绩效计划和绩效实施
(绩效考核)绩效管理实施纠偏
绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
绩效管理四个阶段缺壹不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每壹个阶段的效果。
笔者于绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第壹次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。
下面从绩效管理的四个阶段入手来和大家共同探讨企业于绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。
绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的壹个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。
员工和直接上级共同制定绩效计划，且就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成壹致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
这壹阶段企业可能会于目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。
1．追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工均背上和他工作关联的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参和关键业绩考核的工作而放弃那些没有参和关键业绩考核的部分。
之上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。
关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位能够于5个左右，多的能够达到8个，可是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子壹把抓”，考核没有重点之分了。
至于管理者担心如何能够保证没有参和关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，壹方面我们能够通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外仍需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这壹目标，毕竟绩效管理只是壹种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。
如何做绩效实施
如何做绩效实施绩效实施是组织在实践过程中根据实际情况的变化不断地对绩效计划阶段所设定的绩效目标进行修正和完善，保证其顺利实现的过程。
在这一过程中，员工根据绩效计划任务书实现自己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在问题，帮助下属不断改变工作方法和技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，从而保证绩效计划的落实和完成。
由绩效实施的定义、特点我们可以总结得出绩效实施的实质：绩效实施实际上是对绩效目标加以纠偏和修正的过程，在一定程度上又可以称作绩效执行。
从本质上来讲，绩效实施的过程就是监督、指导、帮助和提升的过程。
一、绩效实施的前期准备（一）明确绩效实施的目标在绩效管理系统中，绩效实施之前是绩效计划的阶段，这一阶段的主要任务就是根据组织战略和外部环境制定出客观的符合自身实际的绩效目标。
管理者向员工传达绩效实施目标的渠道主要有：网络；会议传达；员工培训；宣传栏通知；小组互助等方式。
（二）制定绩效实施的行动计划根据组织实际情况结合绩效计划制定适应组织绩效管理体系的，科学合理的绩效实施的行动计划在绩效实施过程中也是必不可少的。
（三）进行绩效实施的前期宣传为了让全体员工更好地理解绩效实施的目的和意义，进而积极支持绩效实施的各项工作，最终全面落实绩效实施的目标，组织必须要进行一定的有效的和有针对性的宣传和动员。
更重要的是，如前所述绩效实施必须要遵循广泛参与的原则，所以，一定的宣传对于组织内部员工的共同参与是有很大的影响的。
（四）做好绩效实施的各种培训绩效实施前的培训准备包括对于管理层的培训和对员工的培训。
对管理层的培训目的是提高他们自身的业务能力，培养他们自身的宏观决策和对组织环境变化的感知能力，以减少因为其能力的欠缺所带来的人为的方向性的错误。
对员工的培训目的主要是加强员工对绩效实施的意义的全面认知，提高绩效实施过程中所需要的各项知识和技能，比如广泛参与曰标的设定，信息资料搜集处理的技术以及工作中的沟通技巧等。
绩效管理
绩效管理·17个核心概念及9个考核方法（附：考核样表）一、核心概念1. 绩效：指组织为实现其目标而采取的各种行为的结果，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。
人力资源管理中的绩效主要指员工绩效。
2. 绩效管理：指组织的管理者将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系传递给员工，并在持续不断沟通的过程中，帮助员工消除工作中的障碍，提供必要的支持、指导，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。
3. 绩效计划：指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
4. 绩效实施：指管理者与员工按照计划开展工作，协同前行，共同承担绩效目标的完成任务。
期间需要做两个方面的事情：对绩效计划实施过程的监控、为绩效考核做准备。
5. 绩效考核：指依据在绩效计划期间制定的绩效指标和标准与在计划实施中所收集到的反应员工绩效表现的数据和事实，对组织和员工个人的绩效目标完成情况进行考核。
6. 绩效反馈：指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
7. 配对比较法：将每一个被考核人员都与团队中其他成员进行比较，认为绩效更好的得1分，绩效不如对比对象的得0分，比较结束后，将每人得所的总分加总就可以得到这个员工的相对绩效，然后根据这个得分评价被考核员工的绩效好差。
8. 等差图表法：主要考虑两个因素：一是考核项目，而是评定分等。
确定这两个因素后，即可有考核者按照评定图表的要求对被考核者打分。
考核的项目根据具体的考核对象而不同，常见的考核项目有品德、知识、能力、业绩等。
这些不同的考核项目又可以依据考核的对象细分为多个档次。
一般来说，等差图表法多以主观述述或数字等级作为考核的尺度。
9. 要素评定法：由于考核项目有不同的重要性，要考虑到加权的因素，将不同的项目赋予不同的重视程度，这个重视程度可以通过他们各自的分值范围体现。
绩效计划的实施步骤
绩效计划的实施步骤
绩效计划是组织内管理绩效和奖惩的重要工具。
通过有效的绩效计划，可以激励员工的工作表现，提升整体团队的绩效水平。
下面将介绍绩效计划的实施步骤。
第一步：设定绩效目标
在制定绩效计划之前，首先需要确定明确的绩效目标。
这些绩效目标应当与组织的战略目标相一致，明确可衡量的指标，并与员工的工作职责相关联。
第二步：制定绩效标准
在制定绩效计划时，需要建立评价标准，明确各项指标的评估方法和标准。
这些标准应当能够客观地反映员工的工作表现，避免主观性评价的偏差。
第三步：沟通与培训
在实施绩效计划之前，组织需要进行充分的沟通与培训，让员工了解绩效计划的内容、标准和评估方法。
同时，通过培训提升员工的绩效意识和技能。
第四步：监督和评估
实施绩效计划后，需要进行持续的监督和评估。
定期与员工进行反馈，及时发现问题并采取措施加以改进。
同时，对绩效计划的实施效果进行评估，及时调整和优化。
第五步：奖惩机制
绩效计划的实施需要建立完善的奖惩机制。
对于表现优秀的员工，可以给予奖励，激励其持续提升；对于表现不佳的员工，应当及时进行纠正和培训，避免影响整体绩效。
结语
绩效计划的实施是组织管理的重要环节，通过合理设定目标、建立评价标准、进行沟通与培训、监督评估以及建立奖惩机制，可以有效提升员工工作表现，推动组织整体绩效提升。
只有通过持续的努力和改进，才能实现组织绩效的持续提升。
绩效管理实施的四个阶段
绩效管理实施的四个阶段对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。
其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。
绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。
一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。
其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。
对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。
许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。
2.突出个人表现，有增长。
对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。
3.目标值设置的严肃性。
设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。
对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
实施绩效管理有哪些步骤
实施绩效管理有哪些步骤?导读：绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效指导交流、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提高的持续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
实施绩效管理有哪些步骤?实施绩效管理的步骤是什么?让我们看看!绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效指导交流、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提高的持续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
绩效管理有哪些步骤?绩效管理的过程通常被视为一个循环。
这个循环通常包括五个步骤:1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节，发生在新的绩效期的开始。
制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。
绩效计划制定后不会一成不变。
随着工作的发展，工作计划会根据实际情况不断调整。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者需要就被管理者的绩效预期达成共识。
在共识的基础上，被管理者承诺自己完成工作目标。
管理者和被管理者的共同投资和参与是绩效管理的基础。
绩效管理是一项合作活动，由工作执行者和管理者承担。
绩效管理的过程是一个连续的过程，而不是一年只进行一两次活动。
绩效计划包括以下内容:(1)员工在本次业绩期间应达到的工作目标是什么?(2)制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。
达到目标的结果是什么?这些结果可以从哪些方面来衡量，判断标准是什么?(3)从哪里获取有关员工工作结果的信息?员工的工作目标是什么?2.绩效实施与管理制定绩效计划后，评估人员开始按计划工作。
在工作过程中，经理应指导和监督被评估人员的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划。
在整个绩效期间，经理需要不断指导和反馈员工。
3.绩效评估绩效期结束时，主管人员应根据预先制定的计划对下属绩效目标的完成进行评估。
绩效评估的基础是双方在绩效期开始时达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施和管理过程中，收集的能够解释被评估人绩效的数据和事实可以作为判断被评估人是否符合关键绩效指标要求的证据。
绩效考核计划及实施方案7篇
绩效考核计划及实施方案7篇绩效考核计划及实施方案【篇1】根据公司的有关规定及原则，制定_年年终员工综合绩效考核实施方案，具体如下：一、考核目的及原则(一)目的1、及时、合理、有效地评价员工_年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
(二)考核原则业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。
试用(见习)期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织(一) 公司成立年终绩效考核办公室：办公室主任：办公室副主任：成员：绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
(二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
(三)各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成_年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式(一)考核要素1、部门领导考核_年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效(占权重40%)：取_年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议(占权重40%)：(1)部门正职(含主持工作副职)：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。
领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。
民主评议(占权重20%)：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。
绩效考核实施细则
绩效考核实施细则绩效考核实施细则(10篇)绩效考核实施细则11. 绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写《部门目标管理计分卡》，确定考核指标的目标值和权重，制订具体工作任务计划；各部门经理根据《部门目标管理计分卡》与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写《工作任务考核表》。
2. 绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布上季度绩效考核工作正式开始。
3. 分发《部门目标管理计分卡》：绩效考核动员会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放《部门目标管理计分卡》。
4. 提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。
5. 部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对《部门目标管理计分卡》进行评分。
如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
6. 回收《部门目标管理计分卡》：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的《部门目标管理计分卡》、提交人力资源部。
7. 部门考核结果的统计处理：人力资源部对《部门目标管理计分卡》中的数据进行审核、统计，并填写《部门目标管理计分卡》汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开始后第4个工作日9：00之前将《部门目标管理计分卡》汇总表以及有关的原始表单提交总经理。
8. 部门目标责任制考核结果的审批：总经理对《部门目标管理计分卡》汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
9. 部门目标责任制考核结果的反馈：人力资源部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。
10. 被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，绩效考核方案部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的`考核结果，被考核人（部门内员工）填写《工作任务考核表》中应由被考核人填写的部分，完成自评。
绩效计划与实施绩效考核
绩效计划与实施绩效考核绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
而实施绩效考核就是要根据绩效计划来进行操作，通过它来提升企业业绩。
以下是深圳企业培训机构本汇宝提出的一些看法。
1.成立绩效管理专案组织按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。
资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。
由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。
原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。
2.分解个体目标小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。
逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。
对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。
3.制订绩效计划按照既定目标，制订年度绩效计划。
对为达成绩效目标创造条件，提供资源。
包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。
并形成书面的绩效目标与计划图。
4.制订绩效考核办法依据绩效计划，选定考核方法。
成熟期的企业可采用BSC考核方法。
总体上采用多种考核方法并举进行。
可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。
5.使被考核人接受考核办法利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。
6.试行绩效考核政策宣传期和试行期被认为是导入期。
绩效考核组织与实施的步骤
绩效考核组织与实施的步骤引言绩效考核是组织管理中的重要环节，可以有效地评估员工的工作表现并提供改进机会。
为了确保绩效考核的公正性和准确性，组织需要有一个清晰的步骤来组织和实施绩效考核。
本文将介绍绩效考核组织与实施的具体步骤，以帮助组织建立有效的绩效考核流程。
步骤一：制定绩效考核目标第一步是制定明确的绩效考核目标，这些目标应与组织的战略目标和员工的职责和职位要求相一致。
这些目标应该是可量化和可衡量的，并且能够在一段时间内进行评估。
在制定绩效考核目标时，需要确保它们是可行和具有挑战性的，以激励员工努力工作并实现个人和组织目标。
步骤二：准备绩效考核工具和材料在进行绩效考核之前，组织需要准备一系列绩效考核工具和材料，以便评估员工的工作表现。
这些工具和材料可以包括但不限于： - 工作目标和职位要求的清单 - 评分标准和评估指标 - 自评表和同事评估表 - 绩效考核问卷 - 反馈意见和建议的记录准备绩效考核工具和材料是确保考核过程顺利进行和结果准确可靠的重要一步。
步骤三：设定绩效考核时间表绩效考核需要有明确的时间表，以确保考核过程及时进行和结果及时反馈。
在设定绩效考核时间表时，需要考虑以下因素： - 考核周期是否符合组织的需求和员工的工作周期 - 考核时间是否与员工和管理者的工作负荷相匹配 - 考核结果是否能够及时反馈给员工，以便他们可以及时进行改进和调整设定绩效考核时间表是确保绩效考核过程高效和及时完成的重要一步。
步骤四：进行绩效评估在开始绩效评估之前，需要确保评估人具备评估员工表现的能力和知识。
在进行绩效评估时，可以采用以下方法： - 直接观察员工的工作表现 - 与员工进行面谈和讨论 - 收集反馈意见和评估指标的数据评估人应该根据事实和数据进行评估，并根据预先设定的评分标准对员工的绩效进行评估。
步骤五：收集绩效评估结果在完成绩效评估之后，需要收集和整理评估结果，以便进行后续的分析和决策。
收集绩效评估结果时，可以采用以下方法： - 汇总评估指标和分数 - 生成绩效评估报告 - 将结果与员工的目标和职位要求进行对比收集绩效评估结果是为了提供决策依据和改进机会。
绩效管理中的绩效计划与执行
案例分享
总结词：科学合理
详细描述：该公司制定了一套科学合理的绩效管理体系，通过明确员工职责、设定具体目标、定期评估和反馈等方式，有效提升了员工的工作积极性和工作质量。
总结词：关键指标
详细描述：该部门在设定KPI时，注重选取关键指标，并确保这些指标能够反映部门的核心业务和目标。同时，他们还不断优化和调整这些指标，以适应业务变化和市场需求。
及时反馈
根据评估结果，给予相应的奖励或惩罚，激励员工改进工作表现。
激励与惩罚
根据评估结果，为员工提供针对性的培训和发展机会。
培训与发展
绩效改进
对绩效不佳的原因进行深入分析，找出根本问题所在，为改进提供依据。
原因分析
根据原因分析，制定针对性的改进方案，明确改进目标和措施。
改进方案
制定详细的实施计划，明确改进措施的执行时间、责任人及资源需求。
在实施过程中，对改进计划进行实时监控，根据实际情况及时调整计划，确保实施效果。
监控与调整
制定实施计划
效果评估
对改进效果进行评估，通过对比改进前后的绩效指标，分析改进方案的成效。
持续改进
根据效果评估结果，总结经验教训，持续优化改进方案，促进绩效的持续提升。
ห้องสมุดไป่ตู้
绩效管理中的挑战与对策
总结词
员工参与度低是绩效管理中常见的问题，它可能导致员工对绩效目标缺乏认同，影响工作积极性和执行力。
详细描述
当员工在制定绩效计划时没有充分参与，他们可能对目标的理解不够深入，缺乏完成任务的主动性和责任感。这可能导致员工在执行过程中缺乏动力，甚至产生抵触情绪。
总结词：评估标准模糊是绩效管理中常见的问题，它可能导致评估结果不公正、不客观，引发员工的不满和质疑。
第四章绩效计划与绩效实施
第四章绩效计划与绩效实施1，绩效计划的含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。
可以从以下几个方面来理解A，绩效计划的制定主体是管理者和员工绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事，而且也是各职能部门经理和员工双方的事，因此绩效计划应该由人力资源管理者，各职能部门经理以及员工本人三方面来共同承担，各职能部门经理可以看作是整个绩效计划工作的最终负责人，由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定绩效计划会使整个计划更加具有现实性和可操作性，更有利于个职能部门内部人员之间的整合。
B，绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。
C，绩效计划是个双向沟通的过程D，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺2，绩效计划的作用：指向作用，绩效计划作为行动的纲领和指南。
操作作用，绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员，职能部门经理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与感，使绩效管理更具操作性。
弥补作用，绩效计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性，绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测未来绩效管理可能发生的变化，尽可能的把握发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最大限度的提高绩效计划的科学性。
3绩效计划的内容：包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价，KPI虽然正确强调了战略成功实施必须有一套紧密相关的关键绩效指标来保证，但KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种关键因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范畴，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水平等无形资产的管理，也属于绩效管理的范畴。
由于企业绩效主要是通过人，企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反映的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者根据企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理提供了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成绩效计划服务的。
绩效计划应依据企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自身等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效实施与辅导绩效实施与辅导环节，也是绩效计划的执行环节，之所以加上“辅导”二字，是因为要强调上级主管对下级工作的辅导。
绩效实施与辅导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和监督，帮助下属制定更详细的工作计划，并跟踪绩效计划和工作计划的实施情况，及时地帮助下属排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助下属修订绩效计划。
通过绩效辅导，可以帮助部门和员工不断改进工作方法和技能，随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离，从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以能顺利地完成绩效目标，实现企业的战略目标。
绩效计划实际执行方案
绩效计划实际执行方案1. 引言绩效管理是组织中实现目标和成功的关键组织过程之一。
绩效计划是绩效管理的重要组成部分，它定义了组织的目标和期望，并制定了实现这些目标的具体措施和时间表。
本文档旨在提供一个详细的绩效计划实际执行方案，以确保绩效目标的达成。
2. 绩效目标绩效目标是绩效计划的核心，在制定绩效目标时，需要考虑组织的战略目标和业务需求。
我们的绩效目标如下：1.提高销售团队的整体销售额，实现年度销售增长10%；2.提高客户满意度，达到85%以上；3.减少产品质量问题，降低产品退货率至3%以下；4.提高员工培训参与率，达到80%以上；5.减少员工离职率，降低至10%以下。
3. 绩效指标基于上述绩效目标，我们制定了一系列绩效指标来衡量绩效目标的实现情况。
以下是我们的主要绩效指标：3.1 销售增长率销售增长率是衡量销售团队绩效的重要指标。
我们将每月统计销售额，并计算月销售增长率，以确保年度销售增长10%的目标的实现。
同时，我们将每季度对销售团队进行绩效评估，并根据评估结果制定相应的激励措施。
3.2 客户满意度客户满意度是衡量客户对我们产品和服务满意程度的指标。
我们将定期进行客户满意度调研，并根据调研结果制定改进措施，以提高客户满意度。
同时，我们将设立客户投诉处理流程，并及时响应客户的反馈。
3.3 产品退货率产品退货率是衡量产品质量的指标。
我们将每月统计产品退货率，并根据退货原因分析制定改进措施，以降低产品退货率。
同时，我们将加强对产品质量的监控和检测，确保产品质量符合标准要求。
3.4 员工培训参与率员工培训参与率是衡量员工培训效果的指标。
我们将每季度统计员工培训参与率，并根据参与率结果制定相应的培训计划和资源。
同时，我们将鼓励员工参加内外部培训，并提供必要的培训支持。
3.5 员工离职率员工离职率是衡量员工满意度和组织稳定性的指标。
我们将每季度统计员工离职率，并根据离职率结果分析原因，采取相应的管理措施，以降低员工离职率。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案旳详细实行措施和环节就绩效管理旳详细实行来讲，绩效管理重要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实行绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效成果旳应用这六个循环阶段。
做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段旳实行细节。
（一）制定绩效计划阶段。
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目旳旳时间、责任、措施和过程进行沟通，以确定员工以什么样旳流程，完毕什么样旳工作和到达什么样绩效目旳旳一种管理过程。
从这个定义，我们不难看出，绩效计划重要包括两大部分，一部分是指绩效管理实行旳详细计划，一部分就是指绩效目旳确实定。
一般来讲，制定详细旳绩效实行计划重要是对绩效管理旳整个流程运作从任务上，时间上，措施上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一详细时间段开展什么工作以及谁来做，做旳详细效果要到达什么水平和层次等细节性问题。
在制定详细旳绩效实行计划需要注意旳是绩效实行计划力争切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。
由于只有真正细化旳，切实可行旳实行计划才能有效指导实行过程旳每一环节，而采用隐晦或过于宏观旳字眼描述旳计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理旳实行。
至于制定绩效目旳，企业需要把握两个关键问题：第一，制定旳绩效目旳要来源和支撑企业战略目旳旳实现，毕竟实现企业战略目旳是整个人力资源管理旳落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性旳措施制定广大员工认同旳绩效目旳由于只有企业与员工双方承认旳绩效目旳才能对员工产生实质性旳鼓励和导向作用。
同步融入于员工智慧旳绩效目旳也有助于顾全目旳旳现实性和可操作性。
详细来讲，制定一种可行旳绩效目旳要做好三方面旳工作：其一，弄清企业未来一段时间内旳战略目旳，并根据企业既有旳实际状况从战略目旳中提炼出绩效目旳；其二，弄清部门和岗位旳职责，并根据其分解企业层次旳绩效目旳，形成各部门和各岗位自身旳绩效目旳；第三，制定绩效目旳时要知晓企业和部门内外部环境，使制定旳绩效目旳可以与企业内外既有旳环境状况和外来预测旳环境走势相协调。
绩效管理是绩效计划、绩效实施
绩效管理是绩效计划、绩效实施绩效管理是组织对员工绩效进行计划、监控和评估的过程。
它涉及确定期望的绩效水平、建立绩效标准、监控员工的工作表现以及提供反馈和奖惩措施。
绩效管理旨在帮助组织达成目标，同时激励员工发挥其最大潜力。
绩效计划绩效计划是绩效管理的基础，它包括确定绩效标准、设定目标和制定实施计划。
在制定绩效计划时，组织需要考虑到员工的能力、工作性质和组织目标。
绩效计划应当明确员工的责任、目标和期望的绩效水平，以便员工清晰地了解自己的工作任务和标准。
绩效计划还应当包括绩效评估的时间表和方法。
组织可以使用多种评估方法，如360度反馈、绩效评分表和绩效面谈等。
通过设定明确的绩效标准和评估方法，可以帮助员工了解自己的表现和发展方向，同时也为组织提供了有效的监控和评估手段。
绩效实施绩效实施是绩效管理的执行阶段，包括监督员工的工作表现、提供反馈和奖惩措施。
在绩效实施过程中，领导者需要与员工保持沟通，及时提供反馈和指导，帮助他们达成绩效目标。
同时，组织也应当根据员工的表现提供奖励或惩罚，以激励员工继续优秀表现或改进不足之处。
另外，绩效实施还需要关注员工的发展和成长。
组织可以通过培训和发展计划，帮助员工提升能力和技能，从而提高绩效水平。
在绩效实施过程中，组织和员工应当密切合作，共同努力实现绩效目标，实现组织和员工的双赢。
综上所述，绩效管理包括绩效计划和绩效实施两个阶段，通过明确目标、设定标准和提供反馈，帮助组织和员工实现共同的目标。
绩效管理是组织管理中至关重要的一环，能够有效提升组织的绩效和员工的工作表现，实现共同发展和成功。
绩效计划以及实施方案
绩效计划以及实施方案一、绩效计划的重要性。
绩效计划是组织实现战略目标的重要工具，它能够帮助组织明确目标、激励员工、提高工作效率，从而实现组织的长期发展。
一个完善的绩效计划能够促进员工的积极性和创造性，提高工作质量和效率，有利于员工的职业发展，也有利于组织的长期发展。
二、绩效计划的制定原则。
1. 目标明确性，绩效计划的目标必须明确具体，能够量化，便于员工理解和执行。
2. 公平公正，绩效计划的制定要公平公正，不能偏袒某些员工，要根据员工的实际表现来确定绩效奖励。
3. 激励导向，绩效计划要能够激励员工，让员工认可和接受绩效计划，从而提高工作积极性和效率。
4. 可操作性，绩效计划要具有可操作性，不能过于复杂，员工能够理解和执行。
5. 持续改进，绩效计划要能够持续改进，随着组织目标的变化和员工表现的变化而进行调整。
三、绩效计划的实施方案。
1. 设定明确的绩效指标，根据组织的战略目标，制定明确的绩效指标，包括个人绩效指标和团队绩效指标，能够量化、可衡量和可达成。
2. 建立有效的绩效评估体系，建立科学、公正、可信的绩效评估体系，包括自评、上级评、同事评等多维度评价，确保评价结果客观公正。
3. 制定奖惩机制，根据绩效评估结果，制定奖惩机制，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工给予相应的惩罚。
4. 提供培训和辅导，为员工提供相关的培训和辅导，帮助员工提升工作能力和技能，提高绩效水平。
5. 定期评估和调整，定期对绩效计划进行评估，根据评估结果进行调整，确保绩效计划的有效性和可持续性。
四、绩效计划的实施效果。
通过以上的绩效计划实施方案，可以有效提高员工的工作积极性和效率，激励员工为组织的战略目标努力奋斗，提高工作质量和效率，从而实现组织长期发展的目标。
综上所述，绩效计划是组织实现战略目标的重要工具，它的制定原则和实施方案对于组织的长期发展至关重要。
只有建立科学、公正、可信的绩效计划，才能够有效激励员工、提高工作效率，实现组织长期发展的目标。
简要说明绩效考评控制的基本流程和方法
绩效考评控制的基本流程和方法绩效考评作为企业人力资源管理中的重要环节，对于提高员工工作积极性和企业整体绩效具有重要意义。
本文将简要介绍绩效考评控制的基本流程和方法，主要包括确定绩效目标、制定绩效计划、实施绩效考核、绩效面谈与反馈、制定绩效改进计划、持续监控与评估、奖励与激励制度、定期绩效总结和调整绩效目标等方面。
一、确定绩效目标确定绩效目标是绩效考评的基础，需要根据企业战略目标、部门职责和岗位职责等因素制定具体的、可衡量的、可达成和有时间限制的目标，以确保员工的工作与企业目标保持一致。
二、制定绩效计划制定详细的绩效计划是绩效管理的关键步骤，需要明确员工的绩效指标、工作目标、任务分工和时间安排等，以确保员工能够有序地开展工作。
三、实施绩效考核实施绩效考核是绩效管理的核心环节，需要定期对员工的工作表现进行评估，以便及时发现问题和改进工作。
在考核过程中，需要采用多种方法，如目标管理、360度反馈等，以确保考核结果的客观性和公正性。
四、绩效面谈与反馈绩效面谈与反馈是绩效管理的关键环节，需要及时与员工进行沟通，了解员工的工作状况和存在的问题，并给予有针对性的指导和建议。
同时，还需要及时向员工反馈考核结果，以便员工能够及时了解自己的工作表现和需要改进的方面。
五、制定绩效改进计划制定绩效改进计划是绩效管理的必要环节，针对员工在工作中存在的问题和不足之处，制定具体的改进措施和计划，以提高员工的工作能力和绩效水平。
六、持续监控与评估持续监控与评估是确保绩效管理有效性的重要手段，需要定期对员工的工作表现进行跟踪和评估，以便及时发现问题并采取相应的措施。
同时，还需要对整个绩效管理体系进行持续的改进和优化，以确保其适应企业发展的需要。
七、奖励与激励制度奖励与激励制度是提高员工工作积极性和绩效水平的有效手段，需要根据企业的实际情况制定具体的奖励和激励措施，如晋升、加薪、奖金等，以激发员工的潜力和创造力。
八、定期绩效总结定期绩效总结是梳理和总结一段时间内员工工作表现和绩效成果的重要环节，可以帮助员工全面了解自己的工作状况和存在的问题，同时也可以为企业的人力资源决策提供依据。
实施绩效的步骤
实施绩效的步骤简介实施绩效是组织的管理过程中非常重要的一步。
通过确立绩效目标、制定绩效计划、评估绩效结果并进行调整，组织能够提高工作效率、激励员工、优化资源配置并实现战略目标。
本文将介绍实施绩效的步骤，并提供一些关键的要点。
步骤一：确立绩效目标1.定义和明确绩效目标，确保其与组织的战略目标相一致。
2.将绩效目标与具体的岗位职责、团队任务及个人贡献相对应。
3.制定SMART原则：确保绩效目标具体、可衡量、实现可行、合理及与时间相关。
步骤二：制定绩效计划1.根据绩效目标，制定相应的绩效计划，明确工作任务、时间安排及工作重点。
2.确定工作所需的资源及支持，以保证任务完成。
3.确定绩效评估的标准和方法。
步骤三：跟踪与监控绩效1.建立有效的绩效监控系统，及时收集绩效数据。
2.对绩效数据进行分析，确定绩效的问题与优势所在。
3.及时给予员工或团队反馈，鼓励优秀，提供改进的建议。
步骤四：评估绩效结果1.根据绩效目标，进行定期的评估绩效结果。
2.使用合适的绩效评估工具，如评分法、360度反馈等，来客观地评价绩效。
3.分析绩效结果，确定绩效的优点及不足之处。
步骤五：调整绩效管理1.基于绩效评估结果，进行必要的改进和调整。
2.着重发展员工的潜力，提供必要的培训和发展机会。
3.根据绩效情况，进行激励措施的调整，如奖金、晋升等。
要点总结•确立绩效目标是实施绩效的关键。
•制定绩效计划要明确任务和支持资源。
•跟踪和监控绩效有助于及时发现并解决问题。
•评估绩效结果需要客观和全面的方法。
•调整绩效管理根据评估结果进行合理的改进。
通过以上步骤的实施，组织可以建立一套完善的绩效管理系统，提高工作效率和员工表现，从而有效地实现战略目标。
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离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者
来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发 挥对员工的激励与牵引作用。
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（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？
每项工作完成的期限是什么时候？ 每项工作要达到什么样的结果？ 如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从什么地方获取工作结果的信息？ 各项工作目标的权重如何？ 需要组织提供哪些资源和支持？ 员工可能会遇到那些困难和障碍？ 经理会为员工提供哪些帮助和支持？ 绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？
们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有 助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。
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心理学家多伊奇的承诺实验
被试组
无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
改变最初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
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3、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用
绩效计划是绩效管理最为重要的环节
绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段
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二、绩效目标的设定
绩效目标的来源 SMART原则
绩效目标
绩效目标的类型
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1、设定绩效目标的SMART原则
2、绩效计划的特点
绩效计划的主体是管理者与被管理者
绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺
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（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者
在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理
者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划 要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还 必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工 的工作积极性，保证组织目标的实现。
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（2）行为导向的指标
行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现 出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他 们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事 的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定 具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工 作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现 出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩 效评价中的评价标准难以客观化的难题。
S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确
描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避 免模糊不清的目标； M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标 应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间 等，从而可以客观地衡量； A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过 一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的； R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目 标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组 织战略目标的实现； T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求 的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。
社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某
项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们 会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不
会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能
性越小。
除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程
度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人
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被管理者需要说明的是：
自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么
认识的？
有哪些不理解或不清楚之处？ 自己准备如何完成这些工作目标？ 完成工作过程中可能会遇到那些困难？有
哪些顾虑？
需要组织及相关岗位提供什么样的资源和
支持？
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（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺
绩效计划和绩效实施
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本讲主要内容
一、绩效计划的含义和特点 二、绩效目标的确定 三、绩效计划制定的方法与程序 四、绩效的实施与辅导
五、绩效的实施过程中的绩效沟通
六、绩效信息的收绩效计划的含义和特点
1、绩效计划的含义 2、绩效计划的特点 3、绩效计划在绩效管理系统中的地位 与作用
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例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待
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1、绩效计划的含义
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望 并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说 明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望 员工表现出来的行为和技能。
绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。
简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什
么和如何做。
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（3）绩效计划是一个双向沟通的过程
管理者要向被管理者解释和说明的是：
在下一个考核周期内组织的目标是什么？ 为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承
担的任务是什么？ 为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管 理者完成的工作任务是什么？ 被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？ 各项任务应在什么期限前完成？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源
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2、绩效目标的来源
来源于公司战略目标或部门目标 来源于部门及岗位职责
来源于客户的需要
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3、绩效目标的类型
（1）结果导向的目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段 性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩 效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标： 2004年底，在预算范围内市场份额提高5%； 2004年度客户满意度要达到95%； 2004年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人 民币； 2004年新增客户560个； 2004年客户流失率低于10%。 客户回访率30%以上