管理者到底管什么

管理者到底管什么

“五好”：把人管好，把资产管好，把生产管好，把经营管好，把投资筹资管好。

管理者管什么：管人，管事，管财务（选自李伟著的《管理三件事——成就优秀领导者的基础》）。

管理者管什么？什么才是管理的根本？这是许多被提到管理岗位上的人所面临的第一个问题。一名管理者，从接到任命的那一刻起，就会思考接下来的工作内容：新的环境，新的岗位，新的人事关系，怎样做才能尽快地站稳脚跟、顺利开展工作？对此，有很多的管理书籍，提出过诸多中肯的建议，但是，这正如很多减肥的理论一样，如果忽略了少吃多动这个基本知识，一切说教都是徒劳的。

“企”字上面一个“人”字，公司所有活动，都是由人来完成的，手下无兵，就无所谓将军。对人的管理是最难的，因为人是有思想的，并且性情、习惯、能力都不尽相同——用人得力，就会事半功倍；重用庸才，就会误国误民。所以，对人的管理就是管理者的第一要务。

只管好人就行了吗？也不行。只管人不管事，就不能及时掌握公司的动向，不能详细了解生产经营，只听汇报，不明真相，就会什么事都慢半拍，就会贻误战机。所以说，管人还要管事，每个单位不都有个“人事部”吗？人和事是不分家的。

在一个单位中，除了人事之外，还有一个重要的东西要管，就是钱——随着社会主义市场经济体制的逐步建立，财会工作在企业管理中越来越占有重要的地位。必须坚持一手抓生产发展，一手抓财务管理，财务管理与管理者的成败有着密切的联系。

我们都见过很多的单位，调进来一个新领导，新领导有能力，有才华，有魄力，想做点事，结果受了不少累，得罪了不少人，公司却江河日下，自己没有业绩不说，员工也怨声载道。临到调走之时，公司帐上一塌糊涂。这就是没有抓住钱的原因。

管理上最重要的就这么三件事：人、事、财务。抓住了人，就有了权力；抓住了事，就有了成绩；抓住了钱，才能有底气。

管理者管什么：管QCD，即：管质量（Quality），管成本（Cost），管交期（Delivery）。QCD是产品三要素：质量零缺陷，成本零浪费，交期零延误（QCD不仅仅是产品的三要素，也是一个项目的三要素，即一个项目的质量、成本和进度）。

管理者管什么：管QCD+MMS，即：管质量（Quality），管成本（Cost），管交期（Delivery），管装备（Machine），管物料（Material），管安全（Safety）。QCD是产品三要素：质量零缺陷，成本零浪费，交期零延误。MMS是劳动三要素：装备零故障（劳动工具），物料零库存（劳动对象），安全零伤害（劳动者）。

管理者管什么：管理企业，管理管理者，管理员工和工作

管理者管什么：向下——管理下属，向上——管理上级，水平——管理平级，向外——管理客户、供应商等外部利益相关者，向内——管理自己（选自刘澜著的《管理十律——商学院不教的管理法则》）。

企业及其它组织中的管理者普遍存在着一个误区，就是错误地认为管理就是“管理下属”，管理者就是管理下属的人。从而完全放任自我管理，首先没有管好自己，更忽视了对上司、对平级的管理，忽视了对客户、对供应商等外部利益相关者的管理。

管理是有意识地施加影响来取得预期的成果，影响的对象不仅仅要包括下属，当然也包括了上级、平级，还包括供应商、客户等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。

管理一共有五个维度：向下——管理下属，向上——管理上司，水平——管理平级，向外——管理客户、供应商等外部利益相关者，还有向内——管理自己。几乎每一个管理者的工作都包括了这五个维度，只是侧重点可能不同而已，但是五维俱全，相互影响。比如销售经理，工作重心通常是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。又比如培训经理，工作重心其实是水平的那一维：了解其他部门的培训需求，并有针对性地为其设计或采购课程。同时，培训经理也要向外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——只有了解客户有怎样的需求，才会知道职工在满足客户需求上有怎样的欠缺，才会知道应该对职工做怎样的培训。这五个维度，说起来简单，做起来复杂。首先，五个维度之间的关系很复杂，互相影响。其次，单独看任何维度也都不简单。在每个维度上，管理者要管理的其实都不是具体的“人”，而是“关系”。就拿向下管理这一维度来说，即使管理者的下属只有A、B、C三个人，管理者要管理的可不仅仅是管理者和A、B、C 三个人之间的关系，管理者还要管理AB之间、BC之间、AC之间的两两关系，甚至还要管理其中的两个人形成的组合与另一个人之间（比如AB之间形成的小团体和C）的关系。

实质上，管理的对象应该是“关系”，我们不能简单地把管理对象看作“人”。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的“关系”。只有这样去想，才会把管理变成互动的，而

不是一厢情愿的、自作主张的霸王式思维。而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的“关系”。只有这样去理解，才会真正分清管理单个下属和管理一个“团队”的不同。只有充分关注下属的感受，充分照顾下属的关切，充分尊重下属的人格，把下属真正当成“人”而不是当成机器来对待，而且还要能够耐心地、细致地处理好相互之间的关系，才能修炼成一个真正的“团队”管理者，而不是一个“团伙”的头儿。

企业管理者最最基本的职责就是：

治理混乱，保障有序。管控目标，梳理人心。承担责任，争取结果。管好自己，管好他人，管好组织。管好企业，管好管理者，管好员工和工作。实现所负责团队的目标使命，帮助所带领的团队成员成功。

杰克·韦尔奇认为：“在你成为领导之前，成功只与你自己的成长有关，当你成为领导之后，成功只与团队的成长有关。”“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”

只有落后的领导，没有落后的群众。

只有不好的领导，没有不好的组织。

企业好不好，关键在领导。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

资本和技术只有在卓有成效的管理者的有效组织下，才能够产生出有效的生产力。

企业的竞争实质上是管理水平的较量，资源（知识、劳动、资本）的可获得性是平等的、开放的，而通过管理实现资源的优化配置，并赢得效益在企业间却存在着差异。就像下棋一样，两个人手中掌握的资源是一样的，但是下的最终结果却是不同的。同样的人、财、物资源，有人做盈利，有人却干亏损，差别就在于管理。

一流的技术，一流的设施，更需要一流的管理（然而现实的状况往往却是：一流的技术，一流的设施，三流的管理）。

管理好，公司兴；

管理乱，公司衰。

团队打天下，管理定江山。

管理出效益，管理出质量，管理出效率，管理出竞争力。

管理与其他生产要素的关系是乘数效益，而非简单的叠加关系。据测算，对一个企业经营业绩的贡献：投资占1分，科技占3分，管理占6分。在企业中真正把知识变成财富的是管理者。管理人员的作用要大于业务员。管理创新的价值等于3～10倍技术创新（数据摘自郭重庆院士《中国制造业企业缺什么？》一文）。

彼得·德鲁克认为：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，‘生产资源’始终只是资源，永远不会转化成为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势”。“技术和资本仅都是些工具。”

管理得好的企业总是枯燥乏味的，没有激动人心的事情发生（管理不好的企业，倒是每天都有烦人的事情发生，不是出现发交问题，就是质量问题，或者是安全事故或装备事故等）。

管理得好的企业都是按部就班的、有秩序的、稳定的、均衡的。

管理得好的企业，其管理方式都是润物细无声的，不知不觉的，潜移默化的，都是治未病式的，而不是运动式的，不是暴风骤雨式的，更不是鸡飞狗跳式的。

所有的异常都是不应该发生的，如果发生了就说明我们的管理出了问题。

没有谁能未卜先知，但我们却能做到未雨绸缪，防患于未然。

关键就是要看我们是否对变化点和不稳定点做到了有效的管控，风险点和隐患点是否得到了及时的识别和管理。

作为企业的管理者，首先要端正的就是自己的态度，首先要管好的恰恰就是管理者本人，做好自己要远胜于苛求别人。管理者永远也不要抱怨问题，更不要去抱怨员工。

集团公司董事长对于企业管理者的基本要求：

严格自律，善于沟通，勇于担当。

懂经营，会管理。

敢于直面问题，勇于从严治企，善于自我净化。