和速算扣除数：
•
先将员工当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用
税率和速算扣除数。
•
如发放年终一次性奖金的当月，扣缴所得税的工资项目低于费用扣除额，
步根据含税收入计算个人所得税。 第一步：计算含税收入 含税收入=(不含税收入-费用扣除标准-速算扣除数)÷(1-税率)+费用扣除标
准 其中：税率、速算扣除数查找“代付税税率表” 第二步：计算个人所得税 个人所得税=（含税收入-费用扣除标准）*税率-速算扣除数 其中：税率、速算扣除数查找“代扣税税率表”
业务单据管理-业务单
以“补发补扣项目工资单”为例 ✓应用于同一产品不同类型的单据通过切换类型查询
业务单据管理-业务单在薪资产品中应用
可从人事人员子集中获取业务单据的数据，例如奖惩记录单的扣款金额、奖金等 。通过"人事与薪资项目"接口设计取数公式，在工资变动业务执行'取数'功能从人 力资源系统获取相关数据。 【例】根据本月员工奖惩记录计算本月扣款。 通过薪资业务单将奖惩记录写入人员的"员工奖惩记录"子集中。 取值方式：求和 取值条件：取当月的员工奖惩记录。其中：【会计年度】、【会计期间】是系统 参数。
用友U8人力资源软件产品培训课件
U890人事管理新增功能
❖ 人力资源内控管理 ❖ 业务单据管理 ❖ 权限改进 ❖ 易用性改进
❖ 增加变更日志节点，支持查看人员信息、考勤相关信息、福利缴交基数、人
人力资源内控管理-变更日志 事选项参数发生变化后的变更日志。
❖ 人员档案的相关信息结构中设置哪些表需要记录变更日志。考勤相关信息如 是否考勤、福利基数的变化、人事选项参数的变化会自动记录变更日志。
人力资源内控管理-编制控制 ❖ 可分别控制人事产品、招聘需求的编制控制情况
❖ 人事产品控制编制的节点包括人员档案、入职管理、调配管理。若启用编制 控制，当所选部门的编制已满编时不允许保存。
人力资源内控管理-职务岗位任期 ❖ 职务、岗位都可设置是否控制最长任务以及最长任务的时间。 控制 ❖ 可通过报表查看设置了最长任期和职务、岗位当前任职人员的任职年限。
总体课程安排
Unit 1 人事管理 Unit 2 薪资管理 Unit 3 人事合同管理 Unit 4 招聘管理 Unit 5 培训管理
人事产品模型
人事管理主要业务流程
人事管理-概述
人事管理是人力资源的基础，主要包括 HR基础设置、组织机构、人员管理三大部分。
※ 维护公司的组织架构 ※ 岗位任职资格、工作说明书 ※ 编制控制、继任计划 ※ 录入员工、业务员档案； ※ 新员工报到管理； ※ 员工调配、离职管理；
业务单据设置
•选择对应人员的非业 务子集
•选择表头字段，可设 置表头与表体字段的 对应关系
•可应用于人事、薪资、 福利产品
•属性配置 • 审批流程 • 部门权限控制 1. 子集中查看
设置表头 字段与表 体字段的 对应关系
业务单据管理-业务单设置
工作流模型
第三章 软件项目人力资源管理.ppt
第四节团队的冲突与沟通管理某年在一个企业中由于业务渠道的增加企业决定改进现有的自动化业务管理系统于是定下了一个项目项目组由来自两个部门的人员组成一组人来自业务部门由业务组长a带领一组人来自it部门由it组长b带领
第三章 软件项目人力资源管理
学习目标
1．了解项目中人力资源管理的重要性 2．了解团队建设中存在的问题 3．熟悉团队的建立和发展过程 4．理解激励理论及激励要素 5 ．理解项目中沟通的重要性 6 ．熟悉项目中冲突的来源以及解决问题的 策略
二、冲突的来源
▪ 在项目管理中，冲突无时不在，从项目发 生的层次和特征的不同，项目冲突可以分 为：人际冲突、群体或部门冲突、个人与 群体或部门之间的冲突以及项目与外部环 境之间的冲突。
▪ 冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理 由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决 于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生 原因主要有：
▪ 3) 对项目没有总体规划
• 根据实际工作的需要,对整个项目做好时间安排, 并列出项目进度表. 将报告需要的数据\内容等,分 配给各负责的组员,并确定提交时间,安排在写总 体报告前,或自己提前完成,这样凯茜就不必在第 二天就要提交报告时,才发现数据不全.
▪ 4) 项目经理未做项目跟进工作
▪ 凯茜只忙与自己的手头工作,却未对各组员做更多沟 通,不了解各成员在各自负责的工作中,到底做到什 么程度.
▪ 5) 放权,信任下属
▪ 乔声明道:"...而且你可能想对它进行编辑，上次给客 户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起 来是你又重写了一遍。"
▪ 项目经理的不信任,严重导致乔工作不积极.
▪ 6) 项目规划中,工作责任分配不均.
▪ 这可能是上面的原因造成的,凯茜忙得不得空 闲,乔却只考虑联赛.
第三章 软件项目人力资源管理
学习目标
1．了解项目中人力资源管理的重要性 2．了解团队建设中存在的问题 3．熟悉团队的建立和发展过程 4．理解激励理论及激励要素 5 ．理解项目中沟通的重要性 6 ．熟悉项目中冲突的来源以及解决问题的 策略
二、冲突的来源
▪ 在项目管理中，冲突无时不在，从项目发 生的层次和特征的不同，项目冲突可以分 为：人际冲突、群体或部门冲突、个人与 群体或部门之间的冲突以及项目与外部环 境之间的冲突。
▪ 冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理 由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决 于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生 原因主要有：
▪ 3) 对项目没有总体规划
• 根据实际工作的需要,对整个项目做好时间安排, 并列出项目进度表. 将报告需要的数据\内容等,分 配给各负责的组员,并确定提交时间,安排在写总 体报告前,或自己提前完成,这样凯茜就不必在第 二天就要提交报告时,才发现数据不全.
▪ 4) 项目经理未做项目跟进工作
▪ 凯茜只忙与自己的手头工作,却未对各组员做更多沟 通,不了解各成员在各自负责的工作中,到底做到什 么程度.
▪ 5) 放权,信任下属
▪ 乔声明道:"...而且你可能想对它进行编辑，上次给客 户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起 来是你又重写了一遍。"
▪ 项目经理的不信任,严重导致乔工作不积极.
▪ 6) 项目规划中,工作责任分配不均.
▪ 这可能是上面的原因造成的,凯茜忙得不得空 闲,乔却只考虑联赛.
人力资源管理操作仿真模拟教学软件介绍-金方策--人力资源
禁止向现任职员之外的任何人或第三方透露展示、阅读或传递。
人力资源管理操作 仿真模拟教学软件
介绍
二〇一〇年一月
目录
一、软 件 概 述 二、软件特点 三、软件功能介绍
1
一、软 件 概 述
2
目前，应届毕业生进入工作岗位后，由于学习期间理论多，动手动脑机会少， 又缺乏实际工作经验，实际操作能力较弱，而大多数企业给予的实用时间有限， 结果导致了毕业生就业率较低，职业提升周期较长，生活压力巨大。为了帮助 大学生提高竞争力，满足大学院校理论和能力教学的需求，金方策公司推出人 力资源管理操作仿真模拟教学软件；该软件运用计算机技术模拟了企业人力资 源管理活动，使学生在模拟真实工作的环境中学习与领悟各种管理知识与实践 操作经验；参加过模拟的学生，都从模拟中掌握了理论知识，提高了实践和风 险防范能力。
➢明晰各职位的关键绩效指标， 明确员工的努力方向；
➢自如地在系统中进行KRA/KPI 的管理；
➢自动地进行KRA/KPI在考核中 的应用。
18
绩效管理的作用
绩能提升考核是金方策在绩效管理领域的重大突破！ 绩能提升考核是绩效改进考核和任职能力考核的有机结合。她不仅关注绩效 本身，而且关注提升绩效的源泉；不仅关注绩效评价，而且关注绩效沟通和改 进；不仅关注结果，更关注过程；绩能提升考核是一种综合型管理模式，她融目 标管理、计划管理、 KRA/KPI、绩效管理、任职资格管理为一体，通过工作的
2制定模拟课题绩效考核管理绩效考核管理万能查询万能查询素质测评素质测评组织设计组织设计职位分析职位分析职位评估职位评估薪酬管理薪酬管理人事信息管理人事信息管理问卷调查管理问卷调查管理制度库制度库员工自助员工自助系统管理系统管理操作仿真模拟教学软件能训练学生在变化多端的经营环境里面对多个竞争对手正确制定企业的决策达到企业的战略目标
人力资源管理操作 仿真模拟教学软件
介绍
二〇一〇年一月
目录
一、软 件 概 述 二、软件特点 三、软件功能介绍
1
一、软 件 概 述
2
目前，应届毕业生进入工作岗位后，由于学习期间理论多，动手动脑机会少， 又缺乏实际工作经验，实际操作能力较弱，而大多数企业给予的实用时间有限， 结果导致了毕业生就业率较低，职业提升周期较长，生活压力巨大。为了帮助 大学生提高竞争力，满足大学院校理论和能力教学的需求，金方策公司推出人 力资源管理操作仿真模拟教学软件；该软件运用计算机技术模拟了企业人力资 源管理活动，使学生在模拟真实工作的环境中学习与领悟各种管理知识与实践 操作经验；参加过模拟的学生，都从模拟中掌握了理论知识，提高了实践和风 险防范能力。
➢明晰各职位的关键绩效指标， 明确员工的努力方向；
➢自如地在系统中进行KRA/KPI 的管理；
➢自动地进行KRA/KPI在考核中 的应用。
18
绩效管理的作用
绩能提升考核是金方策在绩效管理领域的重大突破！ 绩能提升考核是绩效改进考核和任职能力考核的有机结合。她不仅关注绩效 本身，而且关注提升绩效的源泉；不仅关注绩效评价，而且关注绩效沟通和改 进；不仅关注结果，更关注过程；绩能提升考核是一种综合型管理模式，她融目 标管理、计划管理、 KRA/KPI、绩效管理、任职资格管理为一体，通过工作的
2制定模拟课题绩效考核管理绩效考核管理万能查询万能查询素质测评素质测评组织设计组织设计职位分析职位分析职位评估职位评估薪酬管理薪酬管理人事信息管理人事信息管理问卷调查管理问卷调查管理制度库制度库员工自助员工自助系统管理系统管理操作仿真模拟教学软件能训练学生在变化多端的经营环境里面对多个竞争对手正确制定企业的决策达到企业的战略目标
软件项目人力资源管理 (2)
软件项目管理 第五章 软件项目人力资源管理
管理课件
1
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
管理课件
2
第一节 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部
环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。
管理课件
11
职能型组织结构的优点
当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部 门可以增派人员，保持项目的技术连续性。 项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工 作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成 员带来的不确定性。
管理课件
12
职能型组织结构的缺点
客户利益和职能部门的利益可能发生冲突，职能 部门可能会为本部门的利益而忽视客户的需求。 当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职 能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡 就会出现问题。 当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不 利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。 项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导， 项目经理对项目成员没有完全的领导权。
管理课件
16
项目型组织结构的优点
组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门， 彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效 率，同时也加快了决策速度。
管理课件
17
项目型组织结构的缺点
不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目 的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时 进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置， 造成一定程度的资源浪费。 公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环 境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、 真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。 在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项 目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一 种事业上的连续性和安全感。
管理课件
1
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
管理课件
2
第一节 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部
环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。
管理课件
11
职能型组织结构的优点
当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部 门可以增派人员，保持项目的技术连续性。 项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工 作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成 员带来的不确定性。
管理课件
12
职能型组织结构的缺点
客户利益和职能部门的利益可能发生冲突，职能 部门可能会为本部门的利益而忽视客户的需求。 当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职 能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡 就会出现问题。 当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不 利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。 项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导， 项目经理对项目成员没有完全的领导权。
管理课件
16
项目型组织结构的优点
组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门， 彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效 率，同时也加快了决策速度。
管理课件
17
项目型组织结构的缺点
不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目 的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时 进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置， 造成一定程度的资源浪费。 公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环 境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、 真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。 在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项 目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一 种事业上的连续性和安全感。
软件项目人力资源计划(PPT 27张)
软件项目管理
天津大学软件学院
wangzan@
1
RoadMap
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
项目 结束
范围
时间
成本 计划
计划 计划
质量 计划
人力 计划
chapter__6
沟通 计划ຫໍສະໝຸດ 风险 计划合同 计划
2
集成 计划
软件项目管理
第
6
章
软件项目人力资源计划
chapter__6 3
本章要点
一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划
chapter__6
4
团队的定义
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作 最终开发出来高质量的产品
chapter__6
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
chapter__6
6
本章要点
一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划
chapter__6
7
组织结构特点
临时性 目标性
chapter__6
8
组织结构的主要类型
1. 2. 3.
职能型 项目型 矩阵型
chapter__6
9
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
天津大学软件学院
wangzan@
1
RoadMap
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
项目 结束
范围
时间
成本 计划
计划 计划
质量 计划
人力 计划
chapter__6
沟通 计划ຫໍສະໝຸດ 风险 计划合同 计划
2
集成 计划
软件项目管理
第
6
章
软件项目人力资源计划
chapter__6 3
本章要点
一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划
chapter__6
4
团队的定义
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作 最终开发出来高质量的产品
chapter__6
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
chapter__6
6
本章要点
一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划
chapter__6
7
组织结构特点
临时性 目标性
chapter__6
8
组织结构的主要类型
1. 2. 3.
职能型 项目型 矩阵型
chapter__6
9
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
第五章 软件项目人力资源管理.ppt
名称 民主式 特点 双向沟通 使用 优点 缺点
计划阶段 便于学习 决策慢 决策科学 真理有时候在少数人手里 好的领导集体，才有好的 集体领导 执行阶段 决策快 不利于学习分享
独裁式 自由式 官僚式
单向沟通 没有沟通 大量程序
启动阶段 有助创新 不易控制 收尾阶段 防止出错 效率很低
5.5 团队管理
第五章 软件项目人力资源管理
Software Project Human Resource Management
5.1 软件人力资源管理概述
5.2 组织计划编制
5.3 项目团队人员获取 5.4 项目团队建设 5.5 项目团队人员管理
5.1 人力资源管理概述源自5.1 人力资源管理概述人力资源管理的概念
Yield-lose
面向人际关系
5.5 团队管理
5.5.2 冲突管理
冲突的5种方法之间的关系
确定的
竞争
合作
试图满足他 人关心之事
妥协
回避 不确定的 不合作
调停
合作
5.5 团队管理
5.5.3 领导者的管理风格
民主式管理
自由式管理
独裁式管理
官僚式管理
5.5 团队管理
5.5.3 领导者的管理风格
5.5.4 领导者影响力最终效果
以德服人是信服 以才服人是折服
以力服人是压服
5.5 团队管理
5.5.5 领导者的作用
规划远景，指明 方向
激励鞭 策
组织人 员
5.4 团队的建设
5.4.2 影响团队建设的因素
影响力和能力
资金：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利 待遇的权力 处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的 权力 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工 作的能力
计划阶段 便于学习 决策慢 决策科学 真理有时候在少数人手里 好的领导集体，才有好的 集体领导 执行阶段 决策快 不利于学习分享
独裁式 自由式 官僚式
单向沟通 没有沟通 大量程序
启动阶段 有助创新 不易控制 收尾阶段 防止出错 效率很低
5.5 团队管理
第五章 软件项目人力资源管理
Software Project Human Resource Management
5.1 软件人力资源管理概述
5.2 组织计划编制
5.3 项目团队人员获取 5.4 项目团队建设 5.5 项目团队人员管理
5.1 人力资源管理概述源自5.1 人力资源管理概述人力资源管理的概念
Yield-lose
面向人际关系
5.5 团队管理
5.5.2 冲突管理
冲突的5种方法之间的关系
确定的
竞争
合作
试图满足他 人关心之事
妥协
回避 不确定的 不合作
调停
合作
5.5 团队管理
5.5.3 领导者的管理风格
民主式管理
自由式管理
独裁式管理
官僚式管理
5.5 团队管理
5.5.3 领导者的管理风格
5.5.4 领导者影响力最终效果
以德服人是信服 以才服人是折服
以力服人是压服
5.5 团队管理
5.5.5 领导者的作用
规划远景，指明 方向
激励鞭 策
组织人 员
5.4 团队的建设
5.4.2 影响团队建设的因素
影响力和能力
资金：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利 待遇的权力 处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的 权力 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工 作的能力
软件项目人力资源管理ppt课件
20121218C
弱矩阵型组织结构
20121218C
强矩阵型组织结构
20121218C
矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方 针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
20121218C
20121218C
项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
20121218C
项目型组织结构
20121218C
项目型组织结构的优点
20121218C
软件项目人力资源管理特性
智力密集型 劳动密集型
受人力资源影响大
软件项目
既是成本又是资本
项 目 成 员 结 构
项 目 成 员 责 任 心
项 目 成 员 稳 定 性
20121218C
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述
项目组织形式的确定
项目团队的建设
沟通管理
20121218C
第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性 项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
20121218C
职能型组织结构
20121218C
职能型组织结构的优点
20121218C
根据项目要求
全易通人力资源管理系统软件 ppt课件
资
源 管 理
按就餐金额收费 对IC卡进行充值消费。
系
统
Return
计件管理
CY
全
工序定义
易 通
产品定义
人
生产单定义
力 资 源
员工计件记录 员工计件查询统计
管
计件工资直接输出到薪资中
理
系
统
Return
培训管理
CY
全
员工培训申请
易 通
培训计划制订
人
培训计划实施
力 资 源
培训结果登记 培训费用统计
管
理
人
数据自动备份，保障数据安全
力 资 源
数据的导入/导出 实时的在线帮助
管
灵活的报表管理 .
理
严格的权限控制 .
系 统
支持模拟帐管理 .
出勤无需排班，根据打卡自动识别 .
系统模块
CY
全
核心模块:
其他模块:
易 通
人事管理 .
考核管理 .
人
考勤管理 .
宿舍管理 .
力 资 源
薪资管理 . 系统维护 .
管
对打印的内容(包括分组)进行统计和运算 .
理
系
设计好报表的式样可以保存成为报表模板 .
统
打印的内容输出到Excel
Return
打印项目可选
CY
所有项目:
全 易 通 人 力 资 源 管 理 系 统
员工编号 姓名 性别
出生日期
婚姻状况
身份证号
工作部门 工作岗位 到职日期 IC卡号
……
打印项目: 员工编号 姓名 工作部门 工作岗位 到职日期 IC卡号
系统维护
IT软件项目人力资源管理概述课件
经过将具有不同潜质的人组合在一同，构 成一个具有高效团队肉体的队伍来中止 软件项目的开发。
1．团队的特点
① 团体成员有共同的义务目的； ② 成员需求协同义务，即某个成员义务需求 依赖另一个成员的效果。 团队开发是挖掘作为团体的集团才干，然后挖
掘作为团队的集团才干。当一组人称为团队的 时分，他们应该承诺为一个共同的目的义务， 每集团的努力必需协调分歧，而且可以愉快地 在一同协作，从而开收回高质量的软件产品。
要素，对人力要素的了解能有效协助找到提高消费率 的必要方法和技术。 计算机系统是被人运用的，假定在设计系统时，没有 思索员工的才干和缺乏，就不可以使他们很好地运用 工具去开收回优秀的产品。 因此，为了更好地开发软件产品，必需对人力资源中 止研讨。
5．软件开发项目中人员的义务方式——团队
软件开发是一个独立的、富有发明性的义务。 随着软件规模的增大，软件开发项目中人员的义务都
〔1〕可以存在对团队指点变化的抵抗。 假定团队的指点需求交流，而新的指点不是团
队成员时，团队成员很可以会严密勾搭起来抵 抗新的指点，由于团队的忠实度冲淡了团队其 他方面的思索，团队成员会花时间来抵抗这种 变化而使消费率降低。
2．团队的忠实度应留意的效果
〔2〕可以存在〝集团思想〞。 所谓集团思想就是团队成员的批判机构被团队
对任何一个软件开发项目，都需求依据详细 的要求获取相应的人员，或中止培训使其具 有完成软件项目义务所需的知识和技艺。
在软件项目管理中，激起和坚持人员的义务 热情和积极性是十分重要的。
12.1.1 软件开发项目人力资源管理的基本概念
1．项目人力资源管理的定义 项目人力资源就是一切与项目有关的人及其才
〔3〕正轨期-1
团队成员之间、团队与项目经理之间的关系 曾经确立，绝大局部集团矛盾失掉处置；
1．团队的特点
① 团体成员有共同的义务目的； ② 成员需求协同义务，即某个成员义务需求 依赖另一个成员的效果。 团队开发是挖掘作为团体的集团才干，然后挖
掘作为团队的集团才干。当一组人称为团队的 时分，他们应该承诺为一个共同的目的义务， 每集团的努力必需协调分歧，而且可以愉快地 在一同协作，从而开收回高质量的软件产品。
要素，对人力要素的了解能有效协助找到提高消费率 的必要方法和技术。 计算机系统是被人运用的，假定在设计系统时，没有 思索员工的才干和缺乏，就不可以使他们很好地运用 工具去开收回优秀的产品。 因此，为了更好地开发软件产品，必需对人力资源中 止研讨。
5．软件开发项目中人员的义务方式——团队
软件开发是一个独立的、富有发明性的义务。 随着软件规模的增大，软件开发项目中人员的义务都
〔1〕可以存在对团队指点变化的抵抗。 假定团队的指点需求交流，而新的指点不是团
队成员时，团队成员很可以会严密勾搭起来抵 抗新的指点，由于团队的忠实度冲淡了团队其 他方面的思索，团队成员会花时间来抵抗这种 变化而使消费率降低。
2．团队的忠实度应留意的效果
〔2〕可以存在〝集团思想〞。 所谓集团思想就是团队成员的批判机构被团队
对任何一个软件开发项目，都需求依据详细 的要求获取相应的人员，或中止培训使其具 有完成软件项目义务所需的知识和技艺。
在软件项目管理中，激起和坚持人员的义务 热情和积极性是十分重要的。
12.1.1 软件开发项目人力资源管理的基本概念
1．项目人力资源管理的定义 项目人力资源就是一切与项目有关的人及其才
〔3〕正轨期-1
团队成员之间、团队与项目经理之间的关系 曾经确立，绝大局部集团矛盾失掉处置；
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20121218C
责任分配矩阵
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其 角色与职责的有效工具 。
20121218C
责任分配矩阵
20121218C
团队成员管理计划
团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时 候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计 划一部分，详细程度因项目而异。
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Technical writers Administrative staff Database analysts
20121218C
团队成员的绩效评估
绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制 定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结 果反馈给职工的过程。 绩效评估程序： （1）建立业绩考核体系。 （2）将业绩期望告知员工。 （3）测量实际业绩。 （4）比较实际业绩和标准。 （5）进行矫正。
20121218C
20121218C
冲突管理
妥协（Compromising）：双方协商并且都做出一 定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方 法。 求同存异（Smoothing）：双方都关注他们同意 的观点，而避免冲突的观点。 撤退（Withdrawal）：把眼前的问题搁置起来， 等以后再解决。 强迫（Forcing）：采用一方的观点，否定另一方 的观点。一般不推荐这种方法。
软件项目管理 第八章 软件项目人力资源管理
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
20121218C
第一节 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部
环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。
20121218C
项目型组织结构的缺点
公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项 目之间缺乏信息交流。
20121218C
矩阵型组织结构
职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同 时具有两者的特征。 根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人 员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也 解体，然后各个成员再回到各自原来的部门去。 又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。
项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需 要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排 工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于 项目的顺利完成。 项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员 只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构 下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项 目经理是项目的真正、唯一的领导者。
20121218C
小组结构
2. 控制分散型（Controlled Decentralized, CD）。 小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还 设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题 的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小 组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员 组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层 次的垂直交流方式。
20121218C
弱矩阵型组织结构
20121218C
强矩阵型组织结构
20121218C
矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方 针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
20121218C
20121218C
团队成员的培训
通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综 合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高 项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比 例和人力资源管理成本。 针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本 的制约）的特点，对于团队成员的培训主要采取 短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。
3. 控制集中型（Controlled Centralized, CC）。顶 层的问题解决和小组内部协调由小组领导负责。 小组领导和小组成员之间的交流是垂直的。
20121218C
小组结构
选择小组结构时，主要应考虑以下因素： 需解决问题的难度。 程序的规模（用代码行或功能点度量）。 小组存在的时间（小组生命周期）。 问题可已被分解和模块化的程度。 对系统的质量和可靠性的要求。 系统交付日期的紧迫性。 项目所需要的交流的频繁程度。
20121218C
项目人力资源管理的基本内容： 项目经理的确定 项目组织形式的确定 项目人员的获得与配备 项目团队建设 沟通管理
20121218C
软件项目人力资源管理特性
智力密集型
劳动密集型
既是成本又是资本
软件项目
受人力资源影响大
项
项
项
目
目
目
成
成
成
员
员
员
结
责
稳
构
任
定
心
性
20121218C
20121218C
项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
20121218C
项目型组织结构
20121218C
项目型组织结构的优点
20121218C
团队成员的培训
培训方式主要有两种： 岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位
知识和项目管理知识的培训； 岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针
对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培 训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。
20121218C
冲突管理
项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点 都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常 有以下几种方法： 问题解决（Problem Solving）：双方一起积极地 定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方 案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。 这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。
20121218C
职能型组织结构
20121218C
职能型组织结构的优点
以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分 发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目 需要资源的供给和项目可交付成果的质量。 职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担 的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪 费。 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相 互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
20121218C
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 项目团队人员的配备
在对项目成员配备工作时，应根据以下原则： 人员配备必须要为项目目标服务。 “以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利
用人力资源，不能以人定岗。 项目不同阶段所需人力资源种类、数量不同，
要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的 需要加入或退出，以节约人力资源成本。
团队人员的激励
“激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励 实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机 的过程。 激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的 最大潜能。 激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素 理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公 平理论等。 激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段， 包括：物质激励、精神激励、其他激励手段
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
20121218C
第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性 项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
20121218C
小组结构
如果需解决的问题可以被高度模块化，控制集中 型（CC）和控制分散型（CD）小组结构则比较 适合。 有经验表明，CC和CD型小组产生的软件缺陷比 DD型小组少。
20121218C
主程序员小组
最早的小组结构形式是CC型，其代表是由Harlan Mills提出的“主程序员小组”（chief programmer team）。 主程序员小组的核心是一个具有丰富经验的工程 师（主程序员），他负责计划、协调和审查小组 的所有技术活动。技术成员（通常2到5人）负责 分析和开发任务。一个后备工程师支持主程序员 的工作，并在必要时可替换主程序员的工作。
20121218C
案例：IBM的人力资源管理绝招
IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及 潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制 度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1.激励文化
20121218C
主程序员小组
可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员 来支持主程序员。 文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括： 维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数 据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研 究和评估工作等。
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
20121218C
第三节 项目团队的建设
项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力 资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技 能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备， 从而构建一个项目组织或团队。 软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析 员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、 业务专家（用户）、测试人员，等等。
责任分配矩阵
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其 角色与职责的有效工具 。
20121218C
责任分配矩阵
20121218C
团队成员管理计划
团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时 候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计 划一部分，详细程度因项目而异。
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Technical writers Administrative staff Database analysts
20121218C
团队成员的绩效评估
绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制 定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结 果反馈给职工的过程。 绩效评估程序： （1）建立业绩考核体系。 （2）将业绩期望告知员工。 （3）测量实际业绩。 （4）比较实际业绩和标准。 （5）进行矫正。
20121218C
20121218C
冲突管理
妥协（Compromising）：双方协商并且都做出一 定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方 法。 求同存异（Smoothing）：双方都关注他们同意 的观点，而避免冲突的观点。 撤退（Withdrawal）：把眼前的问题搁置起来， 等以后再解决。 强迫（Forcing）：采用一方的观点，否定另一方 的观点。一般不推荐这种方法。
软件项目管理 第八章 软件项目人力资源管理
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
20121218C
第一节 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部
环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。
20121218C
项目型组织结构的缺点
公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项 目之间缺乏信息交流。
20121218C
矩阵型组织结构
职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同 时具有两者的特征。 根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人 员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也 解体，然后各个成员再回到各自原来的部门去。 又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。
项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需 要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排 工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于 项目的顺利完成。 项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员 只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构 下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项 目经理是项目的真正、唯一的领导者。
20121218C
小组结构
2. 控制分散型（Controlled Decentralized, CD）。 小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还 设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题 的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小 组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员 组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层 次的垂直交流方式。
20121218C
弱矩阵型组织结构
20121218C
强矩阵型组织结构
20121218C
矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方 针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
20121218C
20121218C
团队成员的培训
通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综 合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高 项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比 例和人力资源管理成本。 针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本 的制约）的特点，对于团队成员的培训主要采取 短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。
3. 控制集中型（Controlled Centralized, CC）。顶 层的问题解决和小组内部协调由小组领导负责。 小组领导和小组成员之间的交流是垂直的。
20121218C
小组结构
选择小组结构时，主要应考虑以下因素： 需解决问题的难度。 程序的规模（用代码行或功能点度量）。 小组存在的时间（小组生命周期）。 问题可已被分解和模块化的程度。 对系统的质量和可靠性的要求。 系统交付日期的紧迫性。 项目所需要的交流的频繁程度。
20121218C
项目人力资源管理的基本内容： 项目经理的确定 项目组织形式的确定 项目人员的获得与配备 项目团队建设 沟通管理
20121218C
软件项目人力资源管理特性
智力密集型
劳动密集型
既是成本又是资本
软件项目
受人力资源影响大
项
项
项
目
目
目
成
成
成
员
员
员
结
责
稳
构
任
定
心
性
20121218C
20121218C
项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
20121218C
项目型组织结构
20121218C
项目型组织结构的优点
20121218C
团队成员的培训
培训方式主要有两种： 岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位
知识和项目管理知识的培训； 岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针
对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培 训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。
20121218C
冲突管理
项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点 都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常 有以下几种方法： 问题解决（Problem Solving）：双方一起积极地 定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方 案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。 这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。
20121218C
职能型组织结构
20121218C
职能型组织结构的优点
以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分 发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目 需要资源的供给和项目可交付成果的质量。 职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担 的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪 费。 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相 互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
20121218C
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 项目团队人员的配备
在对项目成员配备工作时，应根据以下原则： 人员配备必须要为项目目标服务。 “以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利
用人力资源，不能以人定岗。 项目不同阶段所需人力资源种类、数量不同，
要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的 需要加入或退出，以节约人力资源成本。
团队人员的激励
“激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励 实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机 的过程。 激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的 最大潜能。 激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素 理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公 平理论等。 激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段， 包括：物质激励、精神激励、其他激励手段
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
20121218C
第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性 项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
20121218C
小组结构
如果需解决的问题可以被高度模块化，控制集中 型（CC）和控制分散型（CD）小组结构则比较 适合。 有经验表明，CC和CD型小组产生的软件缺陷比 DD型小组少。
20121218C
主程序员小组
最早的小组结构形式是CC型，其代表是由Harlan Mills提出的“主程序员小组”（chief programmer team）。 主程序员小组的核心是一个具有丰富经验的工程 师（主程序员），他负责计划、协调和审查小组 的所有技术活动。技术成员（通常2到5人）负责 分析和开发任务。一个后备工程师支持主程序员 的工作，并在必要时可替换主程序员的工作。
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案例：IBM的人力资源管理绝招
IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及 潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制 度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1.激励文化
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主程序员小组
可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员 来支持主程序员。 文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括： 维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数 据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研 究和评估工作等。
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本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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第三节 项目团队的建设
项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力 资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技 能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备， 从而构建一个项目组织或团队。 软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析 员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、 业务专家（用户）、测试人员，等等。